一、越禁止越有效
泰国首都曼谷有一个非常有趣的酒吧，它说服顾客进来品尝美酒的做法不像别的酒吧那样写着“欢迎光临”或“欢迎品尝”等字样，而是挂了一个牌子，上面写着“不准偷看”几个字，牌子后面放了一只盛有好酒的大酒桶。游人走到这里，见到这几个字，便产生了一股强烈的好奇心，于是探头往里瞧，酒香扑鼻而来。许多游人经不起这种诱惑，一边喊着“上当、上当”，一边三三两两走进酒吧一尝为快，酒吧因此生意极为兴隆。
生活中采用这种方法进行说服的例子还有很多。法国有一位农学家在德国留学的时候，看到一种没有见过的植物，在十分干旱的土地上能够茁壮成长。他让人把果实做熟了一品尝，味道很好。他从当地人嘴里得知这是土豆，于是就计划说服法国的人民种植这种作物。回国时，他带了一些土豆块茎开始热心地宣传，并免费派发土豆的块茎给农民做种。但是他越宣传，他的同胞们越是不相信。医生认为这种千奇百怪的土豆会使土地变得寸草不生，宗教界则将土豆称为“魔鬼的苹果”。经过一段时间的思考，这位一心想说服大家种植土豆的农学家，终于想出一个办法。他在一块远近闻名的田地里栽培了土豆。这块地之所以远近闻名，不是因为它的肥沃，而是因为贫瘠，种任何作物都颗粒无收。到了秋天，土豆快要成熟的时候，农学家请求国王派了一支全副武装的卫队守在田边，不允许任何人接近。但这些卫兵只在白天看守，晚上则留下一个耳聋眼花的老兵在田头睡觉，其余的士兵全部撤走。人们很好奇，到了晚上都悄悄地避开那个老兵，成群结队地来挖土豆，并把它栽到自己的菜园里。这样，没过多久土豆便在法国推广开了。
同样的一种农作物，免费派发和由卫队看守有着不同的含义。由皇家种植，武装卫队看守，暗示的情境和意义是：这是一种十分有价值的植物。人们的占有欲也就油然而生，加之栽种后亲自品尝与体验，确信有益无害，也就完全接受了这种植物。
曼谷酒吧老板和聪明的农学家在这里使用了同一种方法进行说服，这种方法就是运用心理学中的“禁果效应”，激起人们的好奇心，然后巧妙地说服人们进行尝试。
什么是“禁果效应”？“禁果”一词来源于《圣经》，它讲的是上帝禁止亚当、夏娃采食的知善恶树的果子，两人因偷食了这种果子被逐出伊甸园。从《圣经》故事中引申出来的“禁果”，其含义就是指因被禁而更想得到的东西。禁果效应是一种由禁果所引起的逆反心理现象，当外界压力迫使人们无法自由获取信息时，人们往往会对被迫疏离和失去的那部分信息有更强的了解欲望，这种现象被称为“禁果效应”。通俗点讲就是越是禁止的事情越是有人想去尝试一下。
禁果效应有其存在的心理学依据。因为无法知晓的“神秘”事物，比能接触到的事物对人们有更大的诱惑力，也更能促进和强化人们渴望接近和了解的诉求。
日常生活中我们常常用到的“吊胃口”“卖关子”，利用的也是这种心理。因为受传者对信息的完整传达有着一种期待心理，一旦关键信息被遮蔽，在受传者心里形成了接受空白，这种空白就会对被遮蔽的信息产生强烈的召唤。这种“期待—召唤”结构就是禁果效应存在的心理基础。特别在涉及公众切身利益的问题上，人们恐惧的往往不是确定的事实，而是不确定的、难以知晓的事情，在无法知晓和渴望知晓的搏杀过程中，公众会因为恐惧心理而更渴望获得信息。
在明白了“禁果效应”的工作原理后，我们怎样像曼谷酒吧老板和聪明的农学家那样利用其为我们的说服工作服务呢？
要利用好这一效应，首先，不要过于强调坏的东西，对于人们还没有注意到的东西，也不要特意地提出来，因为这样反而会人为地增加它的神秘感，从而增强其吸引力。其次，可以把别人不喜欢而有价值的事情，以“禁果”的形式装点来提高其吸引力。
例如，一个孩子学了一年的电子琴，觉得没有什么意思，想放弃了。这个时候聪明的妈妈就买回了一架高级的电子琴，放在自己的卧室，不许孩子碰它。孩子急了，说道：“妈妈，电子琴不是给我买的吗？为什么不让我碰？”妈妈故意激她：“反正你也学不会，碰它干什么？”“谁说的？”孩子叫了起来，“我一定能学会的。”以后，每当妈妈不在家的时候，她就悄悄地偷着弹。
再如，在一次新课开始前，一个教师故弄玄虚地说：“同学们，我这里有一道题目，本想让你们做一做，可是连我都没有办法做出来，估计你们就更没希望了。”好几个学生请求道：“老师，让我们看看这道题目吧？”老师装作无可奈何的样子把这道题目写在黑板上。全班同学忙碌起来。不一会儿，有很多学生举起了手。老师故意拉长腔说：“怎么样？不会做吧？”谁知，同学们齐声说：“老师，我们已经做出来了！”几名同学清晰地说出了解题的方法和思路。老师装作甘拜下风的样子，说：“同学们，你们真的太厉害了，比老师还聪明，这节新课你们自己肯定自学就会，有没有信心？”同学们大声说：“有！”学生们学习兴趣盎然，积极性高涨。
