一个人不可能事事精通，样样出众，但能在某一方面非常突出，技艺超群就是人才，就可能获得成功。正是从这个意义上说，着意培养优势、强项，有助于为自己创造机会和把握成功。所谓优势，主要指个人学识技能上优于他人的实力。它既包括生理上的特长，又包括技能上、学识上的优势。一个人如果具备其中的一项、两项或更多项，就可能形成自己的某种优势或综合性优势，这样一来他在事业上的竞争力就大大地增强了。
所以，为了捕捉机遇，你必须有超前意识，要有目的地发展优势，培养强项。当自己拥有多项优势时，也不可能全面出击，面面俱到，应对自己进行设计，抓住重点优势，在最可能出成绩的项目上下苦功夫，以形成真正的优势。
对自己不具有的才能，不必忧心忡忡，只要挖掘自己所具有的就行。
英瑞杰是美国商界的传奇人物，他曾被人认为是个能力非常差的人。23岁那年他服兵役，被派往越南“蓝波补给兵团”负责燃料供给。32年后，英瑞杰执掌重组整合的美国百事王朝，其麾下的百事可乐、菲多利、纯品鲜果汁等营业收入连年飙升，稳固了其《财富》全球500强地位。
华尔街的投资家们曾经对英瑞杰的百事公司不屑一顾，甚至漠视百事公司的一系列变革。日中天的必胜客、肯德基等餐厅业务在1997年从百事公司分离出去。
走吧，都给我走！英瑞杰说。他决定让百事罐装行业独立上市，并斥33亿美元巨资收购鲜榨果汁饮料的领先品牌——纯品，形成集菲多利小食品、百事可乐软饮料和纯品果汁三位一体的经营格局。
这样，100年历史的百事公司产业结构发生了巨大的变化。英瑞杰的新模式使百事公司的纯利润大幅度提升，营业差额也从10％提高到15％，投资回报率从15％跃升为20％。百事公司1988年被《财富》杂志评为“最有雅量的公司”。英瑞杰只是把主战场放在自己完全可以支配的领域，这意味着放弃在海外每个市场与可口可乐你追我赶的自杀性竞争。收缩与扩展是相对的，收缩是为了扩展，集中优势兵力在自己的主战场扩展，他获得了成功。
从英瑞杰决策的眼光看，他把能力重新整合，悄然间占据了美国三个顶级饮料品牌中的两个席位，其中部分优势品牌的销售额已经超过竞争对手，利用的是“避其锐气，击其惰归”的战术。
每个人对自己的人生道路，对自己的优势都应进行一番设计，真正认清了方向，加以精心培养，就可以少走弯路，事半功倍，取得成功。
不要只盯着人家的弱点
有成效的领导者在选拔任用人才时，总是以一个人能做什么为择人基准，所以他们在作出用人决策时，并不太多考虑如何减少人的缺点弱点，而只考虑如何充分发挥人的长处和如何建立一个能让他们发挥长处的用人体系和用人环境。
美国南北战争时，有人告诉林肯总统，说他任命的新总司令格兰特将军嗜酒贪杯，难担大任。林肯却说：“如果我知道格兰特将军喜欢什么牌子的酒，我就会送若干桶给他和其他的将军们。”林肯是在肯塔基州和伊利诺州度过童年时代的，他当然知道贪酒可能误事，但他更知道格兰特将军是当时“北军”所有将军中最有才能的，只有他才能运筹帷幄，决胜千里。事实上，对格兰特将军的任命成为南北战争的转折点。这确实是一次有成效的任命，证明了林肯的用人政策，是在于求人之所长，而不在于求其人为“完人”。
但是，这个用人之道是林肯通过艰苦的努力才学会了的。在任命格兰特之前，林肯曾经接连任命过三四位将军，任命的标准是所用之人没有弱点。任用这些人的结果——尽管“北军”在人力与物力方面都占有极大的优势，可是从1861年至1864年这三年间，战争却没有任何进展。
相反，当时南方同盟军司令李将军的用人方法却不一样，他挑选有才能的将军来统率军队。当时，李将军领导下的每一位将军都有大大小小的缺点，但他却觉得这些缺点是无关紧要的。这种看法当然是对的，因为他手下的每位将军都在某一方面很有本领，都各有长处。李将军正是利用他们的某些本领并使之产生威力，使林肯手下的“完美无缺”的将军们屡次被李将军指挥下的只有“一技之长”的将领所击败。
不管任何人，如果他所使用的都是没有弱点的人，那么他所领导的机构，最多也只是一个平凡的机构。所谓完美无缺的人，实际上只不过是二等角色。才干越高的人，其缺点也往往越显著。在这个世界上没有人会在各方面都是突出的。用整个人类的知识、经验和才能来衡量，即使是最伟大的天才也是完全不合格的。从这个意义上来说，世界上没有“完人”这回事，只是有些人在某个方面显得比别人“能干”一些罢了。
