我什么东西都可以放，但是有一样东西不能放，那就是人力资源，人力资源是比货币资源更为重要的资源。
苏宁要的是事业经理人，不是职业经理人。
——张近东
1.选人关键在造“模子”
人才关系企业的生死存亡。比尔·盖茨曾说过，如果可以让我带走微软的研究团队，我可以重新创造另外一个微软。
任何一个企业的发展都离不开人才，也都会对外广招贤才。但有些企业招聘人才之前，并没有严格的人才选拔标准，只是盲目地去招人，这样即使招到了人，也未必适合企业的发展，结果造成了企业内部人才的频繁流动。因此，企业进行人才招聘之前，必须先制定好人才招聘的标准。
苏宁要想不断发展壮大，同样需要优秀的人才，但苏宁在人才招聘上有严格的标准，即：人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。只有符合这几点要求的人，才能进入苏宁，才能成为苏宁人。
当初确定这十六字标准，苏宁的高层们经过很长时间的讨论和争执，在确定这十六个字的过程中，苏宁高管们还就排序问题进行了讨论。经过讨论，他们达成了共识：人品是决定用不用一个人的根本问题，能力则是决定如何用的问题，如果一个人人品不好，能力很强，给企业带来的不是利益反而是危害，因此，人品优先应放在第一位，然后才是能力问题、敬业精神及团队意识。
苏宁招聘人才的标准，就像一个模子，有了这个模子，苏宁招到的人才基本上都符合苏宁发展的需要。
模式解读
苏宁人才模子中的第一点要求是“人品优先”。
人品决定了一个人的人生态度、生活态度及工作态度，一流的人品是一个人成功的先决条件，所以，苏宁把“人品优先”放在了招聘要求的第一位。
在“人品优先”的招聘要求下，苏宁在引进人才时，首先考虑招聘对象的价值观是否与苏宁的价值观相吻合。如果招聘对象不能忠诚地为苏宁服务，即使他能力再强，苏宁也不会把他招进来。而且新人在进入苏宁后若有与企业发展不符的事情发生，苏宁也会严肃处理。
曾有一名新员工进入苏宁不久就当上了部长，有一次公司总部召开会议时，他请假说在上楼时不小心摔伤了腿。苏宁管理人员后来得知，这名员工的腿的确摔伤了，但却不是上楼时摔伤的，而是和朋友一起踢球时摔伤的，而且这名员工还利用自己的职务要求其他人不能说出事实真相。了解了事情的真相后，苏宁管理层果断地将这名员工开除了。
对于这种事情，可能在很多企业至多批评两句而已，但在苏宁，该员工却因为一句谎言而丢掉了工作。这件事情发生后，有人认为苏宁的管理太严格，也有人认为该员工的做法得不偿失，但苏宁管理层解释说：“一个人说谎本身就已经不对了，还利用职权让他人说谎，这已经不是对不对的问题了，而是人品问题了。苏宁坚决不允许有人品问题的人留在苏宁。”
这就是苏宁对人品的重视，只要发现员工人品有问题，苏宁就会让其走人。
苏宁人才模子中的第二点要求是“能力适度”。
通常来说，很多企业在招人时，都希望能招到最优秀、学历最高的人，但苏宁却要寻找“能力适度”的人，也就是适合的人。正如詹姆斯？柯林斯在《从优秀到卓越》中写道的那样：人才不是最重要的资产，合适的人才才是最重要的资产。
衡量一个人能力是否适度，主要应该看他的性格特征和天赋能力，而不是看他学了什么专业，有什么背景知识，拥有哪些实际技能。因此，苏宁在“能力适度”方面的要求主要以岗位要求为依据，不盲目追求高学历。苏宁“能力适度”要求的背后也意味着“量才适用、以岗定人”。因此，苏宁在任用人才时，一方面是根据一个人能力的大小给他合适的岗位，另一方面是根据岗位的不同特点寻找合适的人才。苏宁的人才任用方式达到了人才和岗位的最佳匹配，从而使每个员工都能够以饱满的热情投入到工作中去。
可以说，苏宁并不刻意追求最优秀的人才，而是更关注能力适度的人才。
苏宁人才模子中的第三点要求是“敬业为本”。
“敬业为本”的要求指的是苏宁员工要有很强的敬业精神，能为企业创造价值。
敬业精神是对工作的一种敬仰心态，对一个工作者来说敬业精神是最基本的要求。一个人只有具有了最基本的敬业精神，才能热爱自己所从事的工作，才能把工作当一项事业来做。因此，苏宁需要有敬业精神的人。
苏宁人才模子中的第四点要求是“团队第一”。
如今，企业发展依赖的是团队的力量，而不是某个人的能力。一个人的能力即使再突出，如果不能把这种能力融入到团队中，就很难圆满地完成上级下达的任务。苏宁从事的是商业流通业，拥有自己的服务体系，整个销售和服务的环节非常多，作业流程复杂，如果没有团队的精诚合作，就很难把事情做好。因此，苏宁需要的人才必须既有能力，又有团队意识。
