为什么经常出现“窝里斗”？为什么会有“一个人是条龙，三个人就成虫”的现象？因为这些人眼里看到的只是企业内部的现有利益，或者虽然他们知道如果努力自己能够获得更多的外部利益，但他们就是不愿意努力与外部竞争。因此，这些人只能够跟自己人斗了。在全球经济一体化和知识经济的时代，一个企业必须具有开放的思维，应当从更广阔的技术、市场层面寻找新的商机，开辟新的市场，而不是同行之间斗得你死我活。应当共同把蛋糕做大，而不是老想着在现有蛋糕中给自己多切一块。
内斗盛行的企业，不再是一个统一的集体，企业的资源和力量也不在朝向同一个目标，派系斗争导致经营目标分散、协同困难、相互刁难的问题给企业的发展带来了巨大的内耗。
在这样的背景下，企业的集体决策变成了争权夺利的舞台和决策失败的遮羞布。
那么，是不是由于内斗的存在，就否认决策中的民主和广泛征求意见呢？如果到了最后还是领导者独自拍板，那这些会议桌周围的诸葛亮显然就是用来装点门面的，或者领导者在决策中一直处于强势，那真正是一个臭皮匠，弄死三个诸葛亮！
聪明的美国人喜欢把简单的道理总结成定律，所以中国版的“三个和尚”的故事就变成美国版的“华盛顿合作规律”：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。
真是这样的吗？在人与人的合作中，假定每一个人的能力都为1，如果能取长补短、互相协作，那么10个人的合作结果就可能比10大得多；但如果互相推诿、甚至拆台，那结果可能是一事无成。
俗话说，“三个臭皮匠赛过诸葛亮”！试问“臭皮匠”们如何胜过足智多谋的“诸葛亮”呢？是因为三个或更多的“皮匠”们相互协作的结果。
在决策实践中存在着一种强烈的趋势，即越来越多地利用集体力量来制定决策。当然，在把其他人员引入决策制定过程之前，决策者应当清楚，集体决策有利有弊，并在这种利弊中做出恰当的权衡选择。
与个人决策相比，集体决策有自己突出的优点，但也不可避免地存在一些缺陷，领导者应该首先对其建立起充分的认识，在决策活动中灵活把握集体决策适用的范围，既要力避集体中的从众行为和内耗，又要避免把自己凌驾于集体之上的“家长制”作风，构建起良好的决策体系。
现代社会，决策和管理再不仅仅是领导者一个人的事情，关于这点《圣经》中有一个故事讲到：
摩西的岳父曾叮嘱过摩西：“你这样做是不行的，你会累垮的。你承担的事情太繁重，光靠你个人是无法完成的。你应当从百姓中挑选有才干的人，封他们做千夫长、百夫长、五十夫长和十夫长，让他们审理百姓的各种案件。凡是大事呈报到你这里，所有的小事由他们去裁决，他们会替你分担许多容易处理的琐事。如果你能这样做事，这是上帝的旨意，那么你就能在位长久，所有的百姓也将安居乐业。”
这可能是所有领导者梦寐以求的最佳效果——企业的“长治久安”，但这并不意味着领导者非要事必躬亲，相反，群策群力，力量无限。
韦尔奇管理通用的特色是：人人都参与，人人都了解，人人都采取行动。在总结自己的作用时，他说：“一个成功的领导人能够使一个组织休克，然后再使它复苏；而一个失败的领导人也能够使一个组织休克，然后陷于瘫痪。我的工作就是寻找了不起的主意，然后在这些主意上添油加醋，并且以光的速度在企业到处传播，用资金支持这些主意。因为在未来竞争激烈的世界里，要取得成功，我们只能靠集思广益，让每一个人在企业成功中参与其事，获得发言权并扮演一个角色。”
当众人同心协力地完成某件事情的时候，每一个参与者都会感到自豪，都能体会到合作的乐趣，甚至找到长期的朋友和伙伴。在人类漫长的历史中，人们通过群体合作渡过了一个又一个的灾难。
一个由相互联系、相互制约的若干部分组成的整体，经过优化设计后，整体功能能够大于部分之和，产生1+1＞2的效果。这同样也是完美的集体决策希望达到的最佳效果。
前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时的世界一流。
在社会化大生产条件下的今天，经营管理的任务更加艰巨繁杂，不仅家长制的领导管理方式已不适应，就是精通一两门专业技术的“硬专家”，也越来越不适应了。相互合作的文化也成了企业发展不可或缺的一部分。因此，必须依靠“多种专家”、“专家集团”来管理企业。发达国家在20世纪50年代就开始出现大批的“智囊团”、“思想库”。
久负盛名的美国兰德公司，三十年间出版了约13000篇研究报告，在期刊上发表2500多篇论文，出版大约180本书，对美国国内外政策均产生过强有力的影响，在国际上也颇引人注目。对于很多企业来说，委托专门的咨询机构进行调查研究并提供可供选择的决策方案，确实是一条非常有效的途径。
与个人相比，群体通常能做出质量更高的决策，因为它具有更完整的信息和更多的备选方案；另外以群体方式做出决策，易于增加有关人员对决策方案的接受性。
21世纪将是一个合作的时代，值得庆幸的是，越来越多的人已经认识到真诚合作的重要性，正在努力学习合作。