可见，利用“禁果效应”逆向说服，往往能收到事半功倍的效果。
二、通过询问，激起对方的参与意识
所谓“参与意识”就是参加某件事情的心理欲望。
参与意识人皆有之。每个人对和自己有关的、即将发生的事情，都会产生一种“想深入了解”和“参与其中”的心理欲望。
有一位旅行社经理，非常卖命地向客户推销旅行套餐方案。每次接到客户电话时，他就迫不及待地向客户推荐旅行社最新的旅行套餐，以及这些产品的优点。通常客户最后都会敷衍他一句：“好，我要是去的话，会再跟你联系！”但和他联系的人几乎没有，这让他觉得很失败。
后来这位经理接触到卡耐基训练，彻底改变了工作态度。他不再一股脑地介绍旅游产品，反而主动问客户：“最近忙不忙？都在忙些什么？”从这些最切身的问题，逐步导向健康、休闲等话题，自然而然地引发了客户心中对旅游的需求。于是这位经理的业绩，比以前增长了很多。
可见，一个人的内心渴望与参与意识能否被引发和激起或是否得到满足，直接关系到一次说服的成功。
如果引发一个人的由心渴望，则会大大激起他的参与意识，从而激发他的工作热情，让他心甘情愿地付出心血与汗水。相反，如果一个人参加某件事情的意愿很强，但由于客观原因，没能参与其中，这样，他会感到遗憾，甚至心灰意冷，工作热情也会随之减弱甚至消失。
对公司的普通员工来说，参与管理或决策是他们的心理诉求，如果管理者能够为之创造条件，则能够很好地激发员工的参与意识，这是一个说服员工积极工作、提高生产力的好方法。
参与公司的管理或决策能够给员工带来成就感，让他们把公司的事业与自己的事业、公司的目标与自己的目标等同起来。
20世纪70—90年代，日本汽车大举进入美国市场，发展势头迅猛。1978—1982年，福特汽车销量每年下降47%。1980年出现了34年来第一次亏损，这也是当年美国企业史上最大的亏损。1980—1982年，福特公司3年亏损总额达33亿美元。
面对压力，福特公司在5年内扭转了局势。原因是从1982年开始，福特公司在管理层大量裁员，并且在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都进行了突破性改革，即加强了内部的合作性和投入感，其中，“全员参与决策制度”功不可没。
福特公司的“全员参与决策制度”是福特公司在职工管理方法改革中最突出的一点。其主要特征是将所有能够下放到基层管理的权限全部下放，让职工有参与决策的权力。这样一来，缩小了职工与管理者的距离，职工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨。同时，一旦管理者遇到什么困难，职工们也会大力支持。
“全员参与决策制度”的另一项重要措施就是向职工公开账目。这一做法使职工大为感动。实际上这种做法对职工来说无疑产生了一种强大的凝聚力，它使职工可以就账目问题向管理层提出质疑，并有权获得合理解释，从而让职工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关，公司繁荣昌盛就是自己的荣誉，分享成功使他们士气更旺盛，而且也成为激发他们奋起直追的动力。
“全员参与决策制度”的实施不仅激发了职工潜力，也改变了管理阶层与工人阶层泾渭分明的局面，还缓和了劳资间势不两立的矛盾。这项改革大大地减轻了企业的内耗，自然为企业带来了巨大效益。
既然“引发对方内心渴望，激起对方参与意识”这样重要，那怎样激发对方的参与热情呢？询问是一个好方法。美国某位著名的心理学家说过：“不能用命令的方式对待部下，而要用询问的方式。因为，以询问代替命令，才能引发部下心中的渴望，激起他们的参与意识。”
一家规模很小的公司，意外地接到一笔大单子——为某大型商场制造一批柜台。可是，老板很犹豫，不知该不该接下这张单子。因为公司人手不够，前期的工作已经安排妥当，而且对方要求供货的时间很短，老板担心一旦签订了合同，如果不能按时交货，自己需要赔偿的金钱太多了；但这张订单真的很吸引人，如果能够成功说服员工加班加点，完成这个单子是没有问题的。
在考虑再三后，老板决定把工人们都召集起来开会。不过，他没有说自己准备接一张大订单，以后需要加班加点来赶这张订单，他只是给工人们讲解了这件事情的来龙去脉。当然，他也说了，如果能准时交货，对工人们的收入以及公司今后的发展都有很大的帮助。
