这个地基的一部分是双方认同的、并用书面形式加以明确的责权利关系。这是双方合作的契约，明确了双方要承担的责任、掌握的权力和享受的利益，为双方规定了各自活动的界限。这样一份契约首先要坚持责权利对等原则。老板给了被授权者多大的责任，也就要相应给他多大的权力和利益，并为其提供相应的人力、物力和智力支持。另一方面，契约中也要规定相应的对被授权者的考核和监督机制，老板应当对公司的财务数据和库存等关键性的指标做到心中有数，对授权可能带来的不利后果有充分的预测，并设置叫停的底线。
地基的另一部分，要规定好授权者和被授权者的信息传递机制。古人说“疑人不用，用人不疑”，实际上这一点一般人很难做到，而做到的那些人，却有很多因为盲目的信任而吃了苦头。
3.责任主体在授权者
有很多授权失败的老板把责任一股脑推到被授权者身上，但真正的责任其实正是老板自己。失败的原因不外乎两个：选人不当和监控不当。既然授权，老板就应当做好承担结果的准备，比如有的老板为了以防万一，会给自己留下一定的时间和资源，以备情况不妙时重新亲自上阵。但采取这种“留一手”的做法，会使被授权者产生不被信任的感觉，影响双方的合作。因此完全放手还是“留一手”，还需要根据实际情况灵活把握。
4.决定什么事要授权出去
由你自己决定什么是你要授权让别人完成的事。记住，授权和交托正常工作任务是不同的。授权是交付某人完成你的工作职责，但是你保有控制权，并负有责任。
5.说明清楚你要的结果
你要决定成功完成任务所必须达到的结果。一般来说，被授权员工都会用自己的方式去完成任务。如果你希望他们运用特定的方法来完成工作，一开始就要让员工知道。
6.清楚界定员工的责任
由你决定员工应该承担多少责任，而不是让员工决定。确定员工了解他所应负的责任。员工接到交付工作的讯息之後，由他来告诉你他所了解的任务及目标。如果他的答案不符合你的期望，重新仔细检讨整件事。
7.沟通员工的职责
针对授权的任务，界定员工所负职权的范围与程度。让他们了解什麽是他们可以独自做主的，什麽是你同意才能做的。
沟通方式要明确！如果你告诉员工：“一切由你决定。”结果可能让你大感吃惊。然而，职权范围如果太小，员工可能无法完成任务。付予员工完成任务所应享有的职权，但是不可以过多，以免他们在不知不觉中酿成灾祸。另外，还要把可资运用的预算范围说明清楚。
8.确保员工明白职权
同样的，让员工重述他所了解的任务职权，一开始就要把错误的认知清除。“怀疑”的产生主要是因为信息不对称，应尽最大可能消除信息不对称，也就是最大限度地消除了怀疑和戒备。惯例性质的工作报告、述职报告，不定期的通畅的私下沟通，都是使双方获得必要信息、牢固合作关系的保证。
9.设定时程
每个人对时间都有不同的解读。如果你希望交付的任务在某个时间内完成，就要让员工清楚了解（如果你说：“有时间再做！”几个星期之後，工作还是原封不动）。另外，如果你希望一部分的工作在特定日期完成，就要说清楚。
10.订定后续时间表
交付任务之後，还要定期和员工开会，来观察进度及提供必要的协助。观察进度是用来避免到期前两天，才发现进度落后的窘境，同时也可以做为员工是否需要协助的指标。
有些员工不太敢提出疑问，所以开会讨论该项授权任务，可以让员工有机会提出问题。至於会议的次数，则依不同任务而有所不同；不同员工所需要的次数也不一样。新授权的员工与经验丰富、值得信赖的员工相比，所需的会议次数就会比较多。
11.坚持授权，避免“收回”授权
员工可能会尝试把交托的任务“丢回”给主管，主管可能也会忍不住想把它“拿回来”，特别是在员工似乎陷入僵局的时候。在某些特殊的情形下，主管可能别无选择，只能把任务收回，避免绩效记录留下永久污点。然而，只有在极为特殊的情况下，才能这么做。如果你把任务收回，员工就丧失学习与成长的机会。对於渴望把事情做好，但需要及时协助的员工来说，这个结果令人沮丧。偶尔也会有员工故意不把事情做好，逃避额外的工作。别让这种工作态度漫延开来，设法和他一起把任务完成。
主管授权工作并不只是为了减轻工作量，同时也是为了让部属能在专业上持续成长。有效授权是需要双向沟通及了解的。对於授权的任务，要表达清楚，让员工有机会提出问题，观察进度，在必要的时候给予协助。透过有效授权，让你与员工彼此获利。
（四）案例故事：忙碌的高管戴青与轻松的刘永好
