要做企业，就得实行规范化管理，淡化家族企业的色彩，强调团队的力量。
理解的要执行，不理解的要先执行后理解；对的要执行，错的要先执行再纠正！目的就是要保证高效的执行力。
——张近东
1.制度重于权力，同事重于亲朋
企业是一个多因素、多层次、多系列、多结构的复杂综合体，要把这个综合体里每一个成员的智慧和力量充分发挥出来，就需要有一整套严格有效的管理制度，使企业所有员工的工作都有章可循。
苏宁在成立初期，企业管理几乎是张近东一个人的事。那时候，张近东必须站在队伍前面，事必躬亲是迫不得已，也是必需的。然而，经过20年的快速发展，今天的苏宁已经发展成为产业多元化、事业连锁化的大集团，靠张近东个人能力来决定苏宁的各项具体政策已不切实际。
张近东也深知，要想推动苏宁进入一个更高层次的发展轨道上，必须依赖严格的制度体系和员工的共同努力。因此，苏宁提出了“制度重于权力，同事重于亲朋”的管理理念。
模式解读
不了解苏宁的人可能会认为，将“制度重于权力”作为企业的管理理念，只不过是一句口号而已，但苏宁的“制度重于权力”并不是口号。苏宁在实施制度化管理前，先解决了两个问题：一是如何看待制度，将制度置于怎样的位置上；二是如何制定和执行制度，能使其真正发挥作用。
在如何看待制度、将制度置于怎样的位置这个问题上，张近东提出苏宁不是人选人，而是制度选人，并且带头将自己置于制度的管辖下，模范地执行制度，从而保证了制度面前人人平等，也达到了上行下效的效果。
在制度的制定和执行上，苏宁做了如下规定：
第一，在制定制度时要把握政策性和实效性，即使是阶段性的制度也要充分体现这一点。
第二，建立制度关键在执行，这样的制度才有生命力。
第三，制度要在执行中规范，在实践中完善，绝不能不执行。
第四，确保制度的连续性。
苏宁的制度与权力是分不开的，有对制度的规定，相应地也有对权力的规定。
对于权力，在苏宁，每一个员工由于岗位职责的要求都相应地被赋予一定的资源支配权力，这些权力是组织设计的结果，而不是个人的附属物，是企业赋予某一岗位的职责以及相对应的权限，而不是个人特权。
这就是苏宁对“制度重于权力”的理解和实施。
如果说“制度重于权力”是苏宁管理中刚性的体现，那么，“同事重于亲朋”则是苏宁人性化管理的重要体现。苏宁意识到，工作也是一种生活，甚至是每天生活中最重要的部分。同事在一起相处的时间甚至比亲人朋友相处的时间还要多。因此，营造一种融洽的同事关系，才能使员工真正感受到工作的愉快。
苏宁是原生型民营企业，从成立之初就倡导家庭式氛围。所谓家庭式氛围，就是分工不分家，每个人在忠于职责的同时，还要互相支持、互相帮助。无论每个部门、每个人的职责是什么，大家都要为了企业的共同目标而努力。
在苏宁，同事之间是共同事业的合作伙伴，是共同拼搏的战友，所以，同事之间不仅有利益的纽带，更有情感的纽带。下级尊重上级，领导关心员工是苏宁企业文化的一贯传统，也是苏宁家庭式氛围的一种体现。而制度约束与情感纽带相结合，成为苏宁管理的个性和特色。也正因为有了“制度重于权力，同事重于亲朋”的管理理念，苏宁内部才能始终保持员工做事有章可循，员工才能团结如一家人。
模式活用
苏宁“制度重于权力，同事重于亲朋”的管理理念的本质就是制度化管理与人性化管理的有机结合。这种管理方式要比单纯的制度化管理或单纯的人性化管理有效得多。
正如某位企业家说的那样，在企业规模较小时，用能人管理就可以；随着规模的扩大，必须上升到制度化的管理；当企业发展到超大规模的时候，则必须使管理上升到文化与哲学层次，用理念、价值观来统率员工。
制度化管理是一种刚性管理，以规章制度为中心，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理。20世纪，以泰勒的科学管理为代表的制度化管理曾风靡全球。
人性化管理是以人为中心，依靠企业的共同价值观和文化精神氛围进行的人格化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。因此，人性化管理是一种柔性管理。
制度化管理与人性化管理并不是非此即彼的关系，当两者结合到一起时，就会达到苏宁“制度重于权力，同事重于亲朋”的管理效果。
海尔集团作为我国民族企业的一面光辉旗帜，一直备受业界人士的关注和推崇，其成功经验一直是众多企业学习的榜样。许多到海尔参观的人反映：“海尔的许多口号我们都提过，很多制度我们也有，为什么在我们企业没有效果，在海尔却这么有效呢？”
