李东生，1957年7月生，1982年毕业于华南工学院无线电系。TCL集团总裁兼董事长。2004年2月6日，被国际著名杂志《财富》评为“2004亚洲年度经济人物”。2004年，入选美国《时代周刊》和有线新闻网（CNN）评选的“2004年全球最具影响力的25名商界人士”。2004年12月28日入选“CCTV 2004中国经济年度人物奖”。2009年，入选CCTV“中国经济十年商业领袖人物”。2011胡润慈善榜公布，李东生因捐款3000万入榜。
1982年，李东生从华南工学院毕业，本来被分配到了政府机关，他却没有去报到，而是要求到企业去。惠州市的电子工业当时非常落后，只有为数不多的几家工厂，最后他选择了一家才创建一年的外资厂。
就在这一年，李东生成为TTK家庭电器有限公司的第43名员工，从而有机会参与了公司的创立与发展。他的第一个职务是车间的技术员。
1984年，公司选派李东生到中国香港负责海外业务联系、原材料采购和订单销售，逐渐介入管理工作，这给了他接触外面各类商业伙伴及业内同行的机会。第二年，公司开始发展第二个项目——生产电话机的TCL通信设备公司。作为引进这个项目的负责人，他被任命为该公司总经理，当时他28岁，毕业仅两年多。
此后，李东生在总经理之位上做了不到一年便退下来，调任惠州市工业发展总公司引进部主任。因为工作出色，1990年，李东生升任惠州市电子通信总公司副总经理、党委副书记兼团委书记。
20世纪90年代初，处于改革开放前沿的广东经济突飞猛进，TCL也进入大发展时期，企业急需既懂技术又能带领电子企业前进的领军人才，李东生无疑是个非常理想的人选。而李东生在离开TCL的几年中，也时刻关注着“娘家”的一举一动，凭着这些年积累起来的管理企业的经验和能力，李东生跃跃欲试。
双方一拍即合，李东生“衣锦还乡”。不过，这次他不再是车间技术员，也不是TCL通信设备公司总经理，而是TCL集团的副总经理兼通力公司的总经理，具体负责部分业务部门的工作和对外的合作联系。
1993年初，他顺利担任重组后的TCL电子集团公司的总经理。这时候，他开始有一方可以自由施展的天地，并一手把TCL彩电、AV产品、电工、电脑及全国的营销网络建立起来，他的经验和能力也随着企业的发展而提高。
1996年，随着前任总裁的退休，李东生登上了自己职业生涯的新高峰——TCL集团总裁。他如鱼得水，对集团内部整个业务架构进行体制改革，重整公司业务。其结果就是，从1993年到现在，整个TCL集团一直保持了一个比较高的增长态势，TCL也从一个地方小企业发展成为一个全国知名的公司。
“落后就要挨打”这句话，对我们每个人来说都不陌生，而我们对这句话的认同感也是毋庸置疑的。TCL集团在国内显得身材魁梧，可是当漫步在国际的舞台上时，就显得渺小了。
走出国门，实行国际化一直是李东生心中的梦想，在他的脑海中有许多与国际化有关的回忆。其中有一个雕塑更是印象深刻，这个雕塑是1987年李东生到荷兰访问飞利浦公司的时候获赠的。雕塑的形象是一个做电灯的女孩子，神情很专业、认真，她见证了飞利浦公司从最初一个小作坊发展成为一个国际化大公司的历程。飞利浦公司的起源业务是生产电灯，那时恰好是飞利浦公司成立100周年，这个雕塑是他们公司的周年纪念品。正是那个雕塑时时刻刻在提醒着李东生要迈出国门，向世界进军。
在世界经济危机的“照顾”下很多大企业都濒临危险的边缘地带，国际市场上发生的巨大的变化，对企业自身的角色出现了意外的冲击。TCL经历这个阶段，受到冲击也是不可避免的。
1996年后期，TCL的国际化已经到了背水一战的境地。持续的亏损让TCL壮志难酬。为了止亏，TCL采取了一系列的措施，包括“以市场换减亏”、“大刀阔斧裁员”、“费尽心机开源节流”……可是，这些措施却不能让并购后的TCL东山再起。反之并购后的TCL如负重爬坡，退亦艰难、爬亦艰难、停亦艰难。这个时候的TCL深深知道，国际化成功很难，如不成功更难。
困难重重，压力重重，逆水行舟，怎么办？不进则退，此时此刻，只有坚定不移向前冲。
