一个工程师在开发新产品上也许会有成就，但他并不一定适合当一名推销员；反之，一个成功的推销员在产品促销上可能会很有一套，但他对于如何开发新产品却会一筹莫展。不顾个人条件能力的授权对公司无疑是一种损害。如果老板在决定授权于一个人之前，能详细地了解此人的专长，并确认这一专长确实是公司所需的话，用错人的悲剧就可以避免了。
在这里，实际上给企业领导提出了一个如何使用“偏才”的问题。使用“偏才”时应注意：
1．不要因为人的短处而舍弃人的长处；
2．不要以自己的长处期望衡量别人；
3．不可因小过而失大才；
4．使用“偏才”的智慧，应避免他把聪明才智用于欺诈；使用“偏才”的勇气，要避免他滥用自己的胆识；
5．用“偏才”时不仅要充分利用他们的长处，而且还要遮盖一点他们的短处，不使他们难堪；
6．对有雄才大略的人，不要计较其短处；对有高尚道德的人，不要刻意挑剔其小毛病。
选拔人才的最佳标准是德才兼备，但是事情往往是与自己的心愿相违背的。那么，当我们退而求其次使用有缺陷的人才时应该注意些什么？
有缺陷的可用之才大体可分为两种，一种是才能不足之人，另一种是德行不足之人。不同的类型，有不同的使用方法。领导用人时应侧重的是“拙诚”之人，用现代的话来说就是埋头苦干，多做实际工作，不做表面文章的人，那种只说不做的人，往往什么事情都做不成。所以领导授权应当提倡实干主义精神。
对于才能方面明显不足的人才，要对他们授以谨慎处事的秘诀，让他们在日常的人际交往中正视自己的不足，注意虚心学习，同时也可以避免因逞强好胜而引起的是是非非。只有“论功则推于人，论过则引为己责”的人，才能吸引有为之人来到自己的身边。
一般来说，人的本性是见利不能不求，见害不能不避。趋利避害是人的本性，商人做买卖，日夜兼程，不远千里，为的是追求利益；渔民下海，不怕海深万丈，敢于逆流冒险搏斗，几天几夜不返航，因为利在海中。许多人就是这样，只要有利可图，虽然山高万丈也要攀登，即使水深无底也要潜入。所以，善于授权的人，对人才要顺势引导。
人都有优缺点，在授权时必须坚持扬长避短的原则。用人，贵在善于发现、发挥人才之长，对其缺点的帮助教育，固然必要，但与前者相比应居于次。而且帮助教育的目的，也是使其短处变为长处。如果只看短处，则无一人可用，反之，若只看人长处，则无不可用之人。因此，在授权上切不可斤斤计较人才的短处，而忽视去挖掘并有效地使用其长处。
不知人短中之长，就不能做到善于。一个人的优点和缺点，长处和短处，并不是凝固不变的。优点扩展了，缺点也就受到限制，发扬长处是克服缺点的重要方法，而且长处和短处是相伴相生的，常见到有些长处比较突出，成就比较大的人，缺点也往往比较明显，常常“不拘小节”大智若愚。因此，在授权时，要善于发扬人才的长处，以便做到人尽其才，才尽其用。至于那些胆大艺高，才华非凡，但由于某种原因受人歧视、打击而有争议的人物，领导更要给予有力的支持。
授权学研究证明，高明的领导者在管理职员时，应利用爱人之心纠正他们，按照职员行为的准则来约束行为。所以说，有了绝对不可违反的准则，必然会在良好的秩序下实现管理，领导者也就可以正常地行使权力。制定不随意改变的管理制度，规范是高明的领导者进行管理的最根本途径。
让“监工”尽快下课
权力是一种管理力量，权力的运用则是有法度的，而不能是领导个人欲望的自我膨胀。因此，一个高明的领导或上司首先要明白一点：自己的工作是管理，而不是专制，也就是说，上司不是监工，因为监工即是专权的化身。把自己当作监工，往往大权独揽，把所有的下属都看成是为自己服务的，这样的上司永远成不了好领导，或者说，监工式的管理一时有用，但不可能时时生效。
牢记这一点，会对企业领导的用人方式带来益处，至少不会遭致下属的心理抗拒，容易使双方形成平等、融洽的人际关系，从而创造一种良好的工作气氛。
