很多人，以避免内斗，统一思想和行动为借口，奉行没有绝对把握，就不决策的观点。他们认为，只要自己不决策就不用承担责任，也不会有人批评他争权夺利。无数前人的经验教训都告诉负责决策的领导者、管理者，要正确作出“决策”实在是不易，而且只要选择时稍有不慎，就可能会跌入“决策”失误埋下的陷阱而头破血流。于是，一些善于学习的领导者变得聪明了：决策容易带来失败，那么选择不决策就好了，至少还能免去一些做错事的机会呢！
事实并非如此。就像我们前面提到过的，内斗只是内耗的一种，是一种积极的破坏企业发展的行为。不作为的情况同样是内耗。特别对掌握决策权的领导者来说，不决策，浪费的是企业发展的机遇、应对危机的时机，带给企业的是机会的损失、时间的损失、成本的损失和未来预期收益的损失。更重要的是，“在其位，谋其政。”不决策是对自己职责的不负责任，本身就是对企业权力资源、职位资源、薪酬激励资源的消耗。
果真是这样吗？你是否想过，在规避了风险的同时，成功的机遇也将离你远去。把不决策当作法宝，浪费企业本来可以把握的发展机会，同样是对企业的损害。这何尝不是一种“内耗”？
王安公司的失败就使其饱尝了关键时刻不决策、少作为、不思进取的苦果。
1971年，王安公司推出了当时世界上最先进的文字处理机——1200型文字处理机，并在随后的几年里不断推陈出新，改进产品性能。到1978年，王安公司已经成了全球最大的信息产品厂商，王安个人财富曾一度超过20亿美元。80年代中期，王安公司事业冲上了巅峰，分公司遍及全球100多个国家，员工3万人，总营业额达235亿美元，成了一个新的电脑大帝国。王安公司前期迅速壮大的原因就在于公司在60年代能够顺应潮流的变化，不断地调整和改变策略，因势而动，不断地变革创新，灵活应对市场，推陈出新。
然而，80年代末期，几乎是与王安患上绝症的同时，王安公司也由于一连串重大的决策失误，由兴盛走向衰退。
20世纪80年代，随着个人电脑的迅速崛起，IBM等公司都已致力于更廉价和更多功能的个人电脑之时，王安却自以为是，不听各方忠告，坚持以中型电脑为主攻方向，仍死抱着打字机不放，拒不开发新产品，致使公司的产品趋于老化而又缺乏新生代，不能及时地跟上个人计算机的发展，最终由盛变衰。
人人都知道，王安发明的文字处理机是计算机走向个人电脑的关键一步，但王安仅仅迈出了第一步，却始终没有迈出第二步。在最重要关头，王安的决策却远离了市场，让IBM率先迈向了个人电脑的领先地位。
诚然，王安公司衰败的原因是多方面的，但其中最重要的一点就在于王安本人作为企业的掌舵人，却在日新月异的科技革新、市场竞争中固步自封，以至丧失了蓬勃向上的进取精神和敏锐的判断力。该决策时不决策——以他的天才，他居然没有发现向更廉价和多功能化方向发展的个人电脑，必将淘汰他的功能单一的文字处理机和大体型的微机，判断迟钝；该作为时不作为——当电脑行业向更开放、更工业化、标准化的方向发展时，王安却坚持自己老一套的专有生产线，决策的错误导致公司产品未能赶上发展兼容性高的个人电脑这一时代新潮流。
这样看来，当你面临选择时，决策还是不决策，实在需要足够的勇气和冒险精神。王安晚年的固步自封也就是缺乏勇气，创新意识淡薄。不决策只能是暂时看不清局势时的权宜之计，不决策诚然会避免作出错误决策的风险，然而长期的不决策终将导致活力丧失，组织涣散。
作为一个企业家，如果没有敏锐的判断力，缺乏锐意进取的精神，不能根据市场需求及时准确地调整战略，制定新决策，不断地推陈出新，竞争规则将会无情地告诉你：“对不起，你可能委屈，也可能不服，但是现在——你被淘汰了。”