在老板讲完事情的来龙去脉后，接着他又说：“你们说我该不该接这张单子呢？”
工人们展开了热烈的讨论：“在这么短的时间内，我们用什么办法来完成这张订单？”“谁能想出好的办法？”“我们能不能重新分配时间？”
在一番激烈的讨论后，工人们认为老板应该接下订单，并为之制订了一个可行的方案。就这样，老板没有多费唇舌，工人们按照方案上的时间安排，加班加点，在规定的时间内，完成了订单。
工人们心中肯定知道，接下这张订单之后，就要把自己休息的时间搭进去，为什么他们还是建议老板接下它呢？
也许你认为，完成这张订单，能让工人们获得更多的金钱利益，这是一个原因，但我们认为这并不是影响工人们作出这一决定的关键，主要是老板通过询问的方式，引发了工人们心中的主人翁意议，激起了工人们的参与感。这和足球运动员一样，一旦赛事开始了，他们考虑的就不是这场赛事能为他们带来多少收益，而是参与其中，赢得奖杯。
三、言传不如身教
有一个公益广告是这样的：一个小男孩看到妈妈给姥姥洗脚，于是，小小年纪的他也去为妈妈端了一盆水，说要给妈妈洗脚。
一个人习惯了在每天工作之前先到酒馆喝酒。在一个下雪的早晨，他吻别了妻子和孩子，又径自向酒馆走去，他感觉有人跟在后面，转身一看，他的孩子正踩着他留在雪地上的脚印并且幸福地喊着：“爸爸，你看，我正踩着你的脚印！”孩子的话使他震惊，从此他再也不去酒馆了。
有一个宰相的妻子非常重视儿子的前途，每天不辞劳苦地劝告儿子要努力读书，要有礼貌、讲信用等。而宰相却是早上离开家去上朝，晚上回来就看书。爱儿心切的夫人终于忍不住说：“你别只顾你的公事和看书本，也该好好地管教管教你的儿子啊！”宰相眼不离书地说：“我时时刻刻都在教育儿子啊！”
以上3个例子都说明了同一个问题——言传不如身教。相比絮絮叨叨的言传，不言不语的身教更能影响人、打动人。
为什么身教胜于言传？原因在于人们容易在不知不觉中模仿他人的行为。
行为心理学家研究发现，在日常生活中，对他人的行为人们惯于效仿，或观察别人的反应后再作出相同的反应。
行为心理学家还发现，下属或者年幼的子女更加惯于效仿，他们总是在观察领导或父母的行为，并且不分好坏地加以模仿。
在心理学家看来，通过模仿可以增进行为，表现为3种效果：
第一，观察和学习的效果。换句话说就是，从被模仿者的行为中学习新的行为。例如，某位家长喜欢跷着二郎腿，他的孩子也喜欢。通常情况下，这种效果比直接学习更有效。
第二，解除抑制效果。即观察者看到一些行为未受到任何相应的惩罚，则其以往作出类似行为时所受抑制效果将得到解除，使得该行为表现越发频繁。反之亦然。著名心理学家基德曾做过这样一个实验，他把被试者分成三组，然后让他们观看一个人百般虐待芭比娃娃的短片，并对第一组被试者说这种行为太残酷了，对第二组被试者说这样的做法不可取，对第三组被试者没有任何交代。实验结果表明，第二组被试者的攻击性最低。
第三，促进效果。即通过对他人行为的观察，观察者逐渐了解到哪些行为是社会可接受的，从而增加此类行为的频度。
既然模仿的效用如此之大，那么我们在说服别人的过程中要怎么做呢？首先我们要以身作则，凡事严格要求自己，你的一言一行、一举一动别人都会看在眼里，记在心里，并且学在行动上。其次，谨记身教重于言传。当你推行某项主张的时候，如果空有漂亮的说辞却无实际的行动，就无法获得他人的信服。人家注重的是你到底会不会做，到底做得怎么样，言行是不是一致，若你做的与说的是统一的，人家就会信服你，你的威信就会倍增。说一千道一万，不如实实在在做一做。南方李锦记的领导便是如此。
南方李锦记有一个捐款制度，在公司很多地方设有透明的捐款箱。迟到、早退或者开会期间接打电话的人，无论是员工还是领导都必须捐款——南方李锦记称为捐款而不是罚款。且有一个明确的规定：普通员工10元，总监以上100元，总经理和董事长200元。在南方李锦记的会场总会见到自觉站起来捐款的人，形成了一种独特的会议文化。需要说明的是，这些捐款全部用于资助南方李锦记在全国设立的十几所希望学校。所以，大家都非常乐于接受。有一次在北京开会，李锦记的老总路上遇到大塞车，虽然塞车是客观原因，但他一到会场就先找捐款箱，拿出200元放进去。
这就是身为领导应该起的模范作用——绝不给自己任何借口。在一个组织里，领导当然是众人的榜样，你的言行举止众人都看在眼里，如果想说服下属遵守规章制度，与其在大会小会上三令五申，不如自己严格按照规章办事；如果想说服下属勤勤恳恳做事，与其大力宣扬勤恳做事是一种美德，不如首先表现出勤恳做事的精神。