戴青是某大企业的高层管理者，任何时候任何人看到的都是他匆匆的身影，他也总是诉苦说他很忙，忙着开会、交际应酬，忙着计划、协调、控制、指挥部下工作，恨不得一天有48个小时可以利用。有一次，在公司高层扩大会议上，他特别强调，他一天除了用6小时睡觉，其余时间都在工作。
那么他这么忙对于一家企业来说，是不是好的现象呢？又或者说，这样“呕心沥血”的员工是不是好员工、好经理呢？
据戴青说：“除睡觉外，其余的18个小时，他每一个小时工作60分钟，每一分钟不折不扣地工作60秒，几乎把握了18个小时内的每一秒钟为公司做事。”
但是，这么忙到底是工作的设计有问题？还是员工能力有问题呢？又或者是因为工作流程、组织结构不良呢？
刘永好曾经一度与戴青一样忙碌，他希望一年召开两次集团的总经理会议，至今已是第13届，在第一次开会时，他样样都要兼顾，结果一个人讲了14个小时。现在，集团的数十位总经理中，有的总经理他只见过两次，几千万的投资额也不需要他批。
很多企业的管理人员，都认为当头儿的，一定要比下属更忙，要具有老黄牛精神。事实上，这是一种错误的观念，责任大并不可以理解为工作忙。一位优秀的经理人关注的应该是“更有成效”的方法，而不是“按部就班”地加快脚步，思考才应是他们的基本工作。著名的管理学大师彼得·德鲁克曾经说过：动脑的时间越长，动手的时间就越短。
在工作时间内，管理者与部属的工作量及工作负荷应该是合理的，如果管理者一天到晚总是忙！忙！忙！认为24小时不够用，根据现场经验，这位管理者肯定是不懂得充分授权，或者说不舍得授权，大大小小的事一把抓，才会如此。
例如，一位会计经理可能要花8个小时的工作时间，去开会协调一项新制度的推行，而其所使用的开会资料，可能是其属下6位主任各用8个小时的工作时间才准备出来的。这就是通过授权把时间花在最应该花的地方。
二、授权制度化的操作
要让你的下属做好工作，除了要让他明白把工作做好的标准要求，使他有一个积极的态度之外，就是要为他们解决工作中遇到的难题。为什么下属在做好他自己的工作时会有难题？
原因有两个，一个是自身的原因，即他不完全具备所承担工作的心理能力、知识结构和基本技能，感觉无从下手；另一个是组织或上司的原因，即他本人既具备做好工作的能力，也明白如何才能做好这件事，但却因为没有对他进行授权，他无法获得或使用相应的资源，包括信息、人力、设备、资金等资源，他就是一个巧媳妇，没米也做不出饭来。授权制度化应该如何操作呢？
（一）可授出权力的分析
在企业的运行中，老板既拥有多种权力，又要不断创造权力，这是保证企业在其控制之下运行的前提条件。
在企业管理中，老板能向不同层次管理人员授出的权力仅仅为三个方面：一是人权；二是财权；三是事权。
1.人权
人权也就是人事管理控制权，其内容可细分为六个方面：
人事任用权。即选择聘用具体人员担当某岗位角色的权力。
人事罢免权。即解除某具体人员担当某岗位角色的权力。
人事指挥权。即对选择聘用担当某岗位角色的人员下达指令的权力。
人事考核权。即对担当某岗位角色的具体人员的履职情况进行考核的权力。
人员给薪权。即决定所选择聘用担当某岗位角色的人员支付薪酬多少的权力。
人事奖惩权。即对选择聘用担当某岗位角色的具体人员给予奖励和惩罚的权力，包括物质奖惩、增发奖金、处以罚款、口头或书面表扬、批评、提供或取消培训发展机会等。
2.财权
财权也就是对资金支配使用的权力。这种权力可细分为五个方面：
资金预算权。即对所承担工作所必需的费用作出预算，由上司批准后执行。
资金支付权。即对预算内或权限内的费用支出权，比如在权限内批准下属的差旅费、交际应酬费等。
资金使用裁定权。即对与所承担业务有关但又不在预算之内的财务权，比如折扣权、返点权、付款方式决定权、付款期限决定权等。
资产使用权。即对所交付的非现金资产的支配使用权。
资产处置权。即对所交付的非现金资产的改造、出售、拆毁的权力。
3.事权
事权也就是履行职责、开展工作的业务活动权。它是岗位角色履行职责、完成工作目标的行为选择权力。其内容可细分为六个方面：
工作内容选择权。即自我选择做什么工作的权力。
工作目标要求决定权。即把工作做到什么程度的决定权力。
工作考核标准决定权。即决定用什么标准对所承担的工作进行考核的权力。
工作时间限制决定权。即所承担的工作什么时候开始、什么时候终止的权力。
工作方式选择权。即选择以什么方式来完成工作目标的权力。
工作场所选择权。即选择在什么地方履行职责、完成工作目标的权力。
