王珐善于鉴别人才。唐太宗要他对大臣们进行评点。王珐说：“尽心尽力做好每一件事，这方面我比不上房玄龄；向皇上直言建议，不怕皇上丢面子，这方面我比不上魏征；既可以在外带兵打仗，又可以进入朝廷搞管理，在这方面，我比不上李靖；向皇上报告公务，详细明了，能坚持做到公平公正，这方面我不如温彦博；处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我比不上戴胄；至于批评贪官污吏，表扬廉洁奉公，这是我的长处。”唐太宗非常赞同他的话，大臣们也认为王珐的说法是客观的。
每个人都有自己的长处，重要的是，领导者如何让下属依其专长运用到最适当的位置，使其能够发挥自己的优势，进而形成一股强大的合力。一个企业的发展不可能只依靠一种固定组织的型态运作，领导者必须视企业经营管理的需要，学会调动每个人的力量。做到以每个员工的专长为思考点，安排其适当的位置，并依照员工的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。自古至今优秀领导者、管理者，都懂得知人善任，才能打造一个平衡、密合的组织。
把优秀者找出来
一个领导，不论你是采取德才兼备的原则、实践唯上的原则、就地就近的原则、比较择优的原则，还是不拘一格的原则，你都要把握好员工的敬业态度、身体状况、道德品质、专业能力、沟通能力、心理素质等方面的情况，否则伤害员工的感情，影响他们的工作热情。如果你粗心大意或对事业不负责任的话，你也许感到人与人差别不大。其实，人与人之别就在于比较，而比较的过程就是慧眼识珠、揣摩体会的过程，就是把握分寸、量才为用的过程。
◎识别优秀员工的技巧
在一个企业里，一些员工的巨大潜力被无谓的浪费掉或未能得到充分的发挥，是常有的事。为了企业的利益和事业的发展，可以从以下几个方面对下属进行考察：
1．他有没有雄心壮志？
优秀员工必然有取得成就的强烈愿望。他通过更好地完成工作，不断地去寻求发展的机会。
2．有无需要求助于他人？
如果你发现有许多人需要他的建议、意见和帮助，那他就是你要发现的明星了，而他的思想方法为人们所尊重。
3．他能否带动别人完成任务？
注意是谁能动员别人进行工作以达到目标，因为这可以显示他具有管理的能力。
4．他是如何作出决定的？
注意能迅速转变思想和说服别人的人。一个有才干的高级管理人员，往往能在相关信息都已具备时立即作出决定。
5．他能解决问题吗？
如果他是一个很勤奋的人，他从不会去见老板说：“我们有问题。”只有在问题解决了之后，他才会找到老板汇报说：“刚才有这样一种情况，我们这样处理，结果是这样。”
6．他比别人进步更快吗？
一个明星员工通常能把上级交代的任务完成得更快更好，因为他勤于工作，他随时准备接受额外任务。他认为自己必须更深地去挖掘，而不能只满足于懂得皮毛。
7．他是否勇于负责？
勇于负责是一个经理人员的关键性条件。敢于负责的人都有独当一面地承担一个部门的工作。
◎发现潜在人才的技巧
作为一名领导，要想较快地识别和发现潜在人才，应从以下几方面入手：
1．听其言识其志
潜在人才都是尚未得志。他们的话，绝大多数是在自由场合下直抒胸臆的肺腑之言，是不带“杂音”的本质之声。因而更能真实地反映和表达他们真实的思想感情。刘邦和项羽在求成名之前，见到秦始皇威风凛凛地巡行，各说了一句话。刘邦说：“嗟乎！大丈夫当如此也！”项羽则说：“彼可取而代之也！”两个都有称王称霸的雄心，短短一句话，刘、项二人的志向表露得清清楚楚。
2．观其行别其求
一个人的行为，体现着一个人的追求。一个人一旦进入了自己希望进入的角色，就会为了保住角色而多多少少的带点“装扮相”，只有那些处在一般人中的人才，他们既无失去角色的担心，又不刻意寻觅表现自己的机会。所以，他们一切言行都比较质朴自然。企业家若能在一个人才毫无装扮的情况下透视出他的“真迹”，而且这种“真迹”又包含和再现出某种可贵之处，那么大胆启用这种人才，十有八九是可靠的。
3．析其异辨其才
既是人才，就必然具有人才的先天素质。或有初生牛犊不怕虎的胆略，或有出污泥而不染的可贵品格，或有“三年不鸣，一鸣惊人”之举，或有“雏凤清于老凤声”的过人之处。总之，既是人才，就必然有不同于常人之处，一位善识人才的“伯乐”，正是要在“千里马”无处施展腿脚之时识别出它与一般马匹的不同。
4．闻其誉察其性
人们对潜在人才的称赞是发自内心的，是心口一致的。用人者如果听到大家对一位普通人进行赞扬时，一定要引起注意。古往今来许多人才都是用人者听到别人的赞誉而得知的。刘备就是听到人们对诸葛亮的赞誉而“三顾茅庐”请得贤才的；周文王也是在百姓的赞誉声中得知渭水边的贤才姜太公的。潜在人才出身卑微，而出身卑微的人一旦受到人们的赞誉，就是其价值得到了“民间”的承认，用人者就要大胆启用。
