沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司有12架飞机供这种旅行之需，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同了解沃尔玛公司的业务指标。
山姆？沃尔顿认为让员工们了解公司业务进展情况，与员工共享信息，是让员工最大限度地干好其本职工作的重要途径，是与员工沟通和联络感情的核心。因此，在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布。沃尔玛正是借用共享信息，适应了员工的沟通与交流需求，达到了自己的目的：使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，感觉自己得到了公司的尊重和信任，积极主动地努力争取更好的成绩。
如今，沃尔玛已发展成为跨国大公司，沟通对它来说显得更为重要。公司在电脑及卫星通信上花费数亿美元，每周六的工作会议，山姆？沃尔顿及各位主管每周几天乘飞机视察各店，所有这一切，都是为了沟通。
7.问题天天有，解决方案日日新
如果说在发展连锁之前，苏宁主要依靠张近东个人能力来创造、积累财富的话，那么，在连锁事业发展之后，庞大的企业组织则不是张近东一个人能有效管理的。另一方面，连锁零售业务所需要的人数是以前做批发业务的多倍，这使苏宁的组织体系迅速庞大起来，而企业在做强做大的过程中，经常会遇见很多问题，其中最容易患上“大企业病”。苏宁要成为大企业，但不能患上大企业病。
张近东认定必须对苏宁进行组织上的再造，以适应新的战略目标及经营模式的变化。
模式解读
虽然苏宁有着优良的企业文化传统，张近东还是非常担心组织再造会遇到巨大阻力。为了保证组织再造能够顺利进行，张近东向公司全体高管明确了“再造原则”：
第一，组织结构的设计和运行必须基于战略目标，满足战略的要求。
第二，人力资源体系调整的重心是使责任、权利、利益、能力相匹配。
第三，业务流程同步梳理、改进、细化。
第四，调整与细化不同层级的授权、考评和激励制度。
第五，组织结构的变革和组织文化的再造同步进行。
第六，为变革本身提供全面而充分的组织、资源保障。
第七，充分考虑信息技术的跟进和支持。
张近东提出的组织再造原则，有效地保障了苏宁组织再造的顺利进行。
在组织再造上，苏宁还大胆创新，形成了具有行业与自身特色的“点、线、面”结合的矩阵式组织结构。
苏宁组织再造中的“点”就是分布在每个城市的四大作业终端，即物流配送中心、售后服务中心、客户服务中心和店面。2002年，在全国连锁企业中苏宁第一次将物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心三个后台终端上升到与连锁店面同等重要的地位。自此，苏宁每进入一个城市，在筹备店面的同时，也对物流、售后、客服三个终端进行建设，形成支撑连锁店面销售与服务的“铁三角”。
苏宁组织再造中的“线”是指按照专业职能划分的上下一条线的垂直管理方式，其中横向专业化分工，纵向垂直化管理。经过调整，苏宁形成了以商品进、销、存、送、装一体化职能为主要任务的经营作业体系和以人、财、物、信息等资源管理为主要任务的管理控制体系。最终，从总部到各地公司形成上下14条线，决策层的决策意图和工作指令通过这14条线以最快的速度直达终端。
苏宁组织再造中的“面”是大区管理体制，即以地区为单位统一组织、统一监督。大区管理以总部制定的目标、计划与标准为准，在区域内的各项工作统一组织分工，统一调度各种资源，并监管执行过程与结果，最大限度形成人力、物力相互支持，避免各自为政。
新的组织结构形成了“总部—大区—子公司”的三级管理体制，有效地克服了企业在高速发展中失去控制与陷入混乱的危险，有力地保障和支持了苏宁在连锁发展方面的高速度与管理的一致性。