苏宁追求的是团队能力的最大化，而非个人能力的最大化，这正体现了苏宁求真务实的精神，也是苏宁超越一般企业人才观之所在。
苏宁人才模子中的4点要求在苏宁对外招聘人才过程中发挥了重要作用，从某种程度上说，它保证了进入苏宁的人才即使不是最优秀的，也是最适合的，更是具有良好人品和团队意识的。所以，苏宁的人才招聘模子保证了苏宁在快速发展中不会出现无人可用的情况。
模式活用
一个企业只有制定了相应的人才选拔标准，才能招聘到适合企业发展的人才。
作为世界上雇员最多的连锁企业，沃尔玛在招聘人才时也有严格的要求：
第一，充满热情，有服务意识。
零售业是一个非常细节化的行业，要求每位员工在琐碎和细微的工作中都能有高度的工作热情。对零售业来说，也只有员工热情，服务周到，才能引来顾客。因此，沃尔玛要求新进员工要对零售业感兴趣，用热情与顾客打交道，对每一位顾客都要有一种服务意识。同时，沃尔玛要求员工不但对顾客有服务意识，对身边的同事同样要有服务意识。
第二，有上进心，有创新意识。
沃尔玛是一家发展快速的公司，因此沃尔玛要求员工有上进心，有创新意识，只有这样，员工才能跟上公司的发展步伐。而且，“逆流而上、另辟蹊径、不墨守成规”也是沃尔玛十条经营原则之一。沃尔玛内部还有一句话：只招“head”，不招“hand”。即沃尔玛青睐有头脑、有想法的员工，而不是人手。
第三，敬业，勤奋。
敬业、勤奋是一个零售业员工必不可少的工作态度。每天接触众多顾客，如果没有敬业精神和勤奋精神，就会对顾客不冷不热，最终导致客流的流失。
第四，有耐心。
顾客永远都是挑剔的，这一点对零售服务人员更是一个挑战，但顾客是上帝，只有满足顾客的合理要求，顾客才会愿意再次光顾。在沃尔玛还有一句话：“Hiring for attitude，training for skills”，即“聘之以态度，授之以技能”。沃尔玛相信态度最重要，而技能是可以通过培训来解决的。因此，沃尔玛要求员工无论顾客提出多少要求，无论要求多么苛刻，都要耐心予以解答。
沃尔玛的人才标准也保证了进入沃尔玛的人才都是最适合沃尔玛发展需要的。
通过苏宁和沃尔玛的人才招聘标准可以看出，只有制定了与企业发展相符合的人才标准，才能在人才招聘时有的放矢，才能保证招聘进来的每一个人才都能够与企业同发展、共命运。
2.人才可以批量生产
2010年是苏宁创立20周年。从1990年的一间200平方米空调专营店发展成为中国最大的家电连锁零售企业，人才战略成为苏宁的制胜法宝。
从1993年起，苏宁便开始注重高素质人才的引进，从应届毕业生中招聘精英。2002年，苏宁进入了新一轮高速发展期，展开全国布局。在此过程中，苏宁更加意识到零售人才的重要性。于是，在当年年底，苏宁董事长张近东亲自批了3000万元作为“1200工程”的启动资金。
“1200工程”是苏宁在2002年底启动的战略性人才工程，即在全国31个省市的40所著名高校招聘1200名应届本科毕业生，并用两年时间将他们培养成为部门负责人。一次性引进1200名本科以上学历应届毕业生，这是苏宁创建以来投资最大、规模最大的一次人才投资和培养计划。
当时主管苏宁人事工作的孟祥胜谈及苏宁的人才建设时说：“1200工程的财务预算一出来，连我自己都吓了一大跳，一年3000多万元的费用，张总能批吗？在递交报告的时候，我心里忐忑不安。结果，张总在认真看完报告后，毫不犹豫地签了字。3000多万元啊，10分钟就决定了。这就是对人才的重视。”
事实证明，张近东在人才储备和培养上的远见卓识是正确的。一年后，1200名工程学员被迅速充实到苏宁一线队伍中，有力地保障了苏宁的加速发展。两年以后，他们中的许多人被迅速提拔，成为基础骨干人才，为苏宁连锁的发展立下了赫赫战功。
模式解读
为实施1200工程，苏宁人力资源管理中心专门成立了1200工程培训小组。他们根据造人流程，有针对性地设计了一套行之有效的高强度训练体系，其中包括集中培训、终端轮岗、在岗实习、开业筹建与旺季支援等一系列培训科目，对大学生们进行观念、心态、知识和技能全方位教育和培训，并在整个培训过程中为每一位大学生指定一个管理人员担任指导老师，负责其日常培训管理工作。
对1200工程的学员们来讲，集训显然是辛苦的修炼过程。其中，最具特色的就是军训。军训的高强度足以让每个学员都刻骨铭心：阳光的强烈照射、教官的严厉训斥、蚊子毫不留情的叮咬……当然，不苦，也就体现不出军训的最大价值。这是后来1200工程首批学员对军训的描述。
