沃尔玛在信息系统方面投入的热情在全球的企业当中是首屈一指的，就在其他连锁零售业还在用传统方式管理企业时，沃尔玛就已开始将管理重点投入到各种信息系统的建设上了。
1981年，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。商品条码和电子扫描器的采用大幅缩短了顾客的结账时间，也便于沃尔玛利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程。沃尔玛的这一举措，使对商品的整个处置过程节约了60％的人工成本。
1983年，沃尔玛又与休斯公司合作，耗资2400万美元，将一颗人造卫星发射升空，成为全球第一个发射物流通信卫星的企业。沃尔玛的物流通信卫星成功发射后，顾客在沃尔玛进行交易时，他的年龄、住址、邮政编码、购物品牌、数量规格、消费总额等一系列基础商业数据都会被记录下来纳入到沃尔玛的整体销售状况分析系统中。这大大方便了沃尔玛对整体销售状况的调查及对顾客的跟踪。
在沃尔玛本顿威尔总部的信息中心，1.2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多台。在这里，管理人员可以查到任何区域、沃尔玛任何店铺任何商品的销售数量，因此有人说，沃尔玛的电子信息系统甚至超过了电信业巨头AT＆T公司。
信息化使沃尔玛走在了全世界零售连锁的前列，沃尔玛的成功无疑印证了信息化对现代零售企业的重要性。
在信息技术大行其道的现代市场环境中，连锁企业在商战中一旦落后，就很难再有翻身的机会。我国连锁企业通过兼并、重组等措施在得到迅速发展后，竞争也变得空前激烈。我国连锁企业要想在激烈的竞争中胜出，也必须建立更加完备的信息系统，通过信息化系统的建立来强化规模经济的优势。可以说，谁掌握了及时、一流的信息，谁就会在竞争中胜出。
4.摒弃家族式管理
从创业之初，张近东就坚决摒弃家族制的管理方式，他谢绝让亲戚进来“帮忙”，拒绝在公司里起用兄弟姐妹、亲戚朋友。他认为要做企业，就得实行规范化管理，淡化“个人努力”、“家族企业”的色彩，强调团队的力量。
在苏宁有所发展后，张近东及时为苏宁设计了一条社会化管理路径。而在当时，很多和苏宁一样有着良好发展前景的企业，却并没有过多地考虑如何建立一套现代化管理制度，他们依然用“内部革命”、“兄弟分家”的方式来解决企业做强之后的管理问题，也正是这种家族制管理方式使原本可能继续发展壮大的企业渐渐走向了衰落。
当有记者问张近东：“未来企业的传承，你是希望选经理人，还是像很多国外的大公司，在家族人选中选择接班人？”
张近东的回答是：“苏宁肯定会成为一个大企业，它的管理者不经过基层一步一步干起来，不经过各个体系10年、20年的锤炼，是不可能坐到最高的位置上来管理企业的。在这个前提之下，我们再去谈谁能接班的问题。”
从张近东的回答中可以看出，苏宁已经完全摒弃了家族制管理方式，走上了一条现代企业管理之路。
模式解读
苏宁社会化管理路径主要包括以下两方面：
首先，将管理权社会化，建立一支精干高效的管理团队。
张近东在苏宁成立之初就认识到，决定企业发展的不是某个人的能力、某个人的权威，而是一个强大的组织。在创业初期，张近东就从社会上广纳人才，吸引大学生加盟。也正是当时人才的引入为苏宁的后续发展积蓄了强大的力量。
其次，将权益社会化，建立有效的人才激励机制。
在权益社会化，建立有效的人才激励机制上，苏宁信奉的原则是“财聚人散，财散人聚”。当苏宁成功上市时，苏宁的许多高层都获得了公司不同比例的股份，而张近东个人的股份则被稀释。张近东以其巨大的气魄及时主动推进苏宁向公众公司发展，使苏宁能够以现代企业制度的结构和模式来运行，这也为苏宁永续经营打下了坚实的基础。
也正是因为苏宁的无家族色彩，苏宁的高层管理团队多年来一直比较稳定，没有出现业内其他企业因为亲属把持重要管理岗位，形成对非家族人才的排斥而导致高层不断跳槽的情况。