苏宁再造后的组织体系有效地支撑了苏宁全国连锁的战略推进，并且在组织内部沉淀了一整套标准化的管理制度、流程体系，在这样一个具备前瞻性、规范性的组织管理平台上，苏宁的连锁步伐得以稳步前进。此次组织再造帮助苏宁突破了成长的管理瓶颈，同时，也满足了苏宁大规模连锁拓展的要求。
模式活用
当海尔在张瑞敏的领导下规模越来越大时，也出现了很多企业在发展壮大后容易出现的“大企业病”。当时海尔的组织结构是金字塔形，员工应对的是层层的上级。由于这个金字塔的层数太多，造成了企业组织结构的臃肿和迟钝。为了改变这种状况，张瑞敏准备对企业自身进行一场“革命”，把原来的组织结构由过去直线形的金字塔结构改革为扁平化的组织结构。
张瑞敏提倡的扁平化组织结构要求每个人必须是各领域的专家，也就是一个萝卜一个坑。为此，海尔取消了班组长，由经理直接面对操作工。海尔组织结构再造前的订单流程是：供货公司把订单先传到集团的市场部，经过事业部、企划处到生产分厂，分厂做一个计划，再发到车间；而在组织结构改革后的订单流程中，这些中转站被削减了，工人和市场需求的距离一下子被拉近了，每个部门每个员工直接对市场负责。
组织结构改革后，海尔的运作效率大大提高。曾经有一位法国经销商订购了3000台节能电冰箱，放在过去，从来订单到安排生产需要大约10多天的时间，而组织结构改革后，这个过程只需要几个小时。
以海尔电冰箱二厂为例，在实施组织结构改造后，原来有的6级管理程序——厂长、生产厂长、生产调度、车间主任、大组长和工人，现在削减为2级，经理直接对着操作工，原来的23个管理人员减成了9个，结构一下子扁平化了。厂长的办公地点也搬到了生产现场，每天都和工人在一起，直接了解一线工人的情况。在车间里，也不会有人称原来的厂长李清君为“厂长”，而是叫他“李经理”。
过去海尔曾将宝贵的时间花在层层传达、文山会海之中，甚至连一份文件的传递通常也需要很长的时间。实施扁平化组织结构，减少了管理者向下传递信息时的失真，减少了底层向上层传递信息时的失真，减少了市场与客户信息的失真，更便于管理者准确地把握市场，及时了解操作层的各种工作情况，减少了时间资源的巨大浪费，极大地提高了企业效率。这些充分说明了扁平化组织结构的合理性。
组织结构改革使海尔轻装上阵，更有信心去迎接未来的挑战。
8.“四清”运动
几乎在每年的家电旺销季节，苏宁总裁办都会及时发文，要求公司各个部门清醒认识公司在内部管理方面出现的问题，及时采取措施调整，保障连锁发展、业务运营顺利开展。因此，苏宁每年都会在旺季开展“四清”运动，即清理问题、清理流程、清理制度、清理人员。
清理问题，就是以终端为核心，对阻碍终端工作的问题进行总结，汇编成问题清单。
清理流程就是理顺工作思路，理顺部门与岗位之间的分工，简化审批环节，强化、量化审批标准。
清理制度，就是清理公司已经下发执行的各项规章制度的执行到位率。
清理人员是围绕组织架构，分清人员岗位职责，评议管理人员综合素质，为进一步优化人员配置和任职、晋升及淘汰做准备。
每次的“四清”运动都使苏宁的组织运作效率大大提高，使苏宁的组织管理体系不断趋于成熟。
模式解读
关于清理问题，苏宁高层认为，公司的快速发展必然会出现问题，没有问题的企业就是没有发展的企业。面对问题，苏宁的态度坚定：鼓励暴露问题，积极解决问题。苏宁认为，如果不大胆地去暴露和清理问题，那么苏宁的发展将失去方向，失去动力。苏宁进行问题清理就是要各个体系主动就自身问题进行总结分析，动员企业内部各种力量进行解决。
清理问题的最终目的是强化终端管理，提升终端工作质量。终端的问题就是所有部门的问题，各个部门的问题最终会导致终端出问题。苏宁始终围绕连锁店、配送中心、售后服务中心、客户服务中心四大终端运作。开展“四清”工作的最终目的也是为了让连锁店卖得更多、卖得更高、卖得更快，售后服务做得更好、更快，客户满意度更高。这是检验一切管理工作的终极标准。
关于清理流程，苏宁高层认为，企业将大量的流程规定当做制度，替代了关键的标准规定，结果导致签字环节越来越多，却把不住关。有时会出现每个人都对流程负责，却无人对最终结果负责的怪现象。清理流程的目的就是要进一步减少流程环节，明确流程标准，标准要强化、量化、易于操作，以此来保证各项事务责权落到实处。