珠海是我国最早确定的四个经济特区之一。改革开放前的珠海，是珠江口西岸的一座边防的偏僻渔镇，但地理位置相当特殊。它东与香港隔海相望，西邻繁忙的国际航道，南同澳门陆地相接，北依珠江三角洲腹地，是一块发展经济的宝地。
改革开放、兴办经济特区的声声春雷震醒了这块土地。珠海人在深受鼓舞的同时，也在为如何才能真正抓住机遇、发展自己而反复考虑。
1984年初，珠海决策层决定把这个难题提交全民大讨论，并坚信珠海人也一定能拿出建设好自家“特区”的对策来。
经过讨论，大家一致认为：1999年，澳门将回归祖国，珠海和澳门陆地相连，将来的旅游优势必在澳门不在珠海，而珠海因其特殊的地理位置，发展工厂的优势就在珠海而不在澳门。应当充分利用珠海幅员辽阔、地价低廉、劳动力充足，具备兴办工业的基本条件等优势，看准世界经济发展趋势，以发展工业为主，促进珠海经济、社会的全面发展。
在达成共识的基础上，珠海人从实际出发，毅然作出把产业方向从旅游为主转向以工业为主、走综合发展道路的决策。从1984年开始，珠海工业加快了发展步伐，工业产值每年都以30%～50%的速度上升，由1979年的3000多万元上升到1995年的300亿元。珠海人先是大办工业，然后引进人才，再抓高科技产业化。一步一个脚印，踏踏实实地向前走。经过十几年的努力，珠海在城市化水平方面、经济效益方面、生活质量方面，跃居全国第二，提前跨入21世纪。
至今，珠海人在回忆这段往日变迁时，还在感慨万分地说，没有那场全民大讨论，就不可能有珠海今天的大好局面。
同样，企业决策者在实践中，经常会遇到一些难题，把难题交给群众去讨论，让群众直接参与决策，一方面可以倾听群众意见，集中群众智慧，发挥群众的参谋作用；另一方面，通过充分的议论和讨论，让群众深入地了解这一决策本身的背景和内涵，可取得群众的理解和支持。只有集中群众的智慧，才能化解实践中的难题。
按理，群体在一起应该发挥出超常的智慧，就像中国的那句古话：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”但是，在绝大部分时候，臭皮匠就是臭皮匠，多少臭皮匠也成不了诸葛亮。就像两杯五十度的水加在一起还是五十度，永远不会成为一百度。相反，一杯一百度的水加进了一杯五十度的水，连一百度的也没有一百度了。
从这个意义上说，群体决策通常比个人决策更加具有冒险性。
在群体决策中，如果个人的观点与处于控制地位的大部分群体成员的观点不一致，在群体压力下，他就可能屈从、退缩或修正自己的真实感情或信念。从众，用通俗的话说，就是“随大流”。
群体在决策的时候，往往会陷入群体思维之中，即在群体就某一提议发表意见时，会长时间的沉默，没有人发言，而后又一致通过。通常是群体内那些有权威、说话自信、喜欢发表意见的成员们的想法容易被接受，尽管大多数人并不赞成这一提议但又不发表自己的意见，从而导致了决策的失败。
英国著名学者帕金森在其《帕金森定律和对行政的其他研究》中曾举过一个例子，也很能说明这个问题：
一个预算会议讨论两个投资项目：第一个是关于建造原子反应堆的投资。与会的11名委员中，有4位根本不知道什么叫反应堆，另外3位不知道它有什么用处，在其余4位了解反应堆作用的委员中，有两位只知道建反应堆要花很多钱。当项目负责人说明情况，并准备把这项工程交给某公司承包，需一千万英镑时，当时惟一有发言权的是B先生，他不仅怀疑一千万英镑的造价有漏洞，同时他也弄不懂为什么要把这项工程交给一家已经被起诉的公司去承包。遗憾的是，他不知从何说起，因为其他委员对这一领域一窍不通，且他们绝对不会承认自己是无知的，于是B先生选择了保持沉默。这样，一笔巨额投资就此通过。其后在讨论第二项关于投资350英镑在办公室旁建一个自行车棚的问题上，会议气氛马上变得十分热烈，最后认为可以节省50英镑。
对决策对象的全面了解是科学决策的前提，否则，连聪明的诸葛亮也没有了用武之地。
“从众效应”也往往会使得群体在决策时忽略了一些必要的资料收集和科学精神，成员们往往会草率地同意一个错误的解决方案，接着还互相肯定整个群体的感觉如何好，相互吹捧大家都做了一个正确的选择。在这种时候，群体的成员们再也不会去仔细思考他们在这个过程中有没有什么不足。即便是各个成员对于某些问题有着不同的见解，群体也会为了达成一致的解决办法和协议，而采用某种妥协或折中性方案来使各方认可并执行。这就是从最佳或最合理决策退到一种“退而求其次”、“退而求其和”的折中性决策。
正所谓“木秀于林，风必摧之”。群体一般不欣赏不同的意见和看法，对于怀疑群体立场和计划的人，群体总是处于时时反击的准备之中，并且不是以证据来反驳，而是常常以冷嘲热况来反击。因此，在一个群体内，谁做出了与众不同的行为，往往会招致“背叛”的嫌疑，会被其他成员孤立，甚至受到严厉惩罚，因而团体内成员的行为往往高度一致。