从表面形式上看，授权与用人是上级对下级的一种权力运用。但是如果简单地这样理解，那就错了，因为授权与用人不是权力专制的表现，而是权力调控的表现。
尽管知道某下属的能力较高，可以授权他做更多事项，但是不能从已经接手进行工作的下属手中，把事项移交到前者身上。除非主管认为后者已无能力将事情办好，但是要有证据显示，方能服人，以免吃力不讨好，影响两者的工作情绪。
由计划、开会以至进行一项工作，主管当然有责任和权力去参与。然而，过分的干扰，会造成下属的依赖心，无法突出个人表现。
主管给予下属过多的辅导，不能使下属独立处理整体工作，对下属及主管本身，均会造成长远的损害。在下属方面，未有适当的磨练，埋没了潜质和才华。在主管方面而言，工作量太大，精神和体力均感疲乏；况且以一个人的能力，没有集思广益的好处，终会比其他同行落后。不管什么时候，与下属一起研究工作，指派授权了某些下属进行后，就放心让他去处理。在适当的时候，询问下属一些问题，防止他偏离目标，但不等于干扰。例如问他是否要协助、工作进展如何、可有遇到困难等。
主管主观的判断会影响下属的工作情绪，使他们不敢放胆去做。因此，主管应站在客观的立场，看下属的工作进度。“我认为这样不好”的说法，改为“你认为这样会较好吗？为什么？”下属听了较易接受，以及帮助他更了解工作，方便工作的进行。
再强调一下：放些权力下去，才能收得人心上来。其实这是一个很简单的道理，也是一种等价的交换。对一个企业领导而言，彻底改变监工身份，有时候并不是简单地说说而已，这种观念的转变要靠自己的实际工作来体现，真正做到由专权而放权的角色转换，切忌误以为专权就是大权，放权就是失权；相反，放权能够赢得下属的信赖，会使下属更加尊重你的权力，而使你的权力从本质上起效应。而专权只能是迫使下属表面服贴，却赢得不了人心。现代企业管理主张“把监工赶出权力层”，这是对专权与放权关系的精辟概括。每一位有志于企业管理的领导，应当切记这种说法。
不要滥用权力
权力是企业领导表现自己管理手段的体现，但无数事实证明，过分保护和夸大这种权力欲望就会存有私人目的，就会滥用无度。滥用权是对权力价值的破坏，切忌滥权，已经成为现代企业领导警醒的口号。那些死抓着权力不肯放的领导，因权力太多的缘故，往往滥用权力，这是一个较为普遍的现象。任何权力都得有一定的限制和范围，如果硬要突破这种限制和范围，就会超出度外，形成“权力扩张”的现象，最终会危及组织或企业利益。
◎切忌代办一切
命令是让下属执行的措施，而企业领导不能代办命令。“这是业务命令，你就照这方法做，不然，我就把你开除。”像这种不顾部属立场，强制的命令方式，是身为主管者绝对要避免的。因为这样，只会徒然增加部属反抗的心理，只能收到相反的效果。
一个真正优秀的主管，绝不会依靠权力来行事，更何况部属本身也知道要敬重上司，上司又何必处处表现自己有不可示弱的权力呢？
有些领导或主管，当部属不按己意而行时，往往不愿花点时间与部属商谈一下，马上搬出权力，想借以操纵部属。即使他不是用很强硬的态度，但此种行为即明白表示他不相信部属的能力，而“相信部属”是最重要的。期待部属有所表现时，首先要相信他的能力。
◎切忌漠视下属
每位下属都有自尊，否则他就没有个性。没有个性的下属是好下属吗？显然不是。企业领导千万不能盛气凌人，目空一切，应该尊重下属，合理地发布命令。无论多不可靠、多无能的部属，一旦交给他工作，就不可轻视他的能力。对其努力的行动应尽量给予援助，即使自己有好的想法，也要放在心里，在部属未提出比自己更好的提案前，要耐心地帮助他们，给予他们意见和忠告。一个忙碌的企业里，任务往往一件件接踵而来。此时若要指示部属，只能象征性地提示重点，而无法顾及全面的解说。
在平时，部属通常有他自己的行事计划，当上司突然下达指示时，不得不将原来计划加以调整，或删去一部分或追加一些。假如这只是偶尔的现象，倒无所谓；若是经常发生，部属难免会心存不满。因此，当下命令给部属时，不妨多加几句话，例如“我知道你现在很忙，不过……”“我想你可能头一次做这件工作，不过……”说这些话对你来说，是轻而易举的事，但却能让部属感到你在为他的立场着想，而心甘情愿地让步。你要下命令，不如用这些方式，更能使部属积极工作。