关于清理制度，苏宁高层认为，清理制度首要的是强化制度意识，提高基础管理制度执行到位率。“做的一定是写的，写的一定要做到”，这是苏宁制度化管理的基本原则。2004年，苏宁主要抓“写的一定要做到”，即制度的贯彻落实、执行到位。制度本身制定的问题是公司最上层的职责，一个企业里5％的人订标准，下级部门和员工不允许随意制定、修改制度，只能细化、落实、完善操作方面的细节。
在制度体系的基础建设上，苏宁严格要求各个公司首先将已有的制度进行整理汇总，形成初步的管理手册，作为员工工作、培训的标准和依据。战略规划部将与各个中心、公司联系，统一收集、整理格式化的制度手册。
关于清理人员，苏宁高层认为，现在苏宁员工的大多数是进公司不满一年的新员工，而大量新员工对自身岗位职责不知道、不理解或者理解错误，对公司规章制度不了解、执行不到位，这必然带来工作上的波折。与此同时，也有一些老员工在同样一个环境中待得时间过长，开始产生惰性。缺乏动力的企业员工往往通过磨洋工的方式降低了企业的运营效率。
清理人员就是要求对所有在岗员工进行清理，重点是围绕岗位设置搞清楚每个人的职责分工、工作能力、思想状态，让每个人的职责都清清楚楚、透明化，淘汰一批不合格的人员，提拔一批优秀的人员。
苏宁的“四清”运动没有惊天动地的口号，没有眼花缭乱的概念。在苏宁高层看来，开展部门“四清”运动的目的很简单，就是为了解决苏宁目前出现的管理上的障碍，形成不断提升的自我完善机制，更好地应对未来更为严峻的挑战。
“四清”运动使得苏宁比较有效地防止了“大企业病”中的臃肿症状。定期的清理让苏宁的每个部门、每个岗位、每个员工都处于被激活的状态，让大象激情地舞蹈在苏宁成为了现实。
正如德鲁克所说：领导者的不可推卸的责任就是在战略方向改变时破坏已经建立的系统。作为苏宁的掌舵者，张近东对此给出的答案是：不断地进行“破坏”、变革，并通过制度和规范的升级来保证原有组织向新组织的平稳过渡。
模式活用
企业在发展过程中，一定要时刻关注企业内部是否存在问题，尤其是细节之处存在的问题，而且一旦发现问题就要及时解决，避免使企业遭受更大的损失。因此，在一个企业里，无论是领导者还是普通员工，都应该在工作中注意培养发现和解决问题的能力，以提高整个企业组织运营的能力，实现企业的长远发展目标。
事实上，很多企业往往都忽略了企业在细微之处存在的问题，甚至是不以为然。宝洁公司的汰渍洗衣粉营销失败案例就源于对细节问题的忽略。
宝洁公司的汰渍洗衣粉进入中国市场之初，很受中国消费者欢迎，其销售数量很大，市场占有率也很高，遗憾的是，汰渍洗衣粉在短时间的畅销后，销售量就不再呈上扬趋势，反而大幅度下降。是中国的消费者太挑剔了？还是市场出现了更能吸引消费者的洗衣粉？虽然宝洁公司也对这一事件进行了多次调查，但却始终没有找到导致销售量下滑的真正原因。
后来，有人分析出汰渍洗衣粉销量下滑是因为消费者因为在使用汰渍洗衣粉洗衣服时，要用的洗衣粉量很大。因为汰渍洗衣粉在广告中演示产品的时候，倒洗衣粉的时间将近三秒，而在其他品牌洗衣粉的广告中，倒洗衣粉的时间不到一点五秒。因此，即使用汰渍洗衣粉洗的衣服比用其他洗衣粉洗的衣服干净，但要用那么多的洗衣粉，消费者还是觉得不划算。
就因为宝洁公司在拍摄广告过程中没有发现这个小小的问题，既影响了汰渍洗衣粉的销量，也破坏了汰渍洗衣粉在消费者心中的形象。如果宝洁在发展过程中，企业和员工能够及时发现这样的问题，就不会造成汰渍洗衣粉的销量下滑了。
从汰渍案例我们可以认识到及时发现问题、及时解决问题的重要性，只有及时发现企业在发展过程中存在的问题，并及时解决，才能避免企业在前行的道路上遇到更大的障碍。
从某种程度上来讲，能够及时从细微之处发现问题比解决一个大的问题更有意义。无论是领导者，还是普通员工，要在工作中养成从细微处发现问题的习惯，就要始终如一地坚持认真地对待每一件事。海尔集团曾经有这样一句激励员工的话：“要让时针走得准，必须控制好秒针的运行。”