用人之长的技巧
美国著名管理学家彼得·杜拉克提出，有效的管理者能使人发挥其长处，作为共同绩效的建筑材料，而不是以人的弱点为基础。他提出了著名的用人之长的“四戒四诀”。
用人之长四戒是：
一戒选用“样样都行”的人
才干越高的人，其缺点往往也越显著。有高峰必有深谷。“样样都行”，必然一无是处，谁也不可能是十项全能。世界上没有真正什么都能干的人，只是在某一方面“能干”而已。
二戒认为“听话就是好干部”
有效的管理者知道他们是用人来处事的，不是用人投主管者之所好。有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗？”而问的是：“他能做些什么？”
三戒因人设事，而要因事用人
用人应保持以“任务”为重心，而非以“人”为重心。用人不能只注意“谁好谁坏”，而忽略了“什么好什么坏”；用人不能只问“我喜欢此人否”或“此人能用否”，而不问“此人任此职，是否有所成就？”
四戒嫉贤妒能，要能容人之所长
不要认为他人的才干可能会构成对自身的威胁，世界上从来没有发生过因部属有才干反而害了主管的事。美国钢铁工业之父卡内基的墓碑碑文说得很透彻：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人，安息于此。”卡内基能容人之所长，用人之所长，他是一个有效的管理者。
用人之长四诀是：
第一，不要将职位设计成只有上帝才能担任的职位，不能设计成一个简直不是“常人”所能担当的职位。一个企业的好坏，不是靠天才，而是它有能力可以使一般人在企业中作出非同一般的成绩。
第二，对每个职位的工作要求有一定的难度和广度。难度是指对每项工作要有一定的挑战性，这样才能促进人尽其才；广度是指各个职位的工作有较广泛的内涵，这样才能使任何与这项工作有关的能力都有施展的可能，并产生积极的成果。
第三，用人应先搞清楚这个人能做什么，而不是一个工作职位要求什么，即有效的管理者在决定安置一个人的职位之前，应首先考虑这人能干什么，而这种考虑应与职位分开。
第四，有效的管理者知道在用人之长的同时，必须容忍人之短，且不可整人之短。
总之，管理者的任务在于发挥每个人的才干，使之以一当十，以十当百，发生相乘的效应，组合的效应，放大的效应。
选用主管的禁忌
选主管千万不要选复制品。因为这类人的特征是，以上司的是非为是非，从衣着到日常小动作，都学上司，简直是上司的复制品。
其实真正有远见的主管，决不会选择和安排这种下属作为接班人，因为这种人顶多能做到他们以前上司的水平，很难有更高的水平。
况且，面对着瞬息万变的世界，管理、经营的手段、方法也需要随时改变，不可墨守成规。这种下属缺乏创新能力，只懂得按老皇历办事，很可能把整个机构拖垮。
◎不选“蜜蜂型”下属作主管
这种人工作非常勤奋，仿佛一天48小时也不够他们使用。相信许多主管都喜欢这种类型的下属。不过，你可能遇见过一些不停工作的人，但你检查一下他的工作成绩，可能令你大吃一惊，发现其效率原来低得出奇。
每一个主管都愿意见到属下勤奋工作，但你必须记住，不停工作的下属未必是最好的下属。有些人做事不得其法，平白虚耗了精力和时间。蜜蜂型的下属固然是提升的好材料，但请先要弄清楚他是否是一个“将勤补拙”的人。如果是的话，就不用考虑，提拔他。
一旦你选定了蜜蜂型下属作为接班人，便会带来严重的无政府状态。他们会把你建立起来的传统在数月内挥霍殆尽。他们虽然勤奋工作，对当领导却不得其法，不信，便会遭受怨气冲天的下属鄙视。
◎不选谄媚者作主管
谄媚者永不反对或驳斥上司的指示，无论在什么场合上，如私人聚会或公开会议上，谄媚型下属只晓得做一种动作，点头同意上司说的每一句话。
在他们心底里，只相信一种真理：同意上司的人会让上司对他有好感，而反驳上司的人只会造成不必要的麻烦。
谄媚型的下属的想法是，许多上司虽然口口声声表示自己很民主开放，乐于听取各方面的批评意见，其实最讨厌下属指出他们的不是，因为这无形中已损伤了他们的权威。实际上，绝大多数上司都喜欢下属赞成自己的提议或想法。
谄媚型下属不断找寻一位强有力的上司保护自己。至于什么个人尊严，早已丢在九霄云外。他们最大的目标，就是使本身的“靠山”高兴，其他一切都不管。
除非上司是一位典型的“昏君”，否则他绝不会培植谄媚型下属做自己的接班人，因为这类下属除了懂得拍马屁之外，根本就没有主见。
“短处”也有“用处”
