存活下来的不一定是真的跑得快，只要跑得比另一个人快就行。同样道理，如果人们害怕被责罚，就会想方设法保存自我，而置整体利益于不顾。既然属下知道老板想要裁人，那么任何一位属下要想保住自己的职位，就有充分的动机去找别人的茬，就不会帮助他人成功或主动承认错误。
因此，我们就会看到某些公司里的那些经理们整天必做的工作，就是如何突出自己、贬低他人。强调自己的个人业绩，列举种种理由说明自己比别人多适合某个职位自然也是个中应有之意，给予同事帮助既然事属子乌，而傻到提及同事对自己的帮助，更是不太可能！
既然老板的管理哲学是“在惩罚高压下人们才会尽力工作”，那么做属下的为了使自己免于受罚，自然就会来上一招“乾坤大挪移”，另找倒楣蛋来做自己的替代品了。你说，在这种氛围下，属下会为共同利益团结起来吗？鬼才信！不纷争不断、相互指责就算你很会烧高香啦！
所以呀，我劝那些把头埋在沙堆，一心做着高压大棒万灵万应大梦的老板赶紧觉醒，不要再睡啦！
趁着自己的企业还没彻底烂透，立即改弦更张吧！也许，还能见着明天的太阳，否则的话，趁现在口袋里有钱，给自己买口好棺材吧。
我在这里给那些立志图新的老板准备了一付极对症的药方，很苦但效果或许还能差强人意：
鼓励属下和你进行自由的、坦诚的相互沟通，及时发现问题，避免进一步恶化；
开个员工大会，当众承诺，然后让管理干部承诺：
1、当你们向我反映情况、意见、问题和请求帮助时，我会停下手中工作认真倾听；
2、我会表明自己的看法，作出答复，提供帮助；
3、对你们的不同观点、建议和意见，我保证就事论事，进行讨论，不对你进行人身攻击；
4、对你们的真诚批评，我保证不进行打击报复，不会秋会算帐；
这么做的目的是迅速改变过去的局面，表明老板的诚意：
1、建立一种积极健康的内部沟通氛围，以便所有员工都能简明了解彼此之间的职责，让所有人意识到不用害怕被责罚，可以与任何人于任何地进行相互交流。
2、以便大家能以负责的态度、合作的精神和团结的方式进行相互接触与了解。以便所有问题和可能发生问题的苗头尽早得到充分的暴露，分清责任，让企图推诿责任者无可推诿。
3、以保证每位管理人员加强和支持属下的工作，为随时检讨自已的工作方法和提醒彼此的职责确立一个行为标准，尽最大努力去保护和支持那些忠诚于公司的人。
4、最终在公司内部确立这样的价值观：诚实正直、互敬互信、追求卓越、个人满足和公司利润增长。
5、鼓励大家向老板进谏，使自己的信息来源不只局限于直接下属和其他高层管理人员。
决策权的下放，通过这一制度可以鼓励员工学习知识并运用知识。
总是有人为决策权的下放感到担心：如果有人作出错误决策怎么办？可是难道，所在的职位越高，所犯的错误就越少？人们确实会犯错，而且作出的决定越多，犯错的机会也就越多。相反，如果一个人从不犯错，那么就可以肯定他从未作出过任何决定。这种人通常是首先应该滚蛋才对！
如果由于无法控制或不可抗因素犯错受责罚，人们就会害怕独立行动。所以，你必须确保这类错误不会受到惩罚，而且鼓励那些勇于作出判断，虽然判断错了，却能很快认识到自己的错误，并从中汲取经验教训的人，不要惩罚他们！
从内部提拔年轻人，让他们负起责任（但不要期望每个属下都会接受新的挑战），让他们知道即使自己失败了，也可以“软着陆”——在新岗位上即使尽了全力也不能胜利，还可以回到原来的工作岗位上。不因为他们做了自己不能胜任的工作而惩罚他们任何人，失败不是罪过。
给员工第二次机会，可以激发他们的感激与忠诚。正因为他们中的大多数从未被给予过第二次机会，甚至一次也没有过，所以人类的互惠准才使得施惠者得到报答。既然公司已在可选范围内挑选了条件最好的人员，在他们身上投入了大量的培训费用（包括工作失误的代价）、精力和时间，如果他们一犯错就将之解雇，那么公司还得回到相同素质的人群中去招聘，也许还不如原来的员工，当然得不偿失。所以，培养、发展、提升现有的员工才更有意义。
消除企业中业经形成的的恐惧与畏难情绪：
表扬、奖励、提升那些将坏消息报告给你的员工
将无所事事者视为唯一真正的失败者，惩罚不做的人，而不是做失败了的人
鼓励高层谈论他们的失败经历及从中得到的知识
禁止属下，羞辱他人，从你做起，逐级展开，逐级检讨
学会从失败，尤其是从创新尝试的失败中吸取经验教训，学会享受失败
不要惩罚那些敢于创新的人
以恐吓、处罚代替管理
“高经理，你是怎么搞的？跟你说过多少遍了，就当这几家供货厂商是你的孙子，跟他们打交通，不必那么客气，要强硬要命令，限他几点把货送到就几点送到，不到就扣他的款，管他有没库存！这么大个商场不是专门为他们开的，想进就进，想拖就拖！你还跟他们低声下气，还商量个屁，还问他们怎么办？他们是你爹呀，还是给了你什么好处？说！”
