第一节 如何招到最满意的员工
顾客是本，员工是根。没有好员工的便利店又怎么能向顾客提供好的服务呢？因此，真正的优秀服务是从优秀的人力资源开始的。只有招到素质好的员工，并在门店中进行有效的训练与指导，才能使门店焕然一新，充满生机与活力，令自己的店面成为每个顾客欣然向往的去处。
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对于直接面向顾客服务的便利店而言，员工的素质、对企业理念的接受程度是极为重要的。7-11通过有效的方法，源源不断地为飞快壮大的7-11事业注入新的元素与动力。由于兼有直营与加盟店的多样体系，7-11在进行员工招募时，采取了以总部为主，兼顾分店的做法。
1、通过媒体进行公开招聘。
有好的员工才能有好的执行与服务，门店也才有好的发展。7-11深谙此道。因此，其一大方式就是广撒英雄贴，吸引人才上门。让我们来看一则香港7-11在当地媒体《香港经济日报》上所做的一则带宣传性质的招聘广告：
7-Eleven聘Category Manager——Fresh&ast Food。
相信香港人对7-Eleven耳熟能详，全港超过440家，遍布大街小巷，该公司现聘请新鲜及快餐式食物的Category Manager，职位要求如下：
大学毕业，主修商业。
最少5年于相当规模的快速流动消费产品公司工作经验。
卓越的分析力、谈判及陈述技巧。
新鲜及快餐式食物是7-Eleven一个主要的焦点，担任这个职位，须计划及执行推广活动，与供货商谈判达至最佳履行水平，发掘及引入潜在合作伙伴等等。超市在香港发展蓬勃，新鲜食物更是几大超市主力发展新方向之一，所以这是一个不错的机会。
如欲申请者，请电邮至XX@dairy-farm.com.hk。读者并可参阅逢星期五出版的《Career Times》，或浏览www.careertimes.com.hk，内里有更多招工介绍。
现在，随着互联网的深入人心，7-11往往喜欢把详细的征人项目与工作地点等在网络上进行公布，由求职者自己填写履历表应征，再用电子邮件发至7-11处。这样，既可节省不少的广告费，也可以大大提高招聘工作的效率，并可以减少纸张、油墨等物质的耗费。
2、面向校园和军营。
为什么7-11乐于每年在校园、军营（在日本为自卫队）中进行企业的征才活动，这是因为，7-11认为，应届毕业生有冲劲，且较少接触到社会上形形色色或好或坏的思想，这有利于统一在7-11的旗帜下，进行有效的管理和激发最大的创造性。7-11把初出校园的大学毕业生视为“社会新鲜人”，认为他们可以在工作中很快就能体会和接受企业历久传承的文化与向心力。同时，7-11在校园中招有不少的工读生，因为一般的员工不用向客人介绍商品和复杂的操作技巧，可以由单纯的在校生兼职。而接受过两三年时间以上军事训练的人，也往往具有独特的性格和毅力，并在走出军营的一段时间内保持这种良好作风。
3、重视员工的举荐。
中国有句俗语：举贤不避亲。的确，对于一个经营零售业的店面来说，并没有那么多官场上需要忌讳的事情，因此熟人介绍的员工或者本身就是自己员工的亲属并没有什么不好。而对于7-11来说，员工进行推荐还有个责任心的问题。
在台湾7-11中，推行了一种“介绍人制度”，即通过店内员工，推荐适当的人才。他们的看法相当有道理：介绍人制度让推荐的人有压力，不敢推荐素行不良或能力差劲的人，否则自己也面子上过意不去；也让被推荐的人有压力，表现不能太差。
第二节 首先要看人品
人品是什么东东？看不见、摸不住，却是一个人真正的底气与本性所在。有好人品的应聘者，即使入店前对零售业一窍不通，7-11认为也值得招；而对于那些“聪明”的人，即便是对零售业十分精通，7-11在招入时也会掂量再三。
主持台湾7-11的统一企业发家于台湾省台南县永康市，长期以来，一直秉持了中南部农家子弟的精神，以“诚实苦干”作为企业最重要的价值观，坚信个人的操守比能力更重要。统一企业创建人高清愿曾如此说过：“读书的不如做事的，做事的不如做人的。”因此，想要进入台湾7-11，首先就得融入到统一企业的诚信文化中去。
台湾7-11向来十分重视企业的信誉。因此，员工的品德与操守，便成为了公司选人、用人的标准。公司大家长高清愿最常挂在嘴边的一句话便是：“有才无德，其才难用，有德无才，其德可用。”