切记：不要滥用权力，与其随时随地叱责或命令下属做某件事，不如适当放权，让下属有更大、更多的主观能动性。
领导艺术是门大学问，如何当一个好的领导者，很有讲究，如何达到“治之至”很有门道。《吕氏春秋·李贤》提出两个方法：宓子贱和巫马期先后治理单父，宓子贱治理时每天在堂上静坐弹琴，没见他做什么，把单父就治理得相当不错。巫马期则披星戴月，早出晚归，昼夜不闲，亲自处理各种政务，单父也治理得不错。两个人两种治法，一则事不躬亲，一则事必躬亲。
两种方法孰优孰劣？事不躬亲是“古之能为君者”之法，它“系于论人，而佚于官事”，是“得其经也”；事必躬亲是“不能为君者”之法，它“伤形费神愁心劳耳目”，是“不知要故也”。前者是使用人才，任人而治；后者是使用力气，伤力而治。使用人才，当然可逸四肢，全耳目，平心气，而百官以治；使用力气则不然，弊生事精，劳手足，烦教诏，必然辛苦。
前人的这套说法今天仍有意义，其道理仍没过时。凡有上级与下级、用人者与被用者关系存在的地方，就有领导与被领导的关系，领导的工作就是抓纲举目，抓紧大事：制定军事战略方针，作战计划是军事统帅的大事；企业的发展规模，产品的品质种类、发展远景是企业的大事。第二次世界大战时，英军统帅蒙哥马利提出：身为高级指挥官的人，切不可参加细节问题的制定工作。他自己的作风是在静悄悄的气氛中“踱方步”，消磨很长时间于重大问题的深思熟虑方面。他感到，在激战进行中的指挥官，一定要随时冷静思考怎样才能击败敌人。对于真正有关战局的要务视而不见，对于影响战局不大的末节琐事，反倒事必躬亲。这种本末倒置的作风，必将一事无成。
汉宣帝时有一位宰相名叫丙吉。有一年春天，丙吉乘车经过繁华的都城街市中，碰见有人群斗，死伤极多，但是他若无其事地通过现场，什么话都没说，继续往前走。不久又看到一头拉车的牛吐出舌头气喘吁吁，丙吉马上派人去问牛的主人到底怎么回事。旁边的随从看见这一切觉得很奇怪，为什么宰相对群殴事件不闻不问，却担心牛的气喘，如此岂不是轻重不分，人畜颠倒了吗？于是有人鼓起勇气请教丙吉。丙吉回答他：“取缔群殴事件是长安令或京兆尹的职责，身为宰相只要每年一次评定他们的勤务，再将其赏罚上奏给皇上就行了。宰相对于所有琐碎小事不必一一参与，在路上取缔群众围斗更不需要。而我之所以看见牛气喘吁吁要停车问明原因，是因为现在正值初春时节，而牛却吐着舌头气喘不停，我担心是不是阴阳不调。宰相的职责之一就是要顺调阴阳，因此我才特地停下车询问原因何在。”众随从听后恍然大悟，纷纷称赞宰相英明。从这个故事可以看出，领导者下功夫做的事情：第一对大局的判断和掌握。第二是调整团体的能力。第三是让部下各尽所能，充分发挥其积极性。
诸葛亮治理蜀国时，朝廷内外大小事务都要一一过问，以履行他“鞠躬尽粹，死而后已”的诺言。久而久之，诸葛亮累得筋疲力尽，杨容为此经常劝谏他要适当下放一些权力，一来，可以让下面的官员得到锻炼，二来自己的健康状况能得到改善。可是诸葛亮不肯听从劝告。几年后，蜀国在国力方面有所增强，国内治安也稳定了不少，可是诸葛亮因为过度劳累而过早离开了人世。从表面上来说，领导尽心尽力地做事是一种美德，可是为此付出了巨大的代价，结局也是得不偿失，不能达到无为而治的效果。这也是简易领导的反面教训。作为领导来说，只需要掌握大方向，具体的事情应由各级人才去处理，不必每件事都过问。过问就是掣肘，不能达到简易领导的原则效果。
袁了凡在他编辑的《通鉴》一书中阐述了领导工作的诀窍：“把紧急的事当成眼前的大事来解决，不将精力放在那些琐事上，这就是所谓的无为而治。”领导用人要明白：什么该获取就毫不犹豫地获取，什么该舍弃就毫不犹豫地舍弃。
