两年前一位记者去一家乡镇企业采访，那位在当地小有名气的企业家、该企业的董事长正坐在办公室生闷气。原来，上午在董事会上他再次提出上果汁生产项目，又被否决了。
聊起企业的管理问题，他连连抱怨：现在的企业越来越难管了。他说：“企业刚创立的时候，虽然规模小，员工文化素质也不高，但干什么都比较顺心，我指东，没有人往西。现在倒好，规模上去了，效益也翻了几番，又招进了大批高学历的人才，按说，工作应该更得心应手了，可实际上呢，我的话现在不灵了，常常有人唱反调。就说生产果汁这件事吧，你知道，一瓶汇源或是茹梦，饭店卖十几、二十元。咱这个地方有的是果子，要是上了果汁生产线，你想想那利润！可几个副总愣是不同意，说果汁眼下走俏，但从长远来看却不行……”
两年后，这位董事长在北京参加全国劳模表彰会，又与当初那位记者见面了。闲聊时，记者问他那个果汁加工项目后来是否上了，他长吁一口气，说：“幸亏当初没上，如果上了的话，现在可就背包袱了。邻县上了一家，老本都搭了进去。”
他感慨地说，看来企业里有人说“不”，并不见得是坏事。
一个成功的企业背后，都有一个能人。创业伊始，这些能人凭个人的胆识和敏锐的市场洞察力，为企业赢得了市场份额。但随着改革的深入，经济体制日趋完善、经营环境发生了重大变化，新知识、新技术大量应用，竞争日趋激烈，经营风险也进一步加大。现实逼迫企业向高层次转换，高层次的企业需要高层次的人才相匹配。企业若想要继续驰骋“商场”，靠单打独斗显然不行了。企业家首先要战胜自我、超越自我，从知识结构到经营理念进行全面更新。战胜自我的很重要的一个方面就是摒弃自我为中心，察纳雅言，博采众长。
曾经一知名企业的老总说过一句话：20年前，我是最强的，带着大家往前冲；20年后，我站在后边运筹帷幄，看着大家往前冲。
作为企业家，员工在你面前唯唯诺诺，并不一定就是好事。当有人向你说“不”时，应该庆贺才对。如果总是按过去成功的道路走下去，接下来等着你的说不定就死路一条。
《新唐书·魏征传》中记载，有一次，唐太宗问魏征：“为君何道而明？何失而暗？”魏征回答说：“君所以明，兼听也；所以暗，偏信也。”作为企业的决策者，多听取不同人的意见，做出的决策就会客观公正，有利于企业；反之，如果仅仅考虑几个人的意见而做出决策，那么势必会不利于实践，不利于执行。
这正如美国庄臣公司总经理詹姆士·波克研究后提出的“只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定”一样，目的是为了做出更有实际价值的决策，手段是多听取别人的意见，尤其是不同的意见。
在决策中确实是这样，无摩擦便无磨合，有争论才有高论。
作为领导在做决策时之所以要听取不同的意见，主要是因为：
1.这是惟一可以保护决策者不被机构的看法所左右的一条措施
每个人都想以自己的观点来影响决策者，每个人都是一位专门的说客，都希望决策符合自己的想法。惟一能使决策人摆脱这种特殊呼声，摆脱对一些意见先入为主的办法，就是在决策之前要先让各种不同意见进行辩论，让持不同看法的人提出各自的论据，只有这样，管理者才能充分吸取种种不同意见的精华。
2.不同意见可以为决策提供各种不同的选择余地
如果没有充分的选择余地，不管决策者把问题考虑得多么细致，决策也会变成孤注一掷式的冒险家。决策有时会被证实是错了，这种可能性随时都会有，或许是因为决策一开始就出了毛病，也可能是因为外界情况发生了变化。
假如领导者在决策的过程中已经考虑过各种可供选择的方案，那么在情况发生变化时，管理者掌握有一些经过思考的、做过研究的、自己深刻理解的方案可供选择，他就能有备无患。如果没有这样的选择余地，一旦发现决策难以执行，领导者就会感到束手无策了。
毛泽东在评《水浒》时说过：“《水浒》好，好就好在它是一本反面教材。”这是一种领导的雅量。可是最让某些领导恼火的，莫过于反面意见了，那简直是在存心跟他作对。事实上，在所有的不同意见中，这些措辞尖锐让人不舒服的反面意见才是最有用的。
我们知道，任何一个组织的决策者，往往由于所处的情境、条件、个人的知识、经验、思想方法和所代表群体的利益的不同，对每个问题的判断、分析和处理都有某种定向性；组织或群体中的每一个人，也都因为各自不同的需要、动机而有求于决策者，希望每项决策都对自己和自己所属的群体有利。而决策者在面临多种诱惑，必须在若干取舍面前进行抉择时，他们往往更倾向于能为自己和自己所属组织或群体带来较多好处的决策。因此，一个领导集体中常有不同意见的争论，出现各种反面意见是正常的。
3.好意见来自争论