对于台湾7-11来说，个人操守胜于一切。因此，在征募新人时，除非专业技能如会计、财务一类的以外，很少考试，反而要求先看应征者成绩单上的操行成绩，以及个人自传，如果自传语气太浮夸，即使学历、成绩再好也难录用。反倒是一些人品甚佳但学历不高的人能够进入企业中去，想想看，也是这么个道理：便利店的日常运作本身是一项熟能生巧的事业，只要能有全身心的投入，又怎么有学不到的东西？怕就怕一些学历高的人自视过高，偷工减料，反而成为了门店的包袱。
重视人品还在于能够树立起良好的职业道德意识，只能培养起员工自觉有意识的工作态度和服务意识，才能更有利于提高7-11的待客水准。
第三节 培训与升迁
进入统一企业的新人，在3个月的试用期间，必须接受单位主管考核以及人格特质测试，单位主管不但有聘用权，也根据实际需要以及个人能力，决定每个新人应该接受哪些训练课程。
一旦通过试用期成为正式员工，7-11便会对员工进行长期培训。除了灌输企业文化外，7-11的在职训练包括专业训练、管理训练以及国际化训练。其在职训练十分有特色，就是让员工从做中学，从学中感，由此提升实际经验和动手能力。
在7-11中，从新员工进入后，相关的培训总是充满了其特有的理念。对于新员工而言，不再是公司的局外人，但还并没有完全被企业接纳，此时他们会感到一种很大的心理压力。为了减少这种压力感，交流是非常重要的途径。企业在这个阶段通过向他们传递各种信息，帮助他们完成由非员工向员工的转变，由此决定了以下各项培训内容：
首先是企业文化培训。这包括文化精神层次的培训，主要是让员工认识企业的理念。通过了解发展史，了解企业宗旨、企业哲学、企业精神和企业作风。新员工应清楚地知道：企业提倡什么；反对什么；应以什么样的精神风貌投入工作；应以什么样的态度进行人际交往；怎样看待荣辱得失，怎样做一名优秀的员工。还有企业文化制度层次的培训。主要是组织新员工认真学习企业一系列的规章制度，如考勤、奖励、财务、福利、晋升制度等等；以及与企业经营活动有关的业务制度和行为规范，如站姿、礼貌用语、怎样接待顾客、怎样接电话、服务禁忌等。在学习的基础上组织新员工讨论和练习，以求正确地理解和自觉地遵守这些行为规范。再有是企业文化物质层次的培训。让新员工了解商场的内外环境、各部门和单位的地点和性质、本商场的经营范围及各种视觉识别物及其含义。
通过企业文化培训，使新员工形成一种与企业文化相一致的心理定势，以便较快地与企业的共同价值观相协调。
其次是业务培训。包括参观门店运营的全过程，请熟练的工作人员讲解主要的工作流程。请专人给新员工上课，讲解企业中最基本的理论知识。并根据各人的不同岗位，分类学习本部门的有关的业务知识、工作流程、工作要求及操作要领。公司还注意开展对新员工的“传、帮、带”活动。
除新员工的培训外，7-11还会对在职员工进行培训。它包括岗位培训，即了解每个岗位必须掌握的理论知识、专业知识和实践知识。还有转岗培训，这一点在台湾7-11中表现得十分明显。因为该公司依托的统一企业有许多业务内容，可以到不同的场合和岗位进行培训，以增强实际能力。
培训官会发给员工很多表格练习填写，什么库存登记，现金查账，送货检查等，共十几种。最后还有考试，比研究生课的考试还难。
培训还会涉及到关于遇上紧急情况的处理，如抢劫。培训官说：“treat him like a customer”。要什么给什么，就像对待顾客一样春天般的温暖。如果员工和歹徒发生了争执，甚至反抗，得到的将不是鲜花和掌声，而是批评和辞退。因为，这是将自己的生命和在场顾客的生命置于一个危险的环境中！
的确，7-11的培训看似有些荒谬，但骨子里却突出了企业把顾客放在第一要位绝不是凭空乱说。
在人力资源方面，7-11很重视内部培育，而非对外挖角，升迁制度相当完善。以大学毕业生来说，工作7年到10年，便可以升任中阶主管。福利方面亦然，就像“住”的问题，企业亦提出优惠项目，让员工可以通过关系企业取得购屋优惠。健全的制度，使7-11员工一呆就是很多年，仿佛享有终身雇用的保障。
第四节 充分授权
要拼才会赢，爱店才会赚。但对于像7-11这样24小时营业的服务店，店长本人不可能像当年的诸葛亮那样每时每秒事必躬亲——诸葛亮也是人不是神，所以才会在竭尽全力后过早辞世。7-11的人力资源管理实践告诉我们，面对知识经济时代，传统概念必须全部拋开，而必须分层负责，充分授权，发挥团队精神，以顺应多变的潮流、激烈竞争的市场。