从近几年看TCL集团的主营业务收入情况：2000年实现主营业务收入110.78亿元，2001年实现主营业务收入127.69亿元，2002年实现主营业务收入221.17亿元，2003年共实现销售收入393亿元，实现净利润16.31亿元；2004年共实现销售收入553亿元，实现净利润7.6亿元；2005年共实现销售收入493亿元，共亏损21.9亿元；2006年上半年，共亏损17.8亿元（包括重组费的10多亿元）。
在并购法国汤姆逊彩电业务时，TCL集团没有经过严格的市场研究和调查，没有很好地了解欧盟相关的法律法规，造成签订后的合同对TCL集团非常不利，而在执行这不利的合同时，总是瞻前顾后，也没有及时调整措施，最终造成将近40个亿的巨额亏损。而并购阿尔卡特手机业务更是如此。从这两件重大的国际并购案来看，TCL集团高层在国际化进程中显得非常不成熟和不理智，浮夸风和冒进思想异常严重。
最致命的是由于TCL发展过于快速，以致在管理方面出现了很多致命伤，比如在TCL集团层面，一直没有培养出像联想集团那样稳定、具有活力和国际化背景的年轻的管理梯队。企业需要人才的持续，一个企业如果出现人才断流，就容易引发各个领域的变异，甚至波及整个企业的安危。所以，经营企业就是经营人才。在TCL，那些当年在彩电和手机领域颇有功绩的领军人物如胡秋生、袁信成、万明坚等纷纷辞职或“下课”，为数不多的有着国际化职业背景的吴士宏、任健“择良木而栖”，这些重量级人物与TCL集团“挥手作别”的同时，也给其各个产业的快速发展造成了巨大影响，高层管理人才显示出青黄不接的局面。由于这个原因，TCL在国际化长跑中显得更是力不从心。
TCL面对水深火热的国际形态，李东生曾打过这样的一个比喻：治标治本。什么是治标呢？假如“病情”是一口大锅里的水，“病灶”是锅下的柴火。有些医生为了减轻“病情”而不断往锅里加冷水，可是锅下的柴火依然熊熊燃烧，这个情形可以维持一段时间的“病情稳定”，但如果灶中柴火不灭，转瞬间，“病情”就会再次升温。而真正解决之道，不是在“病情”，而是“病灶”。这实际上意味着制造出来的“短期赢利”比亏损更可怕。
李东生说曾国藩对他的帮助很大。李东生认为曾国藩当年所处的中国社会，在很多方面跟今天的社会环境有一定的相像。在他看来曾国藩有两点最为值得称道：第一，他做事坚韧不拔。其实曾国藩一生遭受挫折很多，但是每一次的挫折他都能够挺过来。不是他比别人聪明，他就是靠一种毅力、一种执著、一种投入。很多企业家都很缺乏这种修养和素质。第二，曾国藩有很强的自律和自省（能力），不像有些人一升到某个位置，就觉得自己不能犯错了，如果有什么错，就一定要去掩饰。所以，曾国藩能够一直持续保持一种进步的思想和心态，不断地学习。
逆水行舟，不进则退。TCL人在市场经济中面对竞争，只能不断扩张、积极进取，因为停顿下来就要衰退。企业如人一样不能安于现状。不知足是人类前进的车轮，TCL人的不知足精神创造了众多行业。人本身有许多不足，正因为本身的不足而追求完美，所以不少人常不满足或永不知足。因此，人们才有了不竭的精神动力，为了达到更大的满足而不懈地努力奋斗，从而不断地得到升华与进步，同时也推进了经济社会的不断发展。
我们知道，在自然界，一窝小鹰的存活率很低，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃。在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物就饿死了，而最凶狠的鹰便存活下来，如此代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉人们，“公平”不能成为市场中的公认原则，市场这个“鹰妈妈”不会有那么多的慈爱，它不会喂饱了老大，再喂老二……最后喂老幺。每个如鹰一样的企业，要想生存下去，必须要有勇猛的精神，否则自然会耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然的淘汰。当我们能明白“鹰文化”中的勇猛精神时，也就不会对近年来TCL所演绎的众多并购案，感觉到吃惊和诧异了。