领导者面对众多的备选方案，无论是多中选一，综合为一，还是重新拟订方案都是可以的，切忌无原则的折中。正如德鲁克所说：“行动，或不行动，切忌犹豫或折中。”在决策中，无原则地在正反面之间搞折中或是犹豫不决是非常危险的。
丹麦哲学家布里丹写过一则寓言：
冬天到了，主人给他的驴子准备了两垛干草。“老伙计，好好享用吧！为你特地拉来的。”驴扬起鼻子快乐地哼哼以表示感谢。但是主人一走，我们的小驴开始犯难了：我该先从一堆吃起好呢？驴子从左边走到右边，又从右边走到左边：一会儿觉得这边的草更高，又似乎那边的草更鲜美……它悲哀地发现面前的两垛干草几乎一模一样！左右为难的驴子迟迟拿不定主意，最后竟活活饿死在两垛丰盛的干草前。
看来，两堆干草把我们的小驴难倒了，小驴将完成这道选择题的时间拖得太长，长过了能够忍受饥饿的时间，于是，被选择彻底地打败了。首先，我们不得不承认，小毛驴认识到了选择的重要性，这是它聪明的一面；然而，它却没有认识到时间和机遇的不可重复性。每个选择都是不可重复的，无论怎样选择，一旦作出最后决定，它就无法经历另一种选择。
古人讲：“用兵之害，犹豫最大；三军之灾，生于狐疑。”莎士比亚也曾经说过：“多余的考虑是叛徒，它让我们的经营因为害怕而失去了赢的机会。”
只有一条道儿不存在选择问题，让人徘徊的往往是十字路口。同样，当领导者的决策面临的选择空间很大时，确定标准，优先排序，及时而果断地作出决策是非常重要的。布里丹的驴子面对那么好的草场饿死了，致命的问题就是没有及时确定选择标准。高矮、颜色、品种，究竟哪个是最重要的？没有排序，把决策的时间无限地拉长了。综观某些地方、某些方面的改革，一拖再拖，不能快刀斩乱麻，弄得人们干也不是，不干也不是，于是就在那里等着、靠着，等别人创经验，等上级给办法、给答案，不敢试，不敢闯，争论来争论去，结果失去了发展的优势和机遇。优秀的人才等老了，气跑了，被挖走了。我们有的人似乎仍然没有从差距和危机中体会到抓紧时间意味着什么！这种现象无异于“布里丹选择”。
创业者选择项目固然重要，但却不能因其重要而过分谨慎。市场经济充满了风险性、偶然性与不确定性，任何项目都有利弊，且前途未卜。智者千虑，也有一失，一个决策高手，只能在险中求稳，劣中求优，矮中求长，或“两利相衡从其重，两害相权取其轻”。若面对项目优柔寡断，举棋不定，势必走向“小驴”之路。
事情往往不能两全，有利必有弊。一个大气魄的企业领导，必须有相当强势的决策力。优秀领导者的大气魄最集中的体现就在于：适时决断。不成功的领导人，败往往不在选择，而在犹豫，因为他的犹豫给任何一个选择方案留下的准备时间都不够！
秦朝末年，天下纷乱，军阀为了不同的利益相互混战，其中，项羽的破釜沉舟巨鹿大战至今人们引以传诵。
当时，赵王歇被秦军围困在巨鹿（今河北平乡西南），请求楚怀王救援。而秦军强大，几乎没人敢前去迎战。项羽为报秦军杀父之仇主动请缨，楚怀王封项羽为上将军。
项羽率兵渡过了河，然后命令将士，每人带三天的干粮，把军队里做饭的锅碗全砸了，把渡河的船只全部凿沉，连营帐都烧了，并对将士们说：“咱们这次打仗，有进无退，三天之内，一定要把秦兵打退。”
在这一决策的关键时刻，正是项羽破釜沉舟的决心和勇气，令众将士置之死地而后生。经过九次激烈战斗，活捉了秦军首领王离，其他的秦军将士有被杀的，也有逃走的，围困巨鹿的秦军土崩瓦解了。
组织的成长不可能总是与顺利相伴。在成功的时候，眼前是繁花似锦，这时候领导者的决策可能一呼百应。可是当团队遭遇失败挫折的时候，你要怎样决策才能保持住良好的局面呢？很重要的一点就是要把整个团队拧成一股绳，激励大家同仇敌忾，激发员工誓死一拼的决心、信心和勇气。