以上三大权力中的任何一个权力都可以相应分为建议权和裁定权两个方面。
（二）权力可授给层次的分析界定
可授出的三大权力，并不是可以任意授给任何一个岗位角色。不向下授权不行，授权超越必要的限制也不行。权力究竟授给哪个层次上最恰当、最有效，这有一定的共性。
人事任用建议权可授给岗位角色的直接上司，但其裁定权却只能授给隔级上司，最后裁决权要授给隔级上司的上司。否则有可能造成武大郎开店的后果，把优秀人才挤出单位、部门。
人事罢免建议权可授给岗位角色的直接上司，但其裁定权却只能授给隔级上司，最后裁决权要授给隔级上司的上司。理由同上。
人员指挥建议权可授给岗位角色的隔级上司，但其裁定权却只能授给直接上司。越级指挥往往会带来很多组织运行上的混乱。下一节还要讨论这一问题。
人事考核实施权可授给岗位角色本人，其建议权可授给岗位角色的同事，但其裁定权却只能授给直接上司，最后裁决权要授给隔级上司。只有这样才能保证考核的公正、公平、客观、准确、全面。
人员给薪建议权可授给岗位角色的直接上司，但其裁定权却只能授给隔级上司，最后裁决权只能留给企业最高管理层。否则就无法实现内部协调。
人员奖惩建议权可授给岗位角色的同事，但其实施权却只能授给直接上司，最后裁决权要授给隔级上司。这是保证公正和公平所必需的。
资金预算建议权可授给岗位角色本人，但其裁定权却只能授给直接上司，最后裁决权要授给隔级上司。因为花他人的钱都会很慷慨。
资金支付裁定权可授给岗位角色本人，但其最后裁决权却只能授给直接上司。有了预算控制，还必须有他人的监督和最后裁决，才能保证钱只按既定计划要求花。
资金使用建议权可授给岗位角色本人和直接上司，但其裁定权却只能授给隔级上司，最后裁决权要归企业最高管理层拥有。理由同上。
资产使用建议权可授给岗位角色的直接上司，但其裁定权却要授给岗位角色本人，最后裁决权要授给直接上司。让人做事，做事的工具必须由使用人自主决定。
资产处置建议权可授给岗位有色本人和直接上司，但其裁定权却只能授给隔级上司，最后裁决权不能授出。只有资产所有人才能拥有资产处置的终极权力。
工作内容选择建议权可授给岗位角色本人，但其裁定权却只能授给直接上司，最后裁决权要授给隔级上司。只有这样才能协调企业的运行。
工作目标要求建议权可授给岗位角色本人，但其裁定权却只能授给直接上司，最后裁决权要给隔级上司。理由同上。
工作考核标准建议权可授给岗位角色本人，但其裁定权却只能授给直接上司，最后裁决权要授给隔级上司。只有这样才能实现企业总体的综合平衡。
工作时间限制建议权可授给岗位角色本人，但其裁定权却只能授给直接上司，最后裁决权要授给隔级上司。能实行弹性时间工作制度的，应实行弹性时间工作制度，这有利于调动岗位角色的积极性和能动性、创造性。
工作方式选择建议权可授给岗位角色的直接上司，但其实施权却只能授给本人，最后裁决权要授给隔级上司。否则，岗位角色就无法发挥自己的主观能动性和创造性。
工作场所选择建议权可授给岗位角色本人，但其裁定权却只能授给直接上司，最后裁决权要授给隔级上司。能实行弹性地点工作制度的，应实行弹性地点工作制度，这有利于调动岗位角色的积极性和能动性、创造性。
（三）授权的方式
授权不外乎两种方式：一是岗位授权；二是指令授权。
1.岗位授权
岗位授权是通过对单位、部门和岗位的职责、权力界定，在授责的同时授予相应权力。企业组织架构健全的企业，都有“组织说明书”或者“岗位职务说明书”、“单位、部门工作标准”和“岗位角色个人工作标准”。在这些组织架构设计文件中，就包含明确的职责和权力界定，所界定的职责和权力，就包含授权内容。
岗位授权方式的优点有四个方面：
具有高度的稳定性。特定的单位、部门，或特定的岗位角色与特定的职责和权力是随着组织架构设计的完成而完成的。这种授责、授权一经完成，没有对组织架构的调整。所授予的责任和权力，没有特殊的情况，任何一个上司主管都不能随意裁减、改变。
对企业组织运行中权力的运用具有监督制衡作用。相应权力分别按照岗位职责分散授给了不同的岗位角色，各个岗位角色又会尽力维护自己的权力，这就使权力之间构成了制衡关系，使他人无法越权和滥用权力。
且助于企业组织内部的相互协调。责任和权力都是组织架构设计时确定的，这可以充分体现企业组织的系统性和完整性。
有助于发挥下属员工的主观能动作用。每个岗位角色所拥有的权力是相对稳定的，这可使他有机会自我筹划，创造性地开展工作。