所以，虽然每个人都标榜自己有个性，但很多时候却不得不放弃自己的个性，因为每个人都不可能对任何事情了解得一清二楚，对于那些自己不太了解，没有把握的事情，一般都会采取“随大流”的做法。心理学家研究发现，持某种意见的人数多少是影响从众的一个重要因素，“人多”本身就是说服力的一个证明，很少有人能够在众口一词的情况下还坚持自己的不同意见。
比如，人们经常有这样的经历，在会议上、课堂里或非正式群体中，很想说出自己的看法，但最终还是放弃了。这样做的一个原因可能是害羞，但也可能就是由于群体的压力所致。这种现象一般发生在群体成员都追求群体意见一致性的情况下，群体中寻求一致性的规范使群体无力采取行动来客观地评估待选方案，不落俗套的、少数人的和不受欢迎的观点难以充分地表达出来。
由于群体压力的作用，使个体的心智效率、对事实的认识，甚至道德判断都发生了偏差。作为群体的一员，人们会发现，与群体保持一致，即成为群体中积极的一分子，比成为干扰力量对他们更有利，即使这种干扰对于改善群体决策效果是必需的。在这样的情况下，集体决策就变成了错误共识。
错误共识被公认为是最有害的决策杀手之一，它可能让策略制定者忽略公司面临的重大威胁，或继续执行注定会失败的策略。研究结果表明，产生错误共识的原因包括：
强化信念倾向：寻求支持个人信念及假设意见与事实的倾向。
选择性记忆：只记得可强化自身假设的事实与经验的习惯。
有偏见的评估：迅速接受支持个人假设的信息，同时让不利于己的证据接受严格检验，目的就是要排斥它们。例如，我们对批评者的动机存有敌意，且怀疑他们的能力。
群体思考：在注重团队精神的文化里，成员有压力必须认同他人意见。
比如，企业领导人会经常说这样的话：
“管理团队百分之百支持新策略”（群体思考）；
“董事长及董事会全力支持，一致同意我们提出的新策略”（错误共识）；
“经销商和顾客对我们推出的新产品说的都是好话”（选择性记忆）；
“好了，就算有些分析师对我们的评价不佳，但那些半吊子的小伙子根本不懂我们这一行，他们最近报告的内容肤浅不说，还有许多错误”（有偏见的评估）。
这位假想的领导者所说的话，有可能是正确的，但更有可能是把企业推向危险的边缘。人们很容易受重要人物的影响。如果决策者是正面的，追随当然是一件好事；但如果是负面的，将无可避免地犯策略性的错误。
个人决策是决策权集中于个人的决策，受个人知识、经验、心理、能力、价值观等个人因素的影响较大，决策过程带有强烈的个性色彩；群体决策是决策权由集体共同掌握的决策，虽然受个人因素的影响较小，但受群体结构的影响较大。所以，个人决策与群体决策的优劣要进行客观的分析。
简单说来，个体决策的决策者是单个人，群体决策的决策者可以是几个人、一群人甚至扩大到整个组织的所有成员。与个体决策相比，群体决策的优点有：
（1）汇集更多知识与信息，集思广益，提高决策质量；
（2）考虑方案更周全；
（3）群体决议使更多人感到负有更大责任；
（4）执行者参与决策，接受程度增加，贯彻更顺利。
但是，群体决策也有不利的方面，如：
（1）成员受到群体压力抑制，正确意见可能得不到表达；
（2）群体被有才干的人左右掌握，妨碍其他人创造性和积极性的发挥；
（3）群体决策易于妥协，有时反而产生意气之争。
由于人们面临的问题日益复杂且瞬息万变，有些决策的后果还影响深远，故一方面需要依靠具有不同知识和经验的人们所组成的群体来辅助决策，另一方面则需要与决策后果有关的各方参与决策。
这就需要发展两类群决策理论，一类是协同决策。这时参加决策者的目标一致，彼此之间并没有利益冲突，但因各人的知识和经验不同而有不同的意见，通过相互交流和启发可以逐步求得最优的决策，将分散的意见逐步集中起来，最后形成集体的最优决策。
另一类是妥协决策。这时参加者的目标并不一致，彼此之间存在着利益冲突，但又希望能作出一个能为各方所接受的决策。
在群体决策中还应考虑到各个参与者之间信息不对称的影响，以及他们在决策群体中的行为，防止因权威效应或从众效应而造成最优决策点的漂移。
领导者不要把集体决策简单地理解为群策群力。群策群力实际上并不是集体决策。在集体协助决策的情况下，集体除了不作最终决定之外，所有决策中的其他事情都由集体来做；而在集体决策的情况下，最终决策确确实实是由集体做出的。这是二者的关键差别。
以前很多企业的重大决策采用集体决策方式，成功了，相互争夺功劳和好处；失败了，则相互推诿，无人负责。甚至有一些涉及违法的问题，也因法不责众而不了了之。
因此，当采用集体决策方式时，会面临一种两难处境。尽管由集体做出的决策可能会反映所有参与者的经验和智慧，但却失去了个人责任，即无人对决策结果负责。对联合决策失败的指责很容易扔给别人。
解决这一两难处境的传统方法是，确定某个决策个人对某项决策负有责任，当必须追究某项决策的责任人时，就追溯到他的身上。根据这种推理，当集体推荐一项决策时，最终结果的责任仍由决策个人承担。