置之死地而后生，做决策时如果总是怕犯错而畏首畏尾，则永无出人头地之日。领导者惟有将自身的安全置之度外，勇敢挑战现实，方能使事业飞黄腾达。
领导者在其职业生涯中总会面临许多艰难险阻，在风险与挑战面前，领导者若畏缩不前、拖延决断，势必产生更多的问题，导致更大的风险，甚至遭受灭顶之灾。
《史记·春申君列传》讲述了这样一个故事：
战国时代，楚国令尹（掌握军政大权的大官）春申君黄歇任职期间，有人劝他及早地把一个实力派人物李园除掉。黄歇犹豫不决，优柔寡断，迟迟没有接受劝告，后来反被李园派来的刺客杀死。
司马迁通过这个故事揭示了一个千古以来一直被人高度重视的谋略——当断不断，反受其乱。遇事当断不断，犹豫不决，就会贻误时机，进而反受其乱。
历史上，这样的例子还真不少。三国时期的袁绍集团，虽然曾经谋士如云，战将如雨，但是由于袁绍的“多谋少决”，以至官渡一战，终败于曹操之手。
“多谋少决”，是缺乏主见，缺少判断能力，不能及时正确的决策的表现，这对一个统帅或决策人物来说，是最致命的弱点。
袁绍手下谋士如云，这本是一个极为有利的条件，但一到决策时，众谋士各抒己见，他就失去了主心骨，不分良莠，不知取舍，优柔寡断。
在百马之战中，袁绍听说有一位赤脸长须使大刀的勇将斩了他的大将颜良后大怒，谋士沮授乘机建议他及时除去刘备。此时袁绍指着刘备说：“汝弟斩吾大将，汝必通谋，留尔何用！”说着就要推刘备出去斩首。
刘备从容应对：“天下同貌者不少，岂赤面长须之人，即为关某也？明公何不鉴之？”袁绍听后，马上改变了主意，反而责怪沮授：“误听汝言，险杀好人。”遂仍请玄德上账坐，议报颜良之仇。
接着，关羽又杀了大将文丑。
郭图、审配入见袁绍说：“今番又是关某杀了文丑，刘备佯推不知。”
袁绍听后大骂：“大耳贼！焉敢如此！”命令将刘备拿下斩首。
刘备又辩道：“曹操素忌备，今知备在明公处，恐备助公，故特使云长诛杀二将。公知必怒。此借公之手以杀刘备也。愿明公思之。”
袁绍听后，反过来责备郭图、审配等人：“玄德之言是也。汝等几使我受害贤之明。”
袁绍两次欲杀刘备，而刘备都化险为夷，从中可看出刘备的机敏和袁绍出尔反尔、多谋少决、谋而不断。
俗话说，机不可失，时不我待。面对良机，应当机立断，果敢地、及时地作出有利于本方的决策。
还有这样一个小故事：
一个人在高山之巅的鹰巢里，抓到了一只幼鹰，他把幼鹰带回家，养在鸡笼里。这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息。它误以为自己就是一只鸡。鹰渐渐长大，羽翼丰满了，主人想把它训练成猎鹰，可是由于终日和鸡混在一起，它根本没有了想飞的愿望。主人试了各种办法，都毫无效果，最后主人把它带到山顶上，一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的，直掉下去，慌乱之中它拼命地扑打翅膀，就这样，鹰终于飞了起来！
每个人都有施展自己才华的舞台，领导者若能提供员工更大的空间施展才华，将是对他们最大的尊重和支持。放开你手中的“雄鹰”吧，让他们翱翔于更宽阔的天空。是只猴子就给他们一座山折腾折腾，是条龙就给他们一条大江大河扑腾扑腾。
当然，决策需要理性，如若你手中的真是只鸡，那它必定被摔得粉身碎骨。决策更需要勇气、良心与真诚。政府的决策在某种程度上决定了社会的兴衰。2003年夏天，在非典阴云笼罩北京上空的时候，面对种种传言与猜测，中国政府作出的诸如不放长假、取消娱乐等活动的决策就显示了一种勇气：这是一种敢于面对危机的勇气，一种敢于面对公众的勇气，这是一种敢于面对国际社会的勇气，一种对国家、对人民、对国际社会高度负责的勇气。
