达晨将风控理念融入到企业文化之中，在完善和优化流程的基础上，推动建立以全面质量管理为核心的全员风控体系，并将风控体系纳入公司考核、激励机制体系之中，使公司员工和企业的长期、短期利益高度一致，让每个员工都具备风险意识，从而打造达晨科学系统的风控防火墙。
对投资决策体系的探索
当然，对于投资公司来说，其最重要核心业务是进行投资，如何进行投资决策（简称“投决”）是公司所有工作流程中最重要部分。由于每个阶段投资理念和思路不同，这套体系并非一步到位。而是在符合公司投资理念的大原则下，长期摸索和磨合的结果。这个制度和流程是不断改进完善的，特别是随着创投经验的不断丰富，投决体系更趋稳定。
早期的资本市场并无退出渠道，达晨自己的资金也比较少，以学习为主，主动投资较少，所以投决关系的问题并不突出。
2005年以后，达晨认为“不投资的风险是最大的风险”，公司资金紧张的情况下仍然投资了一些项目，由于风控概念不强导致了一些失误，比如西风科技的失败。当时，从决策到投资的流程都混在一起，投资部门和决策部门没有区分，没有人站在局外看项目，从体系角度防范风险。
因此，2005年达晨创投成立风险控制部门，旨在建立投资部门的防火墙。该部门围绕投资与决策的关系展开研究，并提出合理化建议，使投资与决策发挥更有效的综合作用。通过学习华为、平安的经验，结合自身实践的经历，达晨形成了“投资决策的失误是最大的失误”的风控理念。
在全员风控体系下，达晨创投形成了投资经理、投资部门、中介机构（财务、法律、投行）、风险控制部、部委会、投委会、董事会共七层级筛选机制，并将风控体系纳入公司考核、激励体系之中，从而形成科学系统的风控防火墙，为所投项目质量保驾护航。
达晨的项目决策权统一在深圳总部，分部委会和投委会，由于决策的人员构成相对固定，会使得项目选择标准化程度更高，出错率也可能更低。随着基金增多和规模扩大，达晨在实践中形成了自己的标准化、规范化流程。在达晨，从投资经理个人发现项目，到部门立项，到准备尽职材料，一般三个工作日，部委会即可做出是否立项的决定。一旦公司决定立项，风控则会进场进行详尽调查，然后案子提交投委会决策。在部委会，肖冰拥有一票否决权；在投委会，刘昼拥有这个权力。
坚守创投本质
无论投决体系如何演变，达晨坚守创投的目标始终未曾改变。2007年以后，由于中国资本市场的火爆，一些投资机构在利益的驱使下不太考虑企业真正的发展潜力，而一味的投资Pre—IPO企业，一味地“挣快钱”，通过股本的风险溢价获得收益。
而从达晨公司网站的被投公司所处阶段的统计中我们看到，成长期占比70%~80%、中早期占比10%~15%，Pre—IPO项目只占10%~15%。这组数据可以说明，达晨并未进行急功近利的操作，而是坚守创投的本质——投资具有成长性的初创期企业，通过自己的投后服务使公司股权增值进行获利。
达晨提出了“投资就是服务”的理念。他们认为，投资能提供增值服务的企业，这是对投融资双方的负责。“增值服务”是为被投企业提供企业治理、资源对接、市场开拓、产业链整合、制定战略等各项帮助，目的是使企业盈利能力增强，使股本溢价，由此带来的自己持有股份的增值。
投前判断方法论——六条军规
达晨所投的公司大多处于未成熟阶段，不确定因素很多，如何能在投资前找到最有潜力的被投企业，是万里长征的第一步。在创投界摸爬滚打十多年，达晨人将多年的实践经验总结出一套自己选公司的哲学，这就是达晨的“六条军规”
人，人占是否值得投资的比重达50%。
行业，是否足够大，是否属于国家政策鼓励支持的范围。
技术水平，是否领先。
商业模式，是否有创新。
行业地位，被投企业须是行业或子行业前三名。
有没有法律障碍和硬伤。
值得一提的是，达晨非常看重创业人。“创始人很重要，比如最初接触同洲电子时，创始人袁明就给我留下过很好的印象，是个实干型的企业家，而且战略思路清晰，当时觉得把钱交给他，我很放心，”刘昼谈到，“创始人品行一定要好，要有战略眼光，能带领公司往正确的方向走，另外还得有创业激情，要酷爱自己所做的事情。”
当然，能否最后成功投资，仅这六条还远远不够，达晨坚持一些硬性的操作策略：比如坚持见过90%以上股东和管理层；对企业至少7个部门进行调查；在企业连续停留调查超过6天；对企业的团队、管理、技术、市场、财务进行详细调查；至少与公司的4个客户面谈过；调查3个以上的同类企业或竞争对手，问至少20个问题等。达晨每年要考察的企业逾千家，真正挑选出的企业仅十多家左右，真可谓是“百里挑一”。