苏宁摒弃家族式管理正说明，在一个市场竞争愈加激烈、游戏规则愈加规范的商业环境中，民营企业如果不能实现从个人能力向组织能力的过渡，家族统治向组织管理的迈进，统治文化向制度文化的转变，企业就会永远超越不了手工作坊小打小闹的层次，从而无法实现企业做大、做强之梦。
模式活用
据调查，我国300多万家民营企业中，90％以上是家族企业。在创业初期，家族制管理方式可以给企业的立足和起步带来很多的便利和竞争优势，适合于企业发展；而当企业发展到一定规模后，家族制管理方式的弊端就会日益显现出来。
在家族制管理的企业中，因为家族观念根深蒂固，容易导致任人唯亲，使家族自闭于社会管理资源，而企业的发展壮大，急需人才加盟，如果都从家族中选取，就难免鱼龙混杂。更有甚者，凭借与老板的特殊关系，借工作之便，从中渔利，使公司利益蒙受损失。这不但会阻碍外来人才的进入，更会导致企业竞争机制效率低下，最终使企业逐渐失去发展的动力。
正因为家族制管理在企业后续发展中存在种种弊端，因此，当企业完成了资本的原始积累，发展壮大后，就应当对原有的管理制度进行逐步的改革和创新，慢慢把家族制管理方式转变为现代企业管理制度，这样才能保证企业稳定健康地向前发展。
5.好点子不去执行就不会开花结果
当今，每一个企业在建立和发展的同时都在不断地巩固和完善一个基础，那就是企业的执行力。保罗·托马斯和大卫·伯恩在《执行力》一书中指出：满街咖啡店，唯有星巴克一枝独秀；同是做PC，唯有戴尔独占鳌头；都是做超市，唯有沃尔玛位居零售业榜首。其原因何在？执行力正是这奥妙的关键。
对于执行力的重要性苏宁早有认识，在竞争激烈的家电连锁业，苏宁能够立于不败之地，从某种程度上说也是得益于它高效的执行力。
对苏宁来说，如果在组织结构变革、战略调整、管理制度创新等涉及公司生存与发展的重大问题上不能形成一致意见，执行力就会大打折扣，就会影响连锁发展的水平和速度。
在很多事情上，张近东曾对几个高管明确表示：理解的要执行，不理解的要先执行后理解；对的要执行，错的要先执行再纠正！目的就是要保证高效的执行力。
模式解读
在商业竞争中，任何组织和个人都会遇到许许多多的竞争对手，一旦你不幸输给了竞争对手，毫无疑问那就是你的执行力出了问题。可以说，没有执行力就没有竞争力。正如有人说的那样，执行就像横亘在目标、战略与结果之间的一道“鬼门关”，跨得过去就成功，跨不过去就失败。
苏宁的竞争力就源于它的执行力。苏宁创立之初，一共十几个人，只要张近东一声令下，大家就会全身心投入到工作中去，无论工作多苦多累，都没有怨言，且信心百倍。正是这种强大的热情和高效的执行力，保证了苏宁在成立初期就能在市场竞争中连连取胜。
苏宁要转型连锁经营的时候，有很多员工不理解甚至是不支持，即使经过开会讨论，大家的思想也没有完全统一。这个时候，张近东提出连锁的事就这么定了，不准再有异议，这就是苏宁的不理解也要执行，先执行后理解。基于此，苏宁员工齐心协力，一口气开了几百家连锁店。
2003年“非典”期间，北京小汤山医院有300多套空调要在一天内安装完，在这么短的时间内完成如此艰巨的任务，一般商家都不愿意接，更何况是在“非典”时期。但苏宁并没有觉得这项工作多么难以完成，也没有被“非典”吓倒，而是在别人都避之唯恐不及的情况下，大胆地接下了小汤山医院的空调安装工作。随即100多名苏宁安装员工赶往施工现场，按时完成了安装任务，苏宁也因此树立起了良好的社会形象。这也表现出了苏宁的执行力不是一般家电零售业能比的。
正是凭借高效的执行力，苏宁才取得了今天的成就。苏宁用事实证明，赢在执行力并不是一句空谈。
模式活用
一个企业生存和发展的关键在于执行力是否到位，企业要想完成最终的目标，就是通过员工的执行力把企业发展蓝图变成现实。因此，执行力是把企业规划变为客观现实的重要载体，对企业的兴衰成败起着决定性作用。