鹰的生存和市场上的竞争是一样的。而市场如战场，竞争即战争，优胜劣汰，适者生存的法则是无情的。两军对阵智者胜，狭路相逢勇者胜。要想在市场上立住脚、在竞争中成为胜者，要想在TCL公司中有所作为，必须既是智者，又是勇者。所谓智者，就是要全情投入TCL伟业，时刻牢记“逆水行舟，不进则退”的道理，以科学的思路去工作。思路就是在头脑中预演战斗，预则立，思则成。无论是经营企业还是开拓市场，必须思路清晰、头脑灵活，对于市场行情、行业动态、消费者心态、自身的优劣等了如指掌，做到有的放矢，百战不殆。所谓勇者，就是要“以身相许”，摒弃私心杂念，全身心地投入到创造非凡业绩的行动中去。
由于国际化战略受挫，欧洲业务重组陷入困境，TCL连续两年亏损，已临近退市边缘。这一年的李东生调整欧洲业务模式、变卖曾经不舍的电脑业务，大刀阔斧地修改人事管理构架和业务构架。尽管因为“国际并购后遗症”痛苦不堪，在面对媒体时，他依旧坚定地表示，TCL国际化战略方向是没错的，将坚定地走下去。
李东生认为国际化发展，一定不能急躁。他劝告预备向国际进军的企业，当市场消费转向更加分化的个性化或更加强调品牌的理性消费时，当要去面对理性而成熟的西方消费群时，面对支撑西方消费群的文化与社会制度时，这些企业需要的是强烈的生存危机意识，以及强烈危机意识下的自我超越。
李东生喜欢用鹰来激励员工。
在李东生所著的《鹰的重生》中有这样一段话：
鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经历一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢并停留在那里，不得飞翔。鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根地拔掉，鲜血也会一滴一滴地洒落下来。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲再把身上的羽毛一根一根地拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来后，鹰就可以重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！
作为一个动物如果安于现状，不思进取，知难而退，那也只有灭亡。而作为人，作为一个企业更是如此。更主要的是这个有关鹰的故事让李东生感触颇深，李东生反省自己有三大管理失误，并希望TCL集团能够像鹰一样冲出理想与现实之间的那道藩篱，获得“重生”。
能者上，庸者下。所有的种种并不能让鹰灭绝，总有一些强者重新飞向蓝天。据联合国工业计划署统计，世界上各类名牌商品共约8.5万种，其中发达国家和新兴工业化经济体拥有90％以上的名牌所有权，处于垄断地位，而我国拥有的国际知名品牌可谓寥寥无几。此外，我国每年新增几十万个品牌，但品牌的生命周期平均不足2年。目前美国品牌所创造的价值占GDP的比重达60%，而在我国却不足20%，中国确实处于“制造大国、品牌弱国”的地位。中国经过20多年的市场经济，以海尔、华为、联想、TCL为代表的一批优秀中国企业开始探索工业强国之路，纷纷走出国门，去参与国际化竞争，但也遇到很多问题与困难，TCL就是在国际化道路上艰难跋涉的一个企业。
尽管国际形势迷雾重重，但是并不能阻挡TCL前进的脚步。李东生坚持认为，国际化是TCL唯一的出路。李东生看到了“海外一批中等企业竞争力丧失”的趋势。果然，前有德国的老牌家电品牌施耐德陷入困境，后有老牌国际品牌汤姆逊在彩电业务数年大亏损有抽身之意。这样，李东生的海外收购思路是：“尽管竞争力丧失，但这些品牌很有影响力，有渠道有客户，利用TCL的供应链优势、效率成本优势，如果这一块能够整合好，就能够快速成长。”而当时在国内，整个产业的制造力是供过于求，他坚信这种国内外的产业整合，会快速形成世界级规模的竞争力，给TCL一个与世界级企业同台竞技的舞台。
李东生所计划的国际化的战略是“两条路”：一条路是依靠新兴市场打自主品牌；另一条则是欧美并购之路。在东南亚、俄罗斯、南非，TCL也曾经尝试过在海外建工厂，这些都取得了成效。但欧美市场比较成熟，格局基本已经确定，接受一个品牌的空间不是很大。