投资就是服务
随着达晨规模迅速扩大，项目越来越多，对于项目的风险控制，除前端之外，投后增值服务的重要性也日益凸显。达晨创投建立了具有特色的服务体系，为企业提供全程、全方面的支持：通过季度、年度项目汇报会，对投资项目进行全程跟踪，并对异常企业重点管理扶持，按星级将项目进行分类归档，从而更加科学的为企业服务。公司为企业提供市场开拓、人才培养、公司治理、行业并购、企业上市等增值服务。这是达晨保持高速增长非常重要的环节。
达晨对被投企业的增值服务程度进行了分级。评级标准按照投资时预期审查，每半年调整一次。超预期的项目为五星项目，也就是说完全不用操心，达到预期的为四星项目，也基本不用操心。目前达晨达到四星和五星的项目约占总投资比例的70%。没有达到预期的项目为三星项目，约占20%，这类项目就需要达晨的相关投资人员多为公司出谋划策，帮助公司分析和解决存在的问题，以及调整发展战略等。其余与预期差别较大的二星项目，可能需要通过回购、转让等方式进行处理，而一星项目很可能将面临清盘。
对于需要提供增值服务的项目，达晨创投也是本着“帮忙不添乱”的原则，从企业内部治理、资源对接、市场开拓、产业链整合、制定战略等方面帮助企业寻找问题突破点。
他们善于在适当的行业中发挥自身资源优势，帮助企业寻找商机。比如，借助大股东的产业背景和增值服务能力，达晨在数字电视产业链投了10多家公司，对所投资的消费品企业，达晨也帮助企业和湖南广电的各种宣传平台对接，帮助其进行有效推广。
这方面最典型的案例，是公司成立早期参股的同洲电子。达晨投资同洲电子时，该公司只是一家年净利润约600万元的小公司，主要生产LED显示屏，并正在将主营业务转向电视机顶盒的生产和销售，却面临转型的巨大难题。针对同洲电子的情况，达晨为其提供了非常切实可行的市场拓展计划，即凭借自身优秀的技术水平和竞争能力，再借助达晨大股东电广传媒的背景，同洲电子占领了湖南电视机顶盒市场60%的份额。拿下了这一市场，同洲电子此后的发展，可谓一路凯歌高奏。
同时，达晨以“沟通交流、增进友谊、资源共享、合作共赢”的宗旨，发起成立了“达晨创投企业家俱乐部”，为会员之间畅通、长期、密切的沟通交流和资源共享搭建平台，汇聚政府、金融、行业、券商、专业机构等社会各界专业人士，整合利用社会各种资源，为投资企业提供更多的增值服务，并形成会员与会员之间以达晨创投为桥梁的良性互动产业链生态循环体系。
经典案例：投资太阳鸟游艇
2008年，太阳鸟游艇股份有限公司（以下简称“太阳鸟游艇”）在最初进入达晨投资决策委员会时，内部争议比较大，焦点问题包括：
第一，中国游艇行业没有核心技术，设计、新材料来自进口，像意大利的就很好，中国是仿造的，依赖性强；第二，很多复合材料，关键核心部件满足不了要求；第三，游艇行业属于争议焦点，市场成长不会很快，虽然国外很普遍，但中国私人游艇有很多限制问题比如私人出航申请、国家安全、审批、码头、海洋污染腐蚀游艇表面等问题要解决尚待时日。
但是，团队里的支持派用“上个世纪80年代有谁会想到汽车走入千家万户”来反驳了上述反对意见，他们的提出的赞成理由是：
从大趋势判断，应看到未来消费前景，中国富人基数比较大，政策也逐渐放松，未来迟早要开放，市场空间巨大；从团队来看，太阳鸟游艇的董事长李跃先市场能力强，意识超前，产品设计带头人思路先进；从行业来看，行业比较新，属于消费升级产品，很多大企业有商务艇和海洋执法艇的需求，而且政府订单也比较多，具有广阔的市场空间；在上市处理问题上，太阳鸟游艇企业股权结构比较清晰，法律历史干净，发展市场空间较大。
经过反复“论战”，投委会终于通过了投资决定。随后，达晨对太阳鸟提供了一系列的增值服务：
第一，规范企业内部结构。2008年达晨进入太阳鸟游艇时，太阳鸟游艇只是湖南一个制造小艇的民营企业，内部治理不规范，没有三会治理（股东大会、董事会、监事会），同所有的民营企业一样，创业公司与创始人的权责划分不清晰。达晨首先建议其建立三会制度，强调规范性，随后进行现金清理，根据每年报表，每个记录，查清股东借款，予以追回。理清了治理结构后，达晨派了一个董事进驻公司。该董事被赋予了特别权利，根据协议约定：重大事项具有一票否决权；此外，还派出股东代表，为了防范投资经理报喜不报忧，股东代表和董事要分开。股东代表单独去开股东大会，并且定期上报报表，这样对被投公司的信息无法瞒报。