除了要训练学员不怕吃苦的精神，1200工程还要培养学员绝对服从的团队精神。训练中的一个方阵是一个整体，整体中有一个做不好就会影响到整体。而苏宁也是一个整体，是由各个部门组成的整体，各部门息息相关，缺了哪一环都无法构成苏宁的完整流程，这就要求苏宁员工必须团结。所以，1200工程要培养学员的团队意识，为他们将来在工作中做好准备。
值得一提的是，1200工程中还有淘汰机制——在长达半个多月的集训中，被淘汰学员可进入下一轮培训，直到合格为止，但凡在此期间违反纪律的人，轻则批评教育，重则开除，因此，并不是每个被录取的学员都会最终上岗。此外，学员还将学到苏宁的服务体系、经营体系、连锁发展体系等各体系的专业课程，了解苏宁员工的行为规范。
经过为期半个月之久的封闭式集训后，学员才仅仅完成了造人流程的前两个步骤：格式化和学习培训。更为严峻的第三个流程轮岗执行，即至少三个月的轮岗试用期还在前面等着他们。根据三个月的轮岗执行的不同表现，对于优秀的员工，苏宁将委以重任，对于不符合苏宁工作需要的员工，只能按照自然法则予以淘汰。对于那些能够留在公司的学员来说，由于刚参加工作就经受住风浪的考验，他们的职业生涯将拥有广阔的发展空间。
最后在结业典礼上，董事长张近东会与每一位员工见面沟通，足见苏宁领导层对1200工程的重视。
据介绍，目前苏宁引进的大学毕业生在苏宁管理干部体系中占比已经超过15％，1200工程学员进入苏宁2—3年内，80％以上的人员成长为部长级以上中层管理骨干，部分优秀的1200工程一期、二期学员已成长为公司高层管理人员，三期、四期学员已成长为集团中层核心管理团队，五期、六期学员正逐步进入中层领导岗位，七期学员已全面定岗，八期员工正全面融入。
1200工程学员是苏宁的事业经理人和接班人，他们要有明确的事业追求，对企业要有感情，能够承担责任，同时依托企业平台实现个人价值。
在苏宁看来，1200工程是苏宁自主培养人才的里程碑，1200工程学员是未来苏宁整个集团的主力军，是苏宁未来竞争获胜的根本。
苏宁1200工程从实施以来，不仅在高校中享有很高的知名度，而且对缓解当前高校毕业生就业压力也有良好的社会效应，可以说，苏宁的1200工程在社会上已经形成了品牌。
从2002年到2010年，苏宁1200工程走过了9年，每年的招聘都有条不紊地进行。因为敢于大胆起用新人，让1200工程学员有机会在实践中得到磨砺和成长，1200工程学员在苏宁连锁快速发展、营销创新、企业文化传承过程中表现优异。1200工程学员在苏宁内部得到越来越多的认可，逐渐成为苏宁干部选拔的主要后备力量。
模式活用
国美和苏宁一样也有人才培养工程——蓄水池人才工程。
国内连锁行业的日益发展和国美精细化管理的需求，使国美急需培养专业连锁人才。为此，国美近年来启动了“蓄水池人才工程”。
国美的“蓄水池人才工程”是国美打造、储备优秀连锁职业经理人的一项长期培养体系。国美每年招收大批的本科毕业生进入国美“蓄水池”，为大学生提供国内先进的零售行业基础性、系统性、专业性与前瞻性的综合培训。
国美蓄水池学员第一年将从国美基层工作做起，一年后，表现优异的学员将进入初级管理者岗位，4—5年后，蓄水池员工基本都处于集团中级管理者的岗位，初中级管理岗位也是蓄水池学员今后最大的平台，而少数人才将进入国美集团高级管理阶层。
国美2010年蓄水池工程于2010年10月26日全面展开，国美计划在全国48所院校举办宣讲会，同时在各高校BBS和就业网发布国美校园招聘相关信息，应聘的大学生可以通过宣讲会现场或国美校园招聘网站投递简历。
国美各分公司将根据要求进行严格的筛选和评审，初步入选的学生将进入国美各分部实习。对于实习期满90天、毕业证书已领取、实习期考核成绩通过的学生，国美可为其办理正式入职手续，签订劳动合同。
国美人力资源中心负责人表示：“我们提供的不仅仅是一份工作，而是一个零售人才的科学培养系统，一个帮助国美走向世界零售连锁企业第一，甚至帮助中国连锁行业发展的人才体系。”
国美通过蓄水池人才工程，一方面为自身的发展解决了人才短缺的问题，另一方面国美电器作为国内连锁行业的佼佼者，有着全面的管理、运营、财务、信息化等各级人才培养体系，对刚进入社会的大学生来说，国美为他们提供了一个可以施展才华的平台。
经过蓄水池工程磨炼的人才，将更符合国美发展的需求，也将成为国美人才梯队建设中的重要组成部分。