只有引起争论的，有理由、有实据，经过深思熟虑的反面意见，才能保证决策者不至于落入表面上一致的小团体意见的陷阱。
一个组织或群体的成员总是喜欢寻求统一，以一致性意见压抑少数人的不同意见。持有与绝对优势的大多数或执权者不同意见的个体在这种无形的压力下，往往违心地隐瞒、掩饰、改变自己真实的认识、情感和信念。几乎所有的群体在民主气氛淡化的情境中都不同程度地受到这种小团体意识的压力。
4.反面意见本身往往是决策所需的“第二方案”
多种方案使领导者进可取、退可守，有多方思考、比较和选择的余地。决策只有一种方案，失误的几率难免就高。当这种方案因为决策错误或者情况变化而不能付诸实施时，就别无他途，只有背水一战。
5.反面意见还足以激发想像力
讨论和表决中，面对“不同意”，尤其是面对权力源的胁迫和群体压力时进行的辩驳与思考，是一种难能可贵的、经过启发和刺激而出现的想像力，它常常为许多问题的解决，开创出全新的解决方案。优秀领导者的决策，不是从众口一词中得来，而是以互相冲突的意见为基础，从不同的侧面、不同的观点、不同的见解和判断中进行筛选后得来的。能够鼓励反面意见，尤其鼓励来自下层的批评和建议，集中群众智慧，以便做出合乎实际的决策，同时，创造一种宽松的气氛，广开言路，让人毫无顾虑地说出自己的牢骚和不满，是一个领导者民主意识和心理健康的重要标志。
作为领导一定要记住一句话：要善于在反面意见中找到真理——此言不虚！
人们的行为目标是在既定的条件下追求个人利益的最大化。然而，任何一个有收益的行为都会有成本，人们选择何种行为，就取决于对成本与收益的比较和权衡。因而，在人们的矛盾冲突中，当采取妥协的方式得到的净收益大于采取对抗的方式得到的净收益时，人们就会采取妥协的方式；反之，就会采取对抗的方式。
作为人们之间的一种社会关系和行为方式，妥协就是一种交易，一种权利的让渡。在市场经济条件下，市场均衡就是供求双方讨价还价、相互妥协的结果，均衡的出现和妥协的达成就是市场的出清和交易的完成。由于均衡价格是供求双方都愿接受的成交价格，均衡产量才是利润最大化的产量，这一切都是供求双方达成妥协时出现的状态。在这种妥协中，对立双方平等相待，互惠互利。否则，妥协就不可能达成，交易也不会实现。
通常一切准备就绪，可以做决策时，内容已经被讨论过，各种可供选择的方案也已经提出，各种风险和收获也已被衡量过。但往往进行到这一步时，大家才发现决策是失败的。正如没有什么必然的道理说明药的味道总是很难吃，但良药往往是苦口的一样，也没有什么必然的道理说明为什么不受人欢迎的决策却往往是奏效的。
原因是，没有什么“完美无缺”的决策，决策中的个体必须付出代价，牺牲一些愿望。人们必须在各种相互冲突的目标和某些顺序之间进行权衡。
对此，管理学大师杜拉克提出了两种不同的妥协：
其一：半块面包总比没有面包强；其二：所罗门判案的故事中说过，半个婴儿总比没有婴儿坏。
在上述的例子中，客观要求得到了满足，面包的作用在于食物，而半块面包还是食物，可是半个婴儿却不再是一个活生生的小孩了。很明显，决策者想要达成的是第一种妥协。
在企业的公共事务和决策方案选择中，妥协也比比皆是。因为，在社会经济生活中，存在着各种各样的利益集团，它们之间相互联系、相互竞争、彼此成为对方争取自身利益的有效限制。领导人在决策中还要善于协调相互冲突的各个集团的利益，使它们之间达成互利的妥协。
妥协意识强调群体决策中每个人不宜事事处处都坚持己见，要学会根据实际情况做出必要的退让。决策时既然要求大家积极参与，鼓励发表不同意见，那么在决策中必然要有一些人做出妥协。
美国宪法是世界历史上第一部成文宪法，自其诞生之日起到现在虽然已经经历了二百多年的沧桑，但众多的修正案仍使其保持着青春的活力。
作为国家根本大法，美国宪法不可能对社会生活各个方面做出具体而微的规定，而作为国家根本大法，它又必须适时调节社会各个利益集团的矛盾。因而其制定之初，“国父们”绝不是要“创造出一部十全十美、正义民主的、能流芳百世让后人和他人景仰的政治体制，而是为了寻求一种现实的、有效的、能够及时挽救正在走向失败边缘的美利坚联邦的政治途径”。
本着这一目的，在联邦宪法制定过程中就必然要考虑到社会各个集团的利益，其间各个州或利益集团的代表在制宪会议上讨价还价，最后妥协而成联邦宪法。所以美国宪法不仅仅在于它确立了人民主权、限制政府、联邦制和分权制等一系列原则，更重要的是宪法所形成的一种妥协精神，这正是美国宪法保持青春活力的魅力之源。
美国宪法的这种妥协精神对于保证社会的稳定性是至关重要的，而美国宪法正是具有了这种“谈判”与妥协精神，才能不断适应新的形势，从而成为一部“活着的宪法”。