如果一个管理者在选用人才时只能见人之所短而不能见人之所长，因而刻意避人之所短，不着眼于发挥人之所长，那他本人实际上就是一个软弱无能的人。他也可能因妒贤嫉能而把别人的长处看成是对他的威胁。事实上却没有一个管理者会因为下级能干和有成效而受到威胁。美国钢铁工业之父安德鲁·卡内基所用的人之所以都是能干的，是因为卡内基能够看到这些人的长处，并把他们的长处应用到工作中去。不过，这些人也只是某一方面有才能，只适合于某个特定的职位。
如果你总是想方设法去对付手下人的弱点，结果必然使公司的目的成为泡影。公司是一种特殊的工具，可以用以发挥人的长处，并消除和减弱因人的弱点所造成的不利影响。当然，能力特别强的人，是不需要也不想受公司一系列规章制度约束的，因为他们认为靠自我管理会工作得更好。至于我们中的大多数人，光靠自己搭不成一个让自己的才能充分发挥出来的平台的，单干也是不可能获得多大成就的。可是，虽然我们的能力有限，但一家好公司却足以让我们的能力得到充分发挥而且让我们更有成效。有一句俗语：“你想雇用一个人的‘手’，而他总是‘整个人’一起来的。”同样的，一个人不可能只有长处而没有弱点。弱点总是会随着人的长处一起来到你的公司。
但是我们可以来建造一个用人体系，这个体系可以使人的弱点看起来只不过是这家公司工作和成就的表面暇疵而已。换句话说，筹划一个用人体系，关键问题是要着眼于用人的长处。
一位优秀的会计师，在他店铺开业时可能会因为他不善于与人相处而受到挫折。但在一家公司里，他就关在自己的办公室里，不用与他人直接接触，可以让他的长处得到发挥而他的弱点则变得无关紧要。同样道理，一个小个体户可能会因为只擅长于财务不懂营销而陷入困境，但是在一个较大的企业中，一个人只擅长财务也能够很容易成为具有生产力的员工。
有成效的管理者不会对人的弱点视而不见。当他明白有责任使某人充分发挥会计的才干时，他并不是没有看到这个会计不善与人相处的弱点。当然，他不会冒然任命这个会计做经理，因为公司里还有其他和人相处得很好的管理者。但毕竟第一流的会计还是不可多得的。所以，对企业来说，这个会计能做什么是最重要的，而不能做什么，只是受他个人条件所限，这对企业本身的整体目标来说是没什么关系的，几乎是忽略不计的。
关注那些有潜质的员工
英国剑桥大学教授罗伯特·卡里亚斯认为：“如果一个企业力图保持竞争优势，关键取决于决策者或者说是一般意义上的主管者如何组织人才网络结构，在高度发挥那些具备创造才能的职员作用时，切忌忽视那些在此时此刻尚有缺陷的职员的潜在作用，因为他们在彼时彼刻就会转化成一种新的创造力，只不过外部机遇和个人潜质在现阶段尚不成熟。因此，企业主管并不是一位高高在上的指挥家，而是一位善于容纳百川的海。他所存在的问题是：如何废旧为新？”
事实上，世界上既没有十全十美的人才，也没有完全一无是处的庸才！
一个企业是众人的集合，有才华出众者，有平平常常者，有八面玲珑者，有谨小慎微者，真可谓形形色色，各有所长，也各有所短。问题的关键就在于：要用人之长，不要弃人之短，恰好是企业领导用人的眼光和魄力之所在。现代企业管理科学的领导理念是：一个人的短处是相对存在的，只要善于激活他某一方面的长处，那么这个人就可能修正自我，爆发出惊人的工作潜能。
如果一位领导仅因人之短，而弃之不用，恰好犯了经验错误。有人说，“善于发现下属的短处，正是现代企业领导的智慧之一”，是有道理的，惟其如此，才能充分开掘企业所有人的工作潜能。但是有些领导选用人才往往只看外表、谈吐等形式因素，而不看其实质内容，以偏概全，结果就会丧失人才。这样的领导，绝不是善用人才的领导，而他们所领导的企业，迟早都会因为缺乏人才而在残酷的竞争中败落。
任何事物的发展都存在着矛盾，而且常常自始至终地存在。所以矛盾具有普遍性，它无时不在，无处不有。但每一矛盾及矛盾的每一侧面又各有其特点，这是矛盾的特殊性。我们知道，自然界没有两片完全相同的树叶，人也没有两个完全相同的指纹。只要两个人在一起，其性格就会存在差异，但这并非坏事，合理地搭配好人才的类型，可以弥补彼此的不足，和谐的搭配是促进事业发展的有利条件。
从这个角度看，即使人才有几百种长处，他也还有短处存在，那么关键是你怎样看待他的长短。如果你只看到他的短处而看不见他的长处，就有可能把人才轻易地放走。这样，你就会给自己增加一个对手或敌人。所以，自古以来，历朝振兴，在衡量人才时都是不拘一格的，只评论他做事的本领而不苛求细节末梢。“无因寸朽而弃连抱，无施数网以失巨鳞”，意即不可因为有一寸的朽蚀就扔掉一棵成人也合抱不住的巨木，也不可因为贪求有限的小鱼虾而放走罕见的大鱼。
