另外，“复星系”也在银行、汽车、文化传播等领域留下了足迹。“复星系”拥有商业类上市公司友谊股份、豫园商城、联华超市、房地产旗舰复地集团，并先后控股了德邦证券，参股兴业银行；2008年又与江西省煤炭集团合作开发安源客车，并曲线掌控了厦门金龙客车；“复星系”又与山东招金集团共同发起设立招金矿业，并准备在中国香港H股上市。而在文化传播领域，“复星系”名下已拥有上海复星书刊发行有限公司、北京每日报刊发行有限公司、文汇出版服务有限公司等多家报刊发行销售公司，近期又积极介入四川新华书店发行集团的改制。
郭广昌和他的团队，在中国商界名声渐大。做大了的郭广昌，对名利看得更加淡薄，对外界也保持着一贯的低调。因为他知道，更大危机往往潜伏于顺利之时，这种“危机”就是暗藏于做大企业过程中的不可预知的风险。这是一种外人很难领略到的“高处不胜寒”的心境。
作为一名商人，应时刻保持着冷静，保持着理智，你一时的冲动也许会给企业带来不可收拾的局面。在冲动时，一定要停下来慎重思考一番，美好的开始是否意味着同样美好的结局。对于商人而言，陷阱的可怕并不在于井底的漆黑，而在于看不出的伪装。
过去的20年，中国压缩了西方上百年的经济发展历程。我们能够压缩历史进程，却不能跨越历史，“多元化冲动”是经济发展的必经阶段。复星的多元化是相对成功的，到目前为止，其多元化业务的战略和运营指标基本健康。但相对成功并不意味着多元化经营是企业的必经之途，相反，企业应该打造自己的核心产业，培养自己的核心竞争力，而多元化看上去更像是一个陷阱——甜美的陷阱。郭广昌深知多元化的道路的崎岖，所以他坚持的多元化正在小心地绕过陷阱，从前方的螺旋阶梯循环而上。他相信，城市化、工业化将为综合类公司提供成长壮大的机会，而复星的努力也将重新塑造多元化企业的面貌和内核，并使之成为受到尊敬的主流企业形态。
如今的复星，已经从十几年前那家只有4000美元启动资金的小企业，成为一家庞大的企业集团。郭广昌并不刻意回避外界对多元化的疑虑，这些质疑和批判曾在2004年达到高潮，当时以多元化面貌出现的德隆帝国轰然倒地，众多快速扩张的多元化民企面临宏观调控的重压，而将专业化做到极致的如家、百度则风生水起。
郭广昌在复星进入每一个行业时，都有着他自己的原则，而并非是盲目地扩张。郭广昌曾表示：“看好受益于“中国动力”的行业，在复星，一个项目要不要投资，复星的标准有两条：一是从产业的角度看的，从事的行业、开发的产品有没有机会做到前三名。二是企业是否拥有国内一流的团队，去实现经营目标。二者缺一不可，否则再好的机会他们也不去做。”
作为一家横跨多产业的民营集团是如何实现资本蜕变的？复星式的产业投资成就了复星，还是复星式的成功影响了所投资的企业？所谓的“复星模式”是否具有可复制性与持久的生命力？
郭广昌从他的十多年的创业历程中用最经典的语言分别讲述“方向”、“危机”和“成本”。
“你最真诚相信的东西，往往就是最有力量的。”
“我们不惧怕死亡，是因为我们每天面对危机。”
“任何人必须要为你做的每一个决定付出代价。”
郭广昌已经习惯将对于复星的引领凝练在这类语言之中，在复星集团的会议中，他往往话不多，但说的每一句话几乎都切中问题的关键所在。在《英才》记者对郭广昌的专访中，他也提及：“我所讲的，都是我思考过的，逻辑上完整的东西。”
郭广昌对每个投资都很慎重，直到今天，复星每投资一个企业前，必定会拿出一份针对该企业的资本运营报告。
现在这个工作主要由复星旗下的德邦证券来完成。这个团队首先从资本市场的角度分析企业的未来，看它将来在资本市场会不会有好的表现、未来股权架构如何设计、有没有退出的可能、是公募还是私募。在项目投资前，他们甚至会为此到证监会、发改委去问一问，“这样一个项目假设要上市，能不能获批，有什么障碍？”招金矿业、海翔药业便是在两年半、三年的时间里顺畅地走完了这个流程。
事实上，这份资本运营报告只是复星在每笔投资前需要完成的四份报告之一。另外三份依次为：行业分析师与行业专家所做的行业趋势研究报告、投资团队所做的投资论证报告及人事、财务、审计、法务四部门所做的风险及对策报告。
这四份报告是复星的投资决策基础。这是集团功能在投资中的直接体现，而集团对于子公司、参股合资公司的运营、管理还有更进一步的影响。
