“这倒没有，不过，考虑到他们一直存在供货不及时的毛病，这次我还特地传真给他们一份备货清单、交货日期和违约处罚金额，还要求对方老板签字认可回传，作了备案。”
“嗯，看来问题是出在对方身上，不过，记得我曾跟你说过，像这类不太可靠的、所点销售分额不大、供货不及时、售后服务不到位的散户，比如……，在与他们打交道时口气一定要硬，要斩钉截铁！当然这也不能一概而论，比如像……这样一些可信度高、产品适销、分额大、关系比较深的供应商，跟他们的关系，还是要注意维护，偶尔出现一些问题可能也是他们始料未及，一时疏忽所致，可以勤打电话紧追，但口气要一定要委婉，另外，跟对方的部门一定要处好关系，跟对方老板通电话，也不能像跟对方业务人员一样，要注意把握分寸。
“关于业务工作，还有一点应该强调，尽量把仓库做在供应商那里，一来可以多腾出一些库存面积给新产品，二来也可以减轻库存压力降低风险。走得快而稳的常备货库存稍大一点没关系，一次出货量大但频率不高的货，客户大都也会提前预订，这类货最好是把仓库做在对方那里。这也是我一再强调为什么要对供货商的生产能力、库存变化和生产周期摸得一清二楚的主要原因。不这样做，临时追加订货，很可能就会出现对方无法及时供货，就算我们再怎么强调顾客至上又怎么能够落到实处？就算我们对顾客作出退赔，毕竟也会给人留下不守信的口碑。你说是这样吗？”
“好的，老板，我明白了！但是，这次——”
“退赔是肯定的，反正羊毛出在羊身上，你开个追赔单，传一份给对方，然后在原件背后附上对方签好字传真，交财务部从当月未结账款中扣除。发一份违约赔款函给该约违厂商和所有存在此类问题的厂商，以后出现供货不及时，一律依照此例执行。
“这次事故的主要原因虽然不是出在你的身上，但是，你疏忽大意以为对方签了字就没事了，没能及时追踪，及早发现问题，至少也该承担一部分责任，对不对？”
“是的，是我平时的基础工作没做扎实，对对方情况了解不够，工作也不够细。怎么处罚，我都没意见。”
“处罚只是手段，不是目的。如果你们能够因此记住教训，把工作做到位，让我想罚也罚不到，那才是我的目的。按规定，你这个月的奖金应该取消。但是，你能事先想到对方可能失信，让对方签字认赔，尽管这次的效果不太理想，但这个创意还是很不错的，值得推广，所以，我决定对你进行嘉奖——提一级工资！”
“那，那不等于没罚吗？”
“如果你这么理解的话，那你就错了，罚是罚，因为你有错；奖是奖，因为你工作有创意；二者不能混为一谈。工作要细要谨慎，但也不能缩手缩比因为怕出错，就不敢有所发挥有所创新。如果没别的什么事情，你就去吧。记住，知己知彼，认真细致，大胆发挥。”
可是大多数老板却不这样认为，或者心里虽然这样认为，自己却做不到，甚至误以为，只有不断指出属下工作中的毛病并加以责罚，才能让他们记住教训，改正错误，表现处更好，管理才算到位。但是他们忘了责罚只手一种亡关补牢的手段，不是管理所要达到的目的（管理的目的是防微杜渐，提升属下能力，有效预防和控制错失发生），不取代管理工作中的其它方面：
处罚标准不能取代工作标准。
责罚员工业已完成的事情并不会得到什么好的工作效能，要想得到好的工作效能，就应该设定明确的标准，让每位属下都了解这些标准，然后参照这些标准对员工的工作结果进行考核。
责罚不能取代评价。
责罚通常是以事论事，而评价也不像按年终排行榜进行末位淘汰那么简单。评价的目的是要掌握有关属下工作表现、心理感受等等方面的信息。每当要求某属下改进工作时，应当以大家都能清楚的标准为依据，对他（她）作出比较全面的、客观的、公平的评价。
责罚不能取代认可。
如果什么也不对员工说，他们会以为自己的工作令人满意无需改进；如果处处挑剔属下的错失，属下就会以为自己已经无药可救而自暴自弃。如果属下在某方面表现出色，就让员工也知道这一点，对他表示认同，同时指出不尽如人意之处，以期改善，那一定可以让属下更自信更客观地认识自己，努力做得更好。所以，如果属下并不是十分差劲，那么至少也该做到批评次数与认可次数相当。
一个小牧童可以非常轻松就把一头牛牵走，而一个壮汉却无法推着牛屁股让它前行一步，为什么？
因为小牧童的牵引可以给牛一个明确的方向，牛愿意跟他走；而壮汉只知可劲在后面驱赶，牛不知道自己该往何处去，所以只想呆在原地。老板或者不能以责罚和威吓驱使属下尽力而为，却能通过引导、鼓励和支持成功而且轻松地让属下做得很好。在属下的工作中找一两处值得表扬的地方，但是不要虚情假意，也不要泛泛而谈：“我喜欢你的工作方式”之类的废话，因为那样比不说还糟。
当然，老板可把工作标准定高一些，尽可能为每一日常工作（如果做不到，可以根据岗位来订）订立一个需要付出努力、发挥潜能才可以实现的目标，并让所有的员工都很清楚这些目标和标准。如果还做不到，至少也应该订立一些统一的标准，诸如：“发生、发现自己无法处理的问题立即上报，免于追究”“同事之间请求协助必须予支援”。如果能和属下一起制定的标准，效果会更好。
