后来成了美国的国务卿。继尼克松之后，杰拉尔德‘福特接任总统，他上任后办理的第一件事就是重新任命基辛格为国务卿。还有罗纳德·里根，虽然他被迫向极右支持者们许诺，他将不会任命基辛格为国务卿，然而他经常要求基辛格的帮助。与总统或将成为总统的人打交道，基辛格喜欢用的手段之一就是让他们做各种选择。至少在重要问题上，他努力向他们提供许多可能性以便他们选择，而不是提出一个特定的政策或是特定的行动方针。基辛格总是精心地列举各种可能性。他列出每个可行的方案并且认真地写下它们所有的优点和缺点，但他绝对禁止自己只推荐其中的任何一个。从上级管理的角度来看，这种方法的优点是显而易见的，实际上，它综合反映了许多以前曾经提出过的观点。当然，这种方法不只局限于广阔的和充满异国情调的外交活动场所，在处理相当细微的琐事的时候，也可以有效地使用它。总之，你是可以使用这种方法的。为了看看它是如何发挥作用的，假设你正在为一家小公司处理雇员关系。这家公司已经接受了大量的订货任务。为了完成任务，公司实际上已增加了劳动力，因而，曾一度宽绰的公司停车场现已变得拥挤不堪。雇员们为了有限的停车场开始激烈地争夺，而且，举止言语刻毒，就在今天早晨，两个雇员为了争夺停车场发生口角，导致动手打架。你觉得这个问题应当引起上级的重视，因为你所能想到的任何一个解决方法，都超出了你的职责范围。但你要列出一些可供选择的方案，而不是把这件事情往上级身上一推了事，留给他自己解决；或者提出一个拟定好的方法劝他采纳。这种可供选择的方案大致包括：扩大停车场，租车在停车场和交通便利的地方之间接送工人，停车收费并把这盈利作为雇员的娱乐基金，组织汽车联营等等。所有这些方案各有利弊，拟定方案时，你要仔细但简要地说明这些利弊。当你希望这个问题能引起上级注意的时候，就可以提交这个方案。这种方法也的确有它的局限性和不利因素。显而易见，这会花费一些时间和许多精力。有些问题根本不值得花费那么大的力气，还有些问题只能提供一个可行方案。而且，下级总倾向于罗列他自己喜欢的方案，上级感到这一点时，就会失去对下级的信任感。尽管有这些潜在的缺点，这种方法仍有其真正的魅力。它让上级对问题作出最后的决策，从而使其发挥作为上级应起的作用。而且很清楚，这种方法能促使下级全面、深入地思考问题。这样的结果对上下级都是有利的。
7.把自己的建议变成别人的建议
霍士不但使威尔逊自信这种思想是自己的，后来他还牺牲了自己许多伟大的计划，让给威尔逊来获得民众的拥戴。那么，霍士怎样把计划移植到威尔逊心中呢？他常常走进总统办公室，以一种请教的口吻提出建议：“总统先生，不知道的这个想法是否……您不觉得这样做还有什么不妥吗……我们是不是这样……”就这样，霍士把自己的思想不露痕迹地灌入威尔逊的大脑，使他从自己的角度考虑这些计划，加以完善并付诸实施。让我们再来讲一个故事，著名工程师惠尔如何折服一个刚愎自用的工头。有一次，惠尔想在其负责的工段更换一个新式的指数表，但他想那个工头必定要反对的，于是惠尔就略施小计了。据他自己说：“我去找他，腋下夹着一只新式指数表，手里拿着一些征求意见的文件。当我们讨论这些文件之时，我把那只指数表从左腋换到右腋地移动了好几次，终于他开口了：‘你拿的是什么？“哦，这不过是只指数表。’我不经心地答着。‘让我看一看。“哦，你看它做什么，你们部里又不用这个。’我装作很勉强的样子将那指数表递给他，当他审视的时候，我就随便地，但非常详细地把这东西的效用说给他听。他终于喊起来：‘我们部里用不到这东西吗？天哪，这正是我早就想要的东西！”’惠尔故意这样采用激将法，欲擒故纵，结果很巧妙地达到了目的。有许多人常常苦于自己的意见不被重视，其实仔细找一找原因，原来根子在于自己没有明了“怎样让人采纳自己意见的方策”。惠尔的故事告诉我们，如果我们的上司是一个目光炯炯思想保守的人，我们要向他提建议，就得先思索一下，我们向他贡献意见的方法错了没有。凡是领袖人物，都明白要别人采纳自己的主意，通常是得不到任何报酬的，而且当时也没什么愉快可言，而以后得到的亦只是一种能力——驾驭的能力。但有才干的人常常情愿牺牲自己的虚荣心，而求得自己的主张被采纳并付诸实施。他们所高兴的，只是看得自己的主意受到信任、采纳和实施，而不在乎以谁的名义发表、实施。
8.在提建议时，把功劳和荣誉让给上司
为了让你的建议得以实施，有时，可以让上级代你接受因你的设想或发明而得到的荣誉。在很多情况下，你将发现这样做是不会过分地使你为难。虽然许多下级一般不愿意这样做，但是，那些有能力的下级却往往赞同这种做法，而且有时候会鼓励他人也这样做。有些下级甚至让上级在宣布坏消息的同时，让他也讲一些好消息（在政治活动中这是一种常用的策略）。如果你与你的上级的关系十分牢固，你会发现这种做法将会有利于你长远的利益和奋斗目标。正如一个精明的英国人曾经说过的那样：“一个人在世界可以有许多事业，只要他愿意让别人替他受赏。”我遇到过的一个十分令人惊奇的有关上级管理的故事，就能说明这一点。许多年以前，联合国的一个官员举行了一个私人舞会，他以前是新西兰教育部的常务秘书。在英国式的政府里，常务秘书或多或少地要管理他们的部门，但是却无权制定政策。制定政策的是他们的顶头上司——由总理委任的部长。这个常务秘书，不管怎样，会有很多。自己的想法，总希望这些想法能变成现实。所以，他就把他的想法编辑成书，取名为《新西兰教育的未来》，书成之后交给部长，让部长以他的名义出版这本书。而部长也渴望成为这本书的作者而名扬四方，所以，他会欣然接受这个给予。随后，这个常务秘书就开始实施他的想法，他保证自己实行的是部长已经制定的政策。实际上，部长公开保证了这些想法的实施，成为这些想法最强有力的拥护者。现在，我们可以下这个结论：让上级脸上光彩，你从中可以得到的好处不只局限在看到你的想法能得到实施时的快感，也不局限在从上级那里得到的对你的感激，还有另外的，虽然不是直接的然而却是实在的好处。这些另外的好处会从以下事实中体现出来，既无论你愿意与否，你几乎将代表你的上级。所以，上级脸上光彩时，你脸上也光彩；他提升，你提升的机会也会增多。而且，研究表明，享受高工资的上级很可能会设法使你也增加工资。
9.采用迂回战术的提建议方法