复星做事一向慎重和认真，使它所投资的企业风险降到了最低。作为一家多产业的综合类企业，复星集团目前资产负债稳健，没有财务敞口风险，并且通过多渠道融资体系的建设，实现了合理的负债结构，目前手上有117亿元现金，在危机下可以抓住更多的机会。
郭广昌同时表示，面对当前的特殊环境，公司将严格评估体系内已有的多项投资项目，对不符合集团投资回报要求的资产作出及时处置，既减少风险，又回笼资金，从而能把握更多投资良机。公司还会继续推进板块间业务整合；积极推动下属企业低成本参与行业整合；适度增加轻资产，弱周期性行业的资产比重，增加资产的流动性，优化集团资产结构。
年报还显示，2008年，复星在投资收购上多有斩获。截至2009年2月19日，公司已斥资2.79亿美元，购得分众传媒控股有限公司26.14%的股权，成为分众传媒单一最大股东。此外，复星医药也斥资1693.31万美元购得在海外上市的国内最大骨科药物生产企业之一的同济堂药业有限公司15.94%的股权。虽然在2008年，复星国际的钢铁和地产业务受到经济危机的影响，出现不同程度的下滑，但医药及矿业板块增长强劲，净利润分别增长58%和117%。
目前，复星旗下的四大主业（复星称之为“产业投资”）：钢铁、房地产、医药及零售，都和他们认定的“中国动力”紧密相关。
在这四大产业之间，郭广昌表示：“我们依靠不同收益特性、成长规律的非关联产业组合，一定程度上达到了平滑波动曲线、保持集团持续成长的目的。例如，复星的四大主要产业：医药、房地产、钢铁、零售的收益特性各不相同。医药产业的收益特性是持续成长。零售波动幅度较平缓，房地产的波动幅度较大。钢铁波动幅度也不大，但周期较长达到12年左右。四大产业的收益特性体现出一定程度的低相关性。钢铁业的长周期、平缓收益增长波动的特性可以一定程度上平衡房地产业的短周期、大幅波动，医药产业收益持续增长的特点可为企业带来持续性收益。在2003年的SARS，2004年的宏观调控中都可以看到这种平衡的作用。”
中国市场足够大、发展足够快，商业生态环境也很复杂。企业很难在收益周期方面做一些控制。国研中心的陈小洪也持相似观点。他认为，复星选择产业之妙并不在于它们之间有什么互补性，而在于这几个产业本身的规模足够大，而且无论从市场角度还是从管制角度都能相对独立、不受牌照限制地发展。
“如果你的行业能够受益于两到三个甚至四个中国动力的话，它就是持续看好的，不用担心，”梁信军说，“行业标准要非常清晰，不能有任何的动摇，如果有一个新东西出来你又发生变化了，那你就完蛋了。你可以微调，但是你不能不拿行业标准当回事儿。”
现在看来，郭广昌追求具有“中国动力”的行业是正确的：作为一个多产业投资坚定不移的推行者，复星直接、间接控股与参股的公司多达100余家，而郭广昌看似更像是一个实践中的梦想家，出手准且狠，而又胸怀远大理想。他试图打造中国自己的伯克希尔·哈撒韦和GE。
1.企业的发展像一条河，像一条不断流淌的河，我们每一个人正像河中的一滴水，无论是在上游、中游还是下游，都能找到自己汇入的位置。
2.青年人最需要的不是个人英雄主义，而是集体英雄主义。我们这些人，能力上可能每人只能打70～80分，但是我们要做能力的加法和乘法，在复星，我们最大的愿望，是培养一批志同道合的青年企业家群体和一个朝气蓬勃的青年创业团队。
3.我坚信，企业家的责任就是创造财富。
4.只有给年轻人机会的社会，才是好的社会。
5.首先要改变的是我们自己。我们要规范自己，透明自己，以赢得更多支持。
6.我要做的事情就是提高决策的质量，不能把自己陷入事务性的工作，要留给自己思考的时间。
7.不论别人发表什么理论，最重要的要学会倾听，倾听完之后培养自身的判断力和创造力。人难的不是听别人怎么说，也不是接受别人怎么说，最难的是融会贯通形成自己的创造力。
8.转变心智模式，有一个概念很重要，就是建立“创造性破坏”的思维。也就是要在别人创造的基础上，进一步地创造和发展。
9.企业就像一个小孩，每天都在成长，衣服永远也会偏小。因此，企业的组织架构搭建得大一些，甚至说是浪费一些，这样才能适应企业的迅速成长。