设法让属下直接得到有关自己工作的评价。如果你的企业专门生产报告，那么不妨订立这样的制度：对报告形式和内容提出要求，建立规范；每位属下的报告必须先行经过另外至少一名上级的检查；那么他们就会事先对照这些标准，或从别人那里得到一些建议，对自己作出评价。
只有当老板把自己当成一个有血有肉有却又不会感情用事“东京十万禁军教头”，把支持属下取得成功看作是自己的工作，或者清楚自己的成功需要建立在员工队伍的表现之上时，才能悉心指导属下，在他们身上倾注你的热情（不只对异性），才能从属下那里收获最大的回报。
所以，尽你所能地支他们做好工作、帮助他们做好工作。不过，这并不总是一件很惬意、轻松的事情。
有时，你必须让某些员工明白：
工作不是做老板一个看，要摆得上台面，经得起大家共同的推敲。
摆出一付晚娘面孔
不管什么时候看到刘老板，你都会发现他，总是那么不苟言笑，脸部表情好像是那老桔上布着一层深秋的严霜，似乎无时无刻不在深思啥黄子的重大问题。
当他穿过办公室或生产车间时，每一位属下都得像过继儿女似的，忍受他的那付晚娘面孔。而初来乍到的新员工，心里则可能会忍不住犯嘀咕：“这人怎么这样，恁谁欠他五百吊似的！”
在他独自一个人工作时，也是如此，就好像是这个世界待他特别苛刻？或者是对他娘未经他的同意擅自生下他感到愤懑？或者是对什么人什么事什么东西总有一肚子的牢骚和不满？
即便看他吃饭时候的样子，肃穆不曾稍减，让你不得不以为他是在思想：
“这些米为什么那么白？”
“这个汤里为什么放盐？”
如果你很不幸地、必须向他汇报情况，那么你最好还是拖个氧气瓶进去。因为他的办公室里的气氛特别沉闷、压抑——不是空间小，也不是光线不好，而是因为他的表情实在是太沉重——一付亲娘不收晚娘不爱的样子。
也许正是因为如此，刘老板公司里的员工，好像是被一个大染缸染出来的一样——每个人都皱着眉、撇着嘴、抱着头。
有人也许会说：“老板笑容可掬，还是一脸严霜，或者死了亲娘老子似的整天哭丧着脸，管员工底事？”
如果，这位老板躲在家里，或者开个个人店，大家至多离他远点儿不照顾他生意，犯不着看他的猪肺脸；可要在公司里，当着那么多属下的面，想躲都躲不开，心情岂不是像在殡仪工作一样难受？
结果虽然不致于像某些人说的那样绝对——某国总理脸上的表情，足以决定别人对其所在国家的印象，但我想，差不多可以老板的表情想见他公司里的气氛。
有人也许会说，老板要是生就一付受苦受难的折子脸、苦瓜脸，或者患了神经性面瘫，那可怎么办？莫不成公司就此关张？
生来既有的容貌也许无法改变，偶尔患病或者遇上什么难事也是在所难免，但也大可不必如此一天到晚表情沉痛吧？
难道不如此不能表示自己是老板？不如此不能表示老板的威严？不如此不能表示老板如何如何地惮精竭虑？
威严固然很重要，但是最好不要给人很大的压力，让人说不出话来。
有一次，唐太宗跟魏征说：“在朝堂上，尽管我再三鼓励，干嘛没人跟我提建议，有的人说起话来还颠三倒四？”
魏征说：“不是没人想说，也不是他们事先没有准备，而是你本来就很威严，再加上这些人在你手都干了很多年，积威之下，胆气自然壮不起来。以后啊，你要尽量和蔼可亲一点，即使听到什么不中听的话，也不要把不高兴太耐烦的情绪表现在脸上，他们肯定就会说了。”
后来，唐太宗就照去做了，果然效果很好。
严肃而不致于暮气沉沉，活泼而不致散慢放纵，这些的工作氛围才应该是一家管理有素、秩序谨严、利于进取的企业所应有的。
记得某个西方管理学家说过，老板不应该神色木然，老气横秋，而应该学会在人造色彩中做梦，这绝对没有疑问。比起属下，他们看到的世界，颜色更鲜艳，图像更清晰，分辨率更高……
说到底，老板就是要拥有活力、产生活力、显示活力和传播活力。老板强烈地表现五感七情，他们激动，他们拥有源源不断的、疯狂的热情。
为什么该是他们？
其中的无情逻辑是不容反驳的：如果你不热爱所做的工作，如果你不是全然发疯似地投身于你的项目、你的团队、你的客户和你的公司，那么，你究竟为什么做你在做的事情？你到底凭什么期待别人跟随你呢？
每个成功企业，每个成功团队和每个成功项目都靠一样东西运转：活力。
而老板的职责就是成为活力之源，可以供给别人活力。可是，有时老板没有活力，处境黯淡，结果未卜，怎么办？
别装蒜！越是在那个节骨眼上，拥有活力越是最最关键的。
如果你是在装蒜，那么戳穿它吧！一旦你启动活力循环，生命机能会帮你，活力将开始在整个企业里流动、感染属下，使之像滚雪球那样越滚越大，并最终推动你的企业向前突飞猛进。
老板的职责，就是要成为“热情的分发者”！