“勇气”和“创新”正成为CEO诸多素质中一个新的衡量标准，这就是胆商（SQ）。关于“胆商”，中欧国际工商学院执行院长刘吉认为，SQ是一个人胆量、胆识、胆略的度量。
一个领导者、企业家的胆商几乎包含在他的全部实践活动中，在某些关键时刻甚至决定着企业的兴衰成败。因此，开发胆商，是成为优秀领导者、优秀企业家的必要条件。抓住商机需要胆识、胆略，“该出手时就出手”。
那么，如何及时地抓住良机呢？这就需要决策者具有果断的素质。果断就是把经过认真思考的决策迅速明确地表达出来。果断，说明了决策者思维专一、反应敏锐，对信息的吸收和消化，对经验的综合和运用，对未来的估计和推测，都能在较短时间内完成，并形成明确的指令。
要做到这一点，领导者要具备迅速做出判断和正确选择的能力；有敢于对后果负责的勇气和魄力。前瞻后顾，怕这怕那，畏畏缩缩，“一停、二看、三通过”的人，不可能成为一个好的决策者。
“看”和“停”的实质是“慢半拍”的行为，就在你一“看”一“停”的过程中，时代在前进，情况在变化，而在“等”的过程中，可能会产生更多更大的风险，成功的胜算势必大打折扣。
美国有一家著名的管理公司——麦克金赛，曾经对颇有管理成效的37家公司进行过一番调查，结果表明，获得成功有八个条件，其中最重要的一条就是决策者行动要果断，办事要有魄力。
的确如此，领导者是下属的表率。如果领导者犹豫不决，模棱两可，就无法动员其下属全力以赴，目标明确地去从事自己的工作。只有自己坚定，才能使别人坚定；只有自己充满必胜的信念，部下才可能和你共同奋斗。
当然，果断绝不是草率，更不是鲁莽。果断是对信息作了充分加工，作出十分迅速准确的反应，是“短、平、快”式的深思熟虑。草率和鲁莽与果断是格格不入的。果断决策其实已超出了性格的范围，有效管理者的当机立断更多地缘于其丰富的阅历、认知和对形势的把握。所以，管理者左右为难、拿不定主意而迟迟不拍板未必是不够果敢而很可能是需要努力学习。
当然了，很多时候摆在领导人面前的正是——决策或者不决策，无论你选择什么，必居其一。这些也是很多领导者选择不决策的理由。但是，不管你选择的过程多么痛苦，你必须选择。
这时候，看一看毛主席在事关国家命运的两难面前做出的果断决策吧，这有助于帮助领导者增强信心。
1950年10月上旬，美军越过“三八线”北上。
从国庆到出兵的近20天内，中共中央开会反复讨论，毛泽东日夜思考。当时中美双方实力相差极为悬殊，新中国建国之初又百废待兴，出国作战极为困难。然而美国如占领全朝鲜，将会严重威胁我国工业中心东北。
战争的另一线：美军派军进入台湾，蒋介石也大肆鼓吹反攻。
当时，前苏联方面在出动空军的问题上一再退缩，毛泽东也曾两次要求入朝部队暂缓行动。经过最后考虑，政治局会议还是确定：“我们认为应当参战，必须参战，参战利益极大，不参战损害极大。”
胡乔木曾回忆说：“我在毛主席身边工作20多年，记得有两件事是毛主席很难下决心的。一件是1950年派志愿军入朝作战，一件就是1946年我们准备同国民党彻底决裂。”
决策准确与否，是决定每件事情生死攸关的大事。作为一个决策者，对于每项决策，特别是重大决策，都应尽力争取把失败的概率降低到0.
历史证明，毛泽东作出的出兵朝鲜的决策，是一个决心正确、政策和策略水平极高明的决策。当时美国的战略重点在欧洲，主要对手是前苏联，不愿在亚洲过分地扩大战争，因而未敢把战争扩大到中国。美国虽然拥有强大的经济和军事实力，然而中共中央也认识到美国兵力分散、士气不高等弱点。我国在正义战争的基础上，尽管综合国力较弱，却可以集中在局部战场与美国较量，通过努力也能够赢得胜利。
历史同样证明，作为国际战争的朝鲜战争是以美国的失败为结局的，中国的抗美援朝战争却是一场伟大的胜利。