“我的意思是……”
“你的意思，你的意思顶个屁，我说了算还是你说了算？！客人正在客户服务投诉，不依不饶吵着退货索赔呢，你自己说该怎么罚吧？”
“可是，对方是签字认罚了的，谁知道——”
“照你这么说，只要对方认罚，你就可以不责任啦？”
“昨天，我就向分管业务的李副总汇报过了，她说她来想办法，当时朱总也在场。所以——”（这两位高层也在现场，低着头狠不能钻进地洞，哪敢站出来说一句公道话？）
“为什么不直接向我汇报？还责任推到别人头上？自己的屁股自己擦！”（老板瞪了两位高管，心想：你们竟敢捂着盖着，呆会儿有你们好看！）
“当时陈秘书说你不在。”（被老板凌厉的目光一扫，陈秘书吓得小脸都白了，嗫嗫喏喏说不出话来。）
“狡辩！别人汇报我都在，为什么偏偏你来汇报我就不在？！反了你了，居然赖到我头上来了，你还想不想干了？！”
“呜——呜——我——没——没说——不干——呜——”（她哭了）
“嚎什么嚎？错怪你了，还是委屈你了？再哭，你就给我立马滚蛋！”
……
“好了，打起精神，快去向客户道歉！另外，取消你这个月的奖金。骂你是为你好，再给你最后一次机会，你可记住了！不然的话，你这个经理位置还是趁早让贤吧。”
然后，丁老板起身走到自己办公室门口，转过头去戟手一指陈秘书，再用下巴朝朱、李两位高管点了一点，厉声喝道：“你，你，还有你，都跟我进来！”
四人进去以后，门“碰”地一声关上了，接着便传出一阵嗡声嗡气、无法听清的咆哮……
可以想像，高经理以后的日子肯定会更难过——本来就令人憋闷、害怕、不安的办公室里，人际关系本来就很紧张微妙，现在又全都被自己扯进了狂风暴雨之中，自己被骂被罚事小，拖累上司同僚被骂被罚，以后谁还会理睬她，她还怎么做人做事？！
其实很简单的一件事情，就这么被恐吓和威胁复杂化了！要知道——
如果员工一再受到老板恶意的批评、处罚和威胁，他们就会想方设法寻找最保险（保护自己不受责罚）的工作方法。在与供应商打交道的过程中，小高经理（也许是女性的缘故，也许她知道自己不是老板，不可能像老板那样冲着供应商大喊大叫））可能是软弱了一些，但她主动希望与经常打交道的供应商维护良好的关系，用意不仅没错，而且完全是一种非常合乎情理和人际规范的、颇值得赞赏的想法和行为。现在，全泡汤了。所以，如果这位经理如果打算继续留任，不想被处罚和开除，那么我们可以肯定，她以后再也不会站在维护公司与供应商关系的角度来开展业务，而是尽力完全按老板的吩咐去做——既不多，也不少。
如果老板一冲动就以偏概全，极片面地责罚属下，属下就很可能难以知道（甚至会误解）如何工作才会更有效。丁老板一怒之下一味指责属下在与供应商打交道时不够强硬，嫌属下没能像自己一样把对方夹在裤裆底下，却没能说明，对哪些供应商（比如小户、新户、关系不怎样的份额很小的散户等）可以强硬，对哪些供应商（所占份额大、老关系等）则必须委婉平和。那么，高经理很可能很难自行区分对谁该说人话对谁该说鬼话，也可能误以为应该对所有供应商一律强硬以待。或者畏首畏尾更难做好业务，或者又会因为强硬对待理应委婉应对的供应商而再次受到责罚。无论如何，最终都会陷入无所适从的泥沼而无法自拔。
如果老板在大庭广众之下责罚属下，故然可以达到杀鸡儆猴的目的，但是如果属下因为辩解而不得不当面把其它同事也拖下水，而做老板的又不能冷静处理，非把一干相关人等一勺烩了不可，岂不是给内部人际关系添乱？又如何指望人际和睦，企业能有凝聚力呢？
那么，是不是意味着老板在责罚属下的错失时，每一次都得向对方说明责罚原因以及自己所希望的工作细节呢？
面对新员工、遇到新问题，这样处理当然比较妥当。比如，丁老板可能很有必要找高经理进行一次详谈，指导她将供应商分为几种类型，教她如何有针对性地与他们打交道：对谁，在什么情况下可以强硬；对谁、在什么情况必须委婉；什么时候又得不卑不亢……等等，慢慢地她就知道应该如何开展业务了，如果她还不能做好，那就是另外一个问题，可能与老板的作派无关了。
现在，让我们来模拟一下，在一个管理有素的现代企业里，精明强干的老板是如何处理这件事情的——
老板把高经理叫到自己的办公室（两人面对）：“高经理，这次客人订的货怎么还没到？问题出在你这里，还是出在供应商哪里？”
“本来已经约定好了，可是他们昨天突然来电话说，无法按时供货。找你，陈秘书说你不在，我就立即向分管业务的李副总作了汇报，当时朱总也在场，他们答复我说，这事由他出面处理。”
“那么，你在向对方向约定交货日期时，有没有了解一下对方当时的库存情况和生产周期？”