联想集团取得的巨大成功就与其强大的执行力有着直接关系。2004年之前，联想自己最为自豪也最为外界津津乐道的就是联想每年都要举办全国性市场活动，而且每次活动都是几百个城市同时举行。这种大规模的活动，如没有高效的执行力是很难协同作战的。但到2004年，种种迹象表明，联想执行力这一利器似乎正在一点点地失去它原有的威力。面对企业执行力的丧失，联想的创始人柳传志想到了杨元庆，也只有杨元庆能让联想重拾往日的执行力。
为了找回已失去的执行力，1997年，杨元庆将“严格文化”引入联想，并确立了“认真、严格、主动、高效”八字管理方针，还毫不留情地提出了著名的“八大问题”，细数联想执行力下降的症状。自此，联想的执行力开始一点点重现，并最终重现了往日的辉煌。
通过联想可以看出，企业经营要想获得成功，必须具有高效的执行力。市场竞争日益激烈，通常情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行力。如果对手在执行方面比你做得更好，那么它就会在各方面领先。
有关调查表明：成功的企业，20％靠战略，60％靠企业各级管理者的执行力，其余是运气等因素。因此，执行力是企业在市场竞争中取胜的关键因素，不容忽视。
6.沟通决定着制度执行的结果
沟通在企业内部无处不在，无时不有，但沟通渠道不畅通是大多数企业都存在的问题。企业的机构越是复杂，其沟通障碍就越多，导致基层的许多建设性意见不能及时反馈到高层决策者那里，甚至有些意见在反馈过程中已被层层扼杀，而决策层的决策在传达过程中也常常无法以原貌展现在员工面前。
因此，建立一个高效率的内部沟通机制，是现代企业管理的重要手段。正如日本经营之神松下幸之助所说：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”
苏宁向来重视企业内部沟通和外部沟通。在苏宁，总部和分公司之间、上下级之间、员工之间都能够保证沟通顺畅，这不仅大大提升了工作效率，还使公司上下拧成一股绳，齐心协力把苏宁做好。
模式解读
苏宁成立之初，人员不多，没有太多的层级结构，上下级沟通起来也比较方便，但随着企业规模的壮大，管理层级越来越多，上下级之间的沟通也成了一个问题。为了解决这一问题，苏宁在内部管理中实行充分沟通与互动机制。在沟通与互动中，苏宁每年都对干部进行大范围轮调，各地、各个系统的干部每月分批被调回总部轮岗，在总部待一周或者半个月后再调回去。
为了避免出现中层管理者沟通不畅的情况，苏宁还开办了中层干部培训班，每月把几批学员调回总部培训，到总部去感受苏宁的文化。对于大规模的干部轮岗培训，张近东说：“你不把自己人派出去，就没有办法建立一种总部与外地的沟通，没法将苏宁的理念和文化传递下去。”
事实上，苏宁也的确通过中层管理者的互动，发挥出了中层沟通的作用，苏宁通过中层管理者的互动，很好地将刚性的制度和柔性的企业文化传达给了每一个员工。
苏宁不仅注重企业内部沟通问题，也十分重视与终端消费者、上游供应商的沟通。苏宁通过各种活动，充分了解消费者的最新需求，及时为消费者提供咨询支持。在与消费者的双向交流中，苏宁可以捕捉到最新的市场需求，同时也树立了良好的企业形象。
通过苏宁的内外部沟通机制可以看出，无论企业大小，只要沟通顺畅，不仅可以降低企业文化建设过程中的阻力，还可以加快企业发展的步伐。因此，企业应该搭建多渠道双向沟通机制，通过多种渠道和各式活动保证企业内外部无障碍沟通。
模式活用
对零售连锁业来说，沟通的重要性是显而易见的。山姆·沃尔顿在总结沃尔玛成功经验时也写道：如果必须将沃尔玛浓缩为一个思想，那么可能就是沟通，因为它是我们成功的真正关键因素之一。
沃尔玛成立之初，就十分强调沟通。从每周例会，到极其简单的电话交谈，都渗透了企业的沟通理念。山姆？沃尔顿认为，无论有多么高级的电脑网络和多少数据，它们都只能告诉你已经卖了多少，却不能告诉你将卖多少。管理人员必须亲临基层，了解和处理店中事务。