其实，海尔成功的秘密不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠管理制度与企业文化紧密结合构成的管理体系。
管理并不是一件难事，关键看采取什么样的管理方式。一种正确的、适合企业的管理方式能推动一个企业的快速发展，而不正确的、不适合的企业管理方式则可能阻碍企业的发展。因此，选择一种什么样的管理方式，是企业管理的重中之重。
2.把复杂的事情简单化
企业管理无外乎做两件事：一是出主意，二是把复杂的事情简单化，因为最难的问题往往有最简单的解决方式，最简单易行的管理方法往往最有效。其实管理像电脑一样，运行流程越复杂，越烦琐，速度越慢，效率越低。管理的本质是简单，简单化恰恰是苏宁制度化管理和标准化管理的内在要求。
苏宁在20年的发展历程中一直追求管理上的简单化。在苏宁，人们对简单化的理解是在确保达到管理目标的前提下，以最少的时间和资源投入，用最简便的方法和手段完成管理工作。一旦有人在某项管理工作上有所创新，实现了简单化，苏宁就会将其工作方式方法加以概括提炼，形成标准，以使其他相同的工作变得更简单。
模式解读
管理的最高境界不是为了完美，而是为了和谐，为了有效。而简单管理的宗旨是效率至上、快速反应，它试图打破的是原有的阻碍效率提升和资源浪费的管理系统，使一切归于简明、高效。这些运用到苏宁就是：复杂的事情简单化，复杂的流程简单化，复杂的制度简单化，复杂的架构简单化，复杂的执行简单化。
苏宁在经过快速稳步发展后，经营商品品种繁多，有几百个品牌、上万个规格型号，而且苏宁服务链很长，从采购、店面销售、配送到安装、维修，这些复杂的运作过程必须进行简单化处理。因此，在实践中苏宁总结出一套简单化管理方法，即：在明确目标和要求的基础上对目标和要求进行分解，使之尽量简明；精确地界定内容，明确工作的要点、难点和节点；将复杂的内容分解为简单的内容，用最简单的方法解决；对例行的事项采取标准化的操作，对例外的事项提倡因地制宜，创造性地解决；用机器替代人工，用电子化实现简单化。
在苏宁看来，好的标准总是简单而富有效率的，它摒弃烦琐，始终面对目标，显示出结果与原因，这也是苏宁制度化、标准化追求的目标。
将复杂的企业管理简单化是一门艺术，管理者必须不断琢磨，认真研究，努力寻找到更简单、更快捷的管理方法。只有这样，企业管理者才能在复杂的企业管理中快刀斩乱麻，不至于沉没于“剪不断，理还乱”的日常事务之中。
模式活用
管理复杂化是造成一些企业人力资源浪费、效率低下的重要原因。很多企业办一件简单的事情常常要经过很多部门的审核签字，结果5分钟就能解决的事情，过了一周，文件还在某个部门那里等着签字。还有的企业，一个考核制度动辄好多章、好多条，比一本书还厚。有些管理者却认为，这是管理的规范化、科学化。殊不知，这是把原本简单的工作变得更加复杂了。
被誉为“全球第一CEO”的美国商业巨子杰克·韦尔奇说：“人们总是容易高估商业运行的复杂程度。要知道，经商并非研究火箭技术，我们选择的是世界上较为简单的职业之一。”
娃哈哈之所以能成为中国本土饮料行业的领军企业，要归功于娃哈哈能将复杂的事物还原到最基本、最简单的关系，也只有基于这样一种关系，才能将各方的定位和根本利益看到骨子里。将复杂的问题简单化是娃哈哈的一大管理风格。宗庆后说商业就是“买”和“卖”的简单关系，在一“买”一“卖”中，娃哈哈为什么、经销商为什么、消费者又为什么如水落石出般被揭示得一清二楚。娃哈哈在管理过程中抛弃了一切不需要的细节和讲究，采用的是最简单的管理方法。
宝洁公司的制度具有人员精简、结构简单的特点，并且该制度能与公司的行政风格相吻合。宝洁公司的简单化管理集中体现在该公司倡导的“一页备忘录”里。宝洁公司的前任总经理查德·德普雷从来不接受超过一页的备忘录，他常在退回去的备忘录上面写道：“把它精简成我想要的东西。”
有人质疑，如果说报告只有一页长，那么宝洁公司是如何将其处理得如此切中要害、一目了然的呢？有人经过调查，揭露了这个谜底。宝洁公司是在大量支持性数据以及依据事实分析的基础上，不惜耗费精力与时间将报告尽量缩减，目的是尽量减少领导者或其他人阅读报告所需的时间。这种处理问题的方法非常精细，并且趋于完美。一页报告的威力在于，它的要点鲜明集中，比主旨散布在10多页的分散式、复杂式的报告要简洁清楚。