因此，对于应聘之人，我们可以选择用与不用，而一旦你确定他是可用之才，就要很好地教导他，熏陶他，而不轻易放弃。
事实上，在现实中有几种人吸引不了人才，相处不好人才，一种是官气过重的人，做事喜欢讲资格、摆样子，观念保守，办起事来毫无生气，虽然不出错，但一辈子也没有惊世骇俗之举。这种人体察不勤，办事不精，没有号召力，即使原来有些小才气，天长日久也会变为蠢才。另一种是强悍蛮干的人。这种人虽然敢于标新立异，敢想敢干，但喜欢逞能，遇事只想到自己，不能照顾别人，一件事情尚未办成，社会舆论却已经沸沸扬扬，一个人做事后面要跟着十个人去收摊子，使用这样的人会造成很恶劣的影响。此外，还有性格懦弱、意志不坚定的人不可用；阿谀奉承，无真才实学的人不可用；急功近利、私欲熏心的人不可用。
当你一旦将人才纳入企业目标之中，就要重视他，使之感到前途的光明。
近朱者赤，近墨者黑。只有熏陶培养、精心运用，才能使他们成长；只要帮助他们扬长避短、因势利导、潜移默化，才可以不断进步。领导与下属之间应该保持协同关系，引导下属按照企业目标发挥潜能，当然，合理地纠正下属的不足也是为实现企业目标服务的。如果因人之短而弃人不用，就等于毁灭了一个有可能促进发展的重要人力资源。这是一种看不见的浪费，极具危害，是聪明的企业领导争夺人力资源的大忌。
善于选用各类人才
商界名家柳传志曾经说过：“领导人物好比是1，后面跟1个0是10，跟2个0是100，跟3个0是1000。”打一个不太准确的比喻，一个刚组建的小机构需要萧何、韩信、张良这样的杰出人才，而一个已具规模的单位更需要刘邦的知人善用。好的领袖人物需要有识人的眼光和用人的胆略，那么，选用什么样的人才更能获得成功呢？
◎精英型人才
所谓精英，耶稣曾对他的门徒说过：“你们是这世上的盐。”这有两层含义：一，为人类这碗高汤提味；二，清洗人类社会腐烂的伤口，让他感觉到痛，但是消毒。精英，作为一个知识群体，引领着一种思潮，一个努力的方向，让人们敬仰崇拜。
精英型人才，一方面努力工作，一方面又有更高的追求；他们有目标、有毅力、致中庸、尚礼义、追求进步、实践创新，勇于向失败挑战并能从失败中总结经验；能为人所不能为，为人所不敢为；身心平衡，头脑机敏；克制自己，关心他人；勇于认错，勤于进取，能屈能伸，不贪不侈。此种类型的人物前途远大。精英型人才，志向远大，眼界开阔，从不计较一些小的得失。他在工作时，不忘掉充实自己及广结善缘。除了完成自己的工作外，他也会帮助别人和指导同事。精英型人才，每到一个地方，不论时间长短，不论地位高低，他都能不知不觉地影响别人，控制群体的行为。“虎行天下吃肉”，指的大概就是这种人。精英型人才，他的见识往往异于常人，思考逻辑方式也有其个人特色。他在时机不成熟时，可以忍耐，不论是卧薪尝胆或是从你的胯下爬过，他都能忍常人之所不能忍。但是，时机成熟，他奋臂而起，如飞鹰冲天，没有人能与之争锋。
不是每一个精英都能成大功立大业的。但是，做人处事自有风格，不卑不亢、不急不躁是他的本色。
◎大将型人才
“千军易得，一将难求”的感叹，深切地使人感到军事人才在决定战争胜败、国家兴亡中的重要地位和作用。因为大将在领导者与最基层执行者之间起着纽带和桥梁作用，所以，衡量一个人才是否将才有5个标准：
1．不怕死。将才首先要有一种舍生忘死，身先士卒，敢于冲锋陷阵的精神，才能激发士兵甘抛头颅，愿洒热血，愈险愈勇；其次要有献身事业，以身作则的意识，只有自己把精力全部投入到事业之中去，才能有资格向自己的部下提出更高的要求。
2．公、明、勤。不明则是非不清，没有明确的意图，会使人无所适从；不勤则军纪弛废，事务得不到认真、及时的处理。将才只有做到公、明、勤，才能带出一支过硬队伍。
3．薄名利。过分追求功名利禄的将才，必然不会很好地控制个人的欲望，当自己的晋升不能如愿时，就会怨气冲天，这样的将才再有才能，他也会影响属下去争抢薪水的高低、待遇的优劣，进而导致为些蝇头小利而伤和气。
4．身心健康。为将之才上要沟通领导，下要联络士卒，既动脑又动手，十分操劳辛苦。如果身体虚弱的人，会因过度劳累而受不了，甚至染病而荒废军务；如果是缺乏精神支柱的人，就会因为时间久了而产生厌烦情绪，离心离德，难胜重任。所以对于将才来讲，体格强健、精神饱满是很重要的。