在变动的市场上，机会一个接着一个出现。掌握机会，提出一个好的项目建议，企业就有机会超越竞争者，员工也有机会一飞冲天。但问题在于，如何才能抓住这样的机会？难道单单就凭员工一个人的力量？显然是不太现实可行的。对人才进行授权是7-11成功的不二法门。便利店本身就是做推销产品的，因此要给员工自由，不要太僵化，让他们可以自由发挥。
作为便利店龙头，7-11就是借着无数的创意项目打下了一片大大的天空。走进7-11门市，百余种自营品牌的熟食产品远远多于竞争者。大部分产品都是市场上的先驱与领导者。这些产品都是7-11内部员工苦心规划与提案的成果。这种不断根据市场需求，提出新商品项目的能力，让7-11创立二十年来，衍生十余家新公司，几乎每家都赚钱。
在7-11中，总是不断鼓励员工发挥自己所长，让年轻员工有机会、有舞台，因此鼓吹“一人一方案”。在7-11，大方向的策略提案，都是公司高层觉得有市场机会，指定合适的优异员工来规划市场，扩张版图。例如星巴克咖啡的总经理徐光宇，就是在徐重仁授命下，负责规划与引进美国星巴克咖啡。等到经营良好后，星巴克才能在财务上独立，成为一个子公司。
在7-11中，除了鼓励用心提案，也存在一套内部提案的机制。负责规划的员工，可以依循这套基本架构规划项目。提案者循序渐进的从大环境、市场、公司环境分析，与市场机会点的研究，再决定公司现在与未来能建立的优势。经过这样程序，该规划什么样的策略、培养什么能耐，发展多少的配套企划案，就很清楚了。
在第二章中，我们提到了因经营7-11而过上衣食无虞生活的叶能法、吴玉森夫妇。他们的成功固然有7-11的品牌做支撑，并有自身倾力的投入在里面。但更重要的是，“众人拾材火焰高”，这句话从管理者的视角来看，就是借助一个好的臂力往往事半功倍。
夫妻俩坦承相待自己的员工，取得了成功的强力保障。由于能充分授权，用心对待职员，有几个职员追随叶能法多年，最久的甚至长达八年，以致再开其他的分店都让叶能法觉得轻松而无压力，还能够挪出时间陪伴两个孩子，事业与家庭兼顾。
叶能法以其亲身的经历感到，在经营便利店的过程中，“人力”是最重要的问题，开店之初三个月，因为没有带人经验，人事流动很大，他自己也十分费神费力，直至彼此磨合出一套相当合宜且行之有效的相处模式后，员工方才稳下来。自己则多留点时间做经营决策，包括商品陈列方式、新商品经营，以及资深员工入股等策略的规划。
第五节 制度化的员工管理
所有了解7-11员工管理体系的人，都有一个深刻的印象，那就是7-11的员工管理非常规范，而且形成了制度化、书面化的流程，对于所有店员的活动，7-11制定了每天的工作计划表。通过这个表，店员能清楚地知道在什么时候，应当做什么样的事情，甚至在这个表中还有“空闲时做其他事”；“下班后到车站周围走走看看”、“把东西放回原来的地方”、“空闲时不要窃窃私语”等各种指示。
在7-11的工作计划表中，横轴是以小时为单位划分的24小时时段，纵轴填写的是各店员的名字。每个店员的工作计划用直方图的形式在表中表现出来，直方图的起点和终点分别表示工作的起始时间和结束时间，工作的内容填写在直方图的中央。工作项目有清扫、订货、检验商品、商品上架、检查商品鲜度、布置商品陈列、检查温度、报纸杂志退货（在7-11的进货体制中，只有报纸和杂志是可以退货的）、补充消耗品、货币兑换、制定销售日报等。以补充消耗品为例，7-11要求在早上销售高峰来临之前的4点至5点之间完成。各店员的工作在计划表中用不同的颜色表示，这样做的目的在于使每个人能清楚地看到自己应当做的工作。当然，在7-11的店铺中，还有另外一种形式的工作计划表，这种计划表的纵轴填写的不是店员名字，而是各项工作，同样也用直方图的形式在计划表中表示出来，各店员在完成任务后，在相应的直方图中签字盖章，表示已完成计划工作。
7-11在用人时非常看重一个人观察事物、及时处理各种问题的能力。例如，7-11招聘临时店员时，非常注意观察应聘者是否能看到地板上的小垃圾，并伸手把垃圾拾起丢进垃圾桶。对7-11来讲，这不仅仅是一个主动捡垃圾的小问题，而是看这个人是否有及时发现问题、解决问题的能力。如果一个人没有这种意识和习惯，日复一日，积少成多，到后来小问题可能酿成大问题，那时再解决可能为时已晚，投入的精力、花费的成本都比当初大得多，而且很多问题往往积重难返。