公司规模不论大小，其本质都应该是简单的，复杂只是人为所致。企业应该倡导简单的风气，运用化繁为简、以简驭繁的管理智慧，这才是最重要的。目前，快速消费品行业已进入重大战略调整期，企业管理与控制体系也将随之进行相应调整。如何选择合理、有效的企业管理模式，建立一套完整的企业管理与控制体系，将是快速消费品行业面临的一个严峻的课题，而将复杂的问题简单化就是管理上的不二选择。
3.信息化是现代商业管理的灵魂
2008年度中国企业信息化500强大会上，苏宁凭借历年来对信息化建设的高度重视和巨大投入，位列商业连锁信息化第一，总排名第四十四位。
对于此次获奖，时任苏宁电器总裁的孙为民表示：“信息化是现代商业连锁的灵魂。我们很高兴苏宁在信息化建设上的努力能够持续获得肯定，我们也希望能有更多的民营企业加入到信息化建设的队伍中来，通过信息化建设提升企业生存力和竞争力。苏宁愿意和全球连锁行业共同交流探索和总结，也愿意为中国连锁行业信息化发展提供更多的经验！”
苏宁经营规模快速扩大的20年，其实也是其信息化发展的20年。苏宁对信息化的持续投入，让企业信息化水平逐年提高，也让这种提高科技含量的新的发展模式日渐成熟，成为苏宁持续、健康发展的坚强后盾。
苏宁董事长张近东也曾表示，现代零售业资本密集型、技术密集型、人才密集型的行业特点越来越明显，行业门槛以及竞争层面越来越高，而苏宁在信息技术上的投入以及取得的成就成为苏宁的核心竞争力之一。
模式解读
1993年，苏宁在赢得与八大国有商场空调大战后销量猛增。为了做好空调客户服务管理工作，1994年，苏宁率先在空调业内建立了第一套基于DOS操作系统的完整的售后服务管理系统，将客户购买空调的送货信息、安装信息、维修记录等数据存入数据库，由计算机进行流程化管理，实现100％客户回访制度。这一操作系统的建立，既提高了苏宁的服务管理水平，也提升了苏宁的品牌形象。
继DOS操作系统后，1996年，苏宁为了适应快速增长的空调业务需求，建立了商场、物流配送、仓库、售后服务中心等局域网络系统，利用信息系统，进行进销存管理、配送管理、仓库管理及售后服务管理。也就是在这一年，苏宁成为全国第一家实现零售电脑开票的商业零售企业。
2006年4月11日，苏宁ERP成功实施上线，新上线的ERP系统使苏宁实现全会员制销售和跨地区、跨平台的信息管理。苏宁实现2万多个终端同步运作，每小时处理10万笔销售订单，加上与此相对应的物流、售后、客服系统同步操作，达到每小时40万次处理能力，相当于每秒钟处理100多次交易请求，提高了管理效率。
ERP系统启用后，仅历时9个月时间，苏宁便创下了全球零售业SAP实施规模最大、实施周期最短两项纪录，在国内零售业处于绝对领先的水平。这一国际一流信息技术平台的成功上线为苏宁的信息化建设打下了坚实的基础。
2007年6月17日，苏宁与IBM公司共同宣布，未来5年内，双方将在企业管理、流程变革、应用系统开发与IT管理等领域开展密切合作。在此期间，IBM将为苏宁电器提供一整套涵盖人力资源、组织和绩效管理、财务管理、供应链及物流网络优化、客户服务等全方位的业务变革解决方案，以帮助苏宁电器应对管理体系和信息化系统带来的各种挑战。
2008年，苏宁持续打造直接关联消费者服务方面的信息化技术平台，采取了一系列技术研发和运用措施，提升企业服务平台建设：利用专业物流软件，优化配送全流程管理，提高终端作业执行力度；借助CRM系统对售后服务作业流程进行再造和运作模式的变革；客户呼叫中心立足于集中式统一受理平台的强大功能，优化现有流程模块，加强各类回访及调研的项目管理能力；推广E·learning在线学习系统，大幅度提升员工大规模培训和教学的能力。
一系列信息化改造也使苏宁的物流模式发生了变化。过去，苏宁的一个子公司对应一个仓库，每个仓库对所有商品进行备货，经常导致库存积压、占用资金，而且由于各子公司IT平台不集成，仓库间货物流通手续烦琐、耗时长。现在，苏宁用相当于原来1/4的物流人员就实现了进出货差错率几乎为零，库存周转率则提高了60％，资金占用率至少下降了40％。
在供应链管理上，苏宁已经实现了与多家供应商的IT系统对接。这一方面简化了苏宁与供应商之间的下单、收发货、结算等流程，另一方面通过有偿向供应商提供产品库存和销量等数据，苏宁还找到了一个增收途径。
模式活用
沃尔玛的信息化策略一直都受到业界的好评，沃尔玛创始人山姆？沃尔顿曾说过，他主张不惜代价建立先进信息系统的理念其实很简单，如果他看不到每一件商品进出的财务记录和分析数据，就感觉不到是在做零售。