历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，1789年在法国大革命中化成灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。1802年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，他的同事又是法国化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。
整个19世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。
亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军”。在公司任职的40年中，亨利挥动着严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称为“恺撒型经营管理”。这套管理方式无法传喻，也难以模仿，实际上是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，周游全国，监督公司的好几百家经销商。在每次会议上，总是他发问，别人回答。他全力加速账款收回，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利刚接任时，公司负债高达50多万，后来他却使公司成为此业的首领。
在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量占了绝对优势，竞争者难以超越；（4）市场变化不甚复杂。单人决策之所以取得了较好效果，这与“将军”的非凡精力也是分不开的。直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助，任职期间，他亲自写的信不下25万封。
但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了。
亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承袭其伯父的作风经营公司，他也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但却最终陷入公司错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长相继累死。这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。
正当公司濒临危机，无人敢接重任，家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽回威，以低廉的价格买下了公司。
三位堂兄弟不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方式的实践经验。他们果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。
集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁上下。
公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。
执委会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采用投票、多数赞成通过的方法，权力高度集中于执委会。各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执委会做出的预测和决策，一方面要依据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自各部门的详尽报告。各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作，在月度报告中须包括产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究和发展方案。
由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行集体决策、统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。
20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全国总产量的64%～74%，生产的无烟军用火药则占100%。第一次世界大战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到1918年增加到3亿美元。