清朝有位军事家叫杨时斋，就很善于用人之“短”。他认为，军营中无人不可用，聋者，宜给左右使唤；哑者，令其传递密信；跛者，令其守坐放炮。杨将军深知，聋者因耳塞少听可免漏军情，哑者守口如瓶可免通风报信，跛者艰于行走而善坐……杨将军明白“长兮短之所倚，短兮长之所伏”的道理，用人用出了名堂，把每个人都派上了用场。
在梁山好汉中，“鼓上蚤”时迁没有什么武功，如果凭打的本事吃饭，他小子只会被人揍扁，但是当他落入敌营后，宋江积极营救，一表示他讲义气，大家都是兄弟，做为大哥，不能冷一个热一个；二宋江知道时迁的“短处”正是他的长处，他会翻墙逾壁偷鸡摸狗——让他好好地发挥一下，去挖墙入室窃取情报，潜入敌营纵火烧城。
一个人的“短处”用好了就是“长处”。有一家公司的领导，他在注重用人之长的同时，也千方百计用人之“短”，特意派那爱“吹毛求疵”的人担任厂里的质量监督员，让那“谨小慎微”的人当安全生产监督员，让“爱讲怪话”的人当厂纪检监察员，让“斤斤计较”的人当仓库验收员。这些平时被瞧不起的人在企业里都有了自己的用武之地，他们各司其职，各负其责，发挥出不可估量的作用，使得工厂的效益大增。这位厂长感言：“作为领导你可以不知道下属的短处，但不能不知道他们的长处。”他相信“人人是人才”。
以“短”评价人是错误的。俗话说“挽弓挽强，用人之长”，此话固然不错。但人无完人，任何人总是优点与缺点并存，长处与短处共有。作为一个领导者懂得用人之长固然可贵，但能用人之“短”，更为难得。因为一个人长处和短处并非是一成不变的，而是可以互相转化的，利用得当，短处也完全可以变成长处。然而，由于有的人认识不到这一点，往往只看到人的短处，总认为别人不行，结果造成人才浪费，工作不能创新。须知，尺有所短，寸有所长，尧舜是治国大才，如果让他去砍柴、放牛可能不如一般的老百姓；汉高祖刘邦开一代朝纲，他自己也承认在有些方面不如萧何、韩信、陈平。可见，不能以“短”评价一个人，更不能以短处否定人。
一位先哲说过：“垃圾是放错了地方的宝贝”。以此看来，某些“庸才”或许是放错了位置的人才，或许是由于受传统心理定势的影响而看偏了的“短才”。的确，在一个单位中，各方面的人才都会有，甚至可以说，人人有优长，人人是人才，就看你能否满腔热情地去发现。
美国有一本书在讲用人时说：用人不在如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。作为领导者不但要善于用人之长，而且还应善于发现和挖掘潜藏于短处的优势，大胆取他人之“短”，用他人之“短”，正确使用人才，充分发挥本单位每个人的优势，这样人才才会层出不穷，这个单位的工作才会出色。
理智地看待自己
你的目光往往决定了你的行为，有些人不被人所用或用人不当，原因出在自己的错觉上。那么，怎样改变自己的错觉而恰到好处呢？首先要了解目光陷入的误区，然后针对不同的误区，找到精神的出口。
第一个误区是：喜欢用自己的弱点同别人的优点比，用自己的失败跟别人的成功比，由此认为自己一无是处，永远不如别人，心甘情愿为他人做嫁衣，同成功、幸福永远拜拜。
“尺有所长，寸有所短”，每个人都有强势和弱项，过分夸大自己的弱点，选择自己的弱项，你就会给自己贴满无能的标签。如果一个天才认为自己是一个侏儒，那么他就会真的成为一个精神上的侏儒。
一个人目前的整体能力是不是很强，这一点倒不大重要，因为自我评价将决定自己的努力结果，将决定他是否成为大能者。一个自信心很强但能力平平者所取得的成就，往往比一个具有卓越才能却自暴自弃者所取得的成就要大很多。
第二个误区是：按别人的评价决定对自己的评价。
别人的评价经常是情绪化的而不是理智的，因而这种评价也是盲目的。如果我们按别人的评价来认识自我，将会陷入迷局。
有一位画家把自己的一幅佳作，送到画廊里展出，他别出心裁地放了一支笔，并附言：“假如您认为这幅画有欠佳之处，请标上记号。”结果这幅画被标满了记号，几乎没有一处不被指责。
过了几日，这位画家又画了一张同样的画拿去展出，不过这次附言与上次不同，他请每位观赏者将他们最为欣赏的妙笔都标上记号。当他再次取回画时，看到画面又被涂满了记号，原先被指责的地方，都换上了赞美的符号。
画展里的这种情况，我们在现实生活中也会遇到。同样的事，同样的人，常常会得到不同的待遇，某些人眼里的天才，在另外一些人眼里却被视为蠢才；某些人眼里的英雄，在另外一些人眼里却被视为懦夫。这并不奇怪，因为每一个人的眼光各不相同，理解事物的角度也不尽一样。
所以，我们不要寄希望于别人的眼光，应该冷静、理智地认识自己，在任何情况下都要坚持给自己以积极的评价，只有这样才不会迷失自己，才能操纵自己的命运。
