（第一节）何为服装企业的物流
某公司订货会现场，没有了接待宴会上一起喝酒、唱歌时的轻松气氛，取而代之的是总公司与代理商、终端加盟商三者之间的“对峙”。
原来，这家公司每一季度都给代理商和加盟店铺制定相应的订货指标，每一位代理商和加盟商都必须完成公司制定的指标，才可以“通过”。公司认为，这些指标并非乱定，完全是根据各代理商和店铺以往的销售数据、运营成本和自然增长得来的，只有达到这样的指标，这些代理商和终端店铺的销售利润才能达到应有的水平。而代理商和加盟商则认为，公司越来越牛，把压力都转嫁给客户，并且也确实在经营过程中感受到一定的困难。双方原本是紧密的合作关系，现在却产生了对立。
表面看来，似乎双方都有道理，可就是无法达成共识。那么，造成这种现象的真正原因是什么呢？调查分析之后我们发现，该公司总部和代理商对物流概念的理解还不够，公司把货品发到下线客户以后，就基本上不再过问了。总公司、代理商和加盟店三方的货品是完全独立的、隔断的。
一般地，服装企业的物流，是指从总公司到消费者的商品、服务和数据信息的正向、横向、反向的流通。这里有三个重要概念，一个是总公司到消费者，一个是商品、服务、数据信息，一个是正向、横向和反向流通。传统的服装企业对其物流的理解则十分狭隘（如表2-5)。
在物流途径的认识上，服装企业传统的认知是单一的途径，即总公司只到达总代理，总代理到达店铺，店铺再到达消费者。在物流项目认知上，传统的认知仅仅是商品的流通，而对服务和数据信息则相对不够重视，或管理不到位。在物流方向上，传统的认知仅仅是正向，即由上游机械地向下游发货，反向的往往只是公司规定的退换货，更缺乏横向流通了。
那么，什么是横向流通呢？在上一章中，我们曾分析过货品的调拨，这其实就是横向物流的表现。如果品牌公司把全国所有的货品看成是一个大仓库的话，那么所有的代理商和店铺都是这个大仓库的分销机构，每一个店铺都分享这个大仓库里最适合它销售的货品，也都相互承担那些不好卖的滞销品。以这种思路去管理区域市场里的货品，品牌公司、代理商和终端店铺之间就可以紧密联系在一起，就能够享受最好的货品销售、最小的库存风险。
自检：
你是如何理解物流的？
要做到快速反应，分级管理的A类店铺至关重要。A类店铺需要达到哪些条件呢？
1.由于中国幅员辽阔，四季开始的时间都有所不同。比如北方比南方先进入冬季，云贵川地区比其他省份先进入春季……我们可以针对这些先进入某个季节的市场先上货。
2.店铺有超前消费意识。如有些大型百货商场，一般上货季节明显早店铺数量。由于在同一店铺里，单款的销售周期和平均日销售件数基本固定，如何缩短反应周期、采购周期、生产周期和物流周期就变得至关重要。假设某款式每家店铺在货源充足的情况下一天可以卖1件，50家店铺则可以卖50件。也就是说，每季的爆款里，只要通过大物流系统节约1天的补单时间，就等于提升了50件的销售量。同时，如果反应周期+采购周期+生产周期+物流周期销售周期，当这些款式补单以后，反而会成为季末库存。由此可见，整体大物流系统的命脉就在于时间，而缩短时间的核心其实是在于掌控终端。那么，如何掌控终端呢？这要从五个方面入手。
依据大物流系统，有效掌控终端
订单处理：反应周期
如何快速反应，并且在补单之后还有较长的销售周期？关键在于货品物流的分级管理于其他店铺。
3.单店销售能力较强。
另外，每一季选择总店铺数量的10%~15%作为A类店，比正常销售季节时间提前10~15天上货（其中物流2天，观察7天，剩余可补单时间5天左右），A类店铺首批上货的新季产品陈列量不少于整个店铺的70%，第二批上货时，将上一季产品全部打包。当A类店铺首批上货以后，对这些店铺进行实时的数据分析，具体分析的方法如下：
1.派督导人员驻店跟踪观察；2.通过销售周分析报表分析；3.通过顾客试穿（未买）和深度接触的款式进行分析；4.通过导购对款式的评价；5.可考虑采用VIP顾客联谊活动，通过VIP顾客的判断进行分析。
当通过对A类店铺的反应进行分析后，再判断这些可能成为A类款式的销售周期、剩余店铺数量、每家店铺的此类产品销售潜力，然后及时下单，保证剩余的B、C类店铺在这些款式第一次上货时，便已经有比较大的存量。整个过程的关键在于，大多数主销店的销售时间还未到或者未上货时，就已经完成了补单和补单生产。因此，该系统运营到非常完善的状态后，B、C类店铺是基本上不需要递交补货单的。
所以，根据这样的发货方式，不但可以提前反应时间，还可以让物流部的工作进入计划化、规律化（如图2-5所示）。即每家店铺都规定在每个周几发新款，物流部便可以根据各个店铺的发货安排，从周一至周六非常有计划性地工作。
原料采购：采购周期
对于总公司而言，采购的关键不在于采购员，而在于设计师，因为设计师是原料使用的决定者，而采购员只是原料采购的执行者。这就好像在新疆开海鲜店，给采购员出了非常大的难题，因为新疆是世界上离海最远的内陆地区。但物以稀为贵，如果真的能在新疆开一家和舟山当地一样新鲜的海鲜店，那么生意一定会非常好。这就在于设计师的权衡问题。
设计师在产品研发时对面料的选择，既要考虑提升销量，提升品牌知名度和美誉度，又要考虑整盘货品的差异化。因此，根据设计和原料的关系，可以把款式进行分类（如表2-6所示）其实一个品牌是通过C类款式来做出产品的风格差异化和体现风格特征，再通过A类款来产生整季的销售利润的。其实，近些年来消费者的消费心理不断发生变化，人们追求个性、与众不同。所以，限量款既是设计手段，也是营销手段。高价位的限量款不仅单款利润极高，对品牌的产品定位也具有一定的战略作用，而且可以提升品牌的整体档次。因此我们可以看到，一个季度的销售利润主要来源于A类款和限量款两个部分。
那么，具体到采购工作本身需要做些什么呢？首先需要做到原料到货承诺，以书面形式提出承诺，才能有效地保证采购员所承诺的时间，以便于营销部更为准确地判断。其次，由于A、B、C类店铺同一款式上货时间的错位，原料采购周期实在较长而又需要补货的，可以考虑选择相近的替代产品，并在吊牌的款号上加后缀，然后将两个不完全相同面料的款式分开发放。如果设计部在产品研发过程中，将各个款式以终端销售的角度进行如表2-6的分类，那么再适当备一些面料的库存，补单的原料采购时间就有望压缩到3天之内。
生产加工：生产周期
生产的关键不在于生产本身，而在于生产批量和生产安排。批量生产是一个企业的核心竞争力之一，也是治本之道。要能达到批量生产的量，我们需通过提升店铺质量、增加高质量店铺数量等方式来解决。在生产方面，可以采取首单外包、补单自己生产的策略。当生产量达到一定规模后，可以考虑采取入股加工厂、承包（保底）加工厂的深度合作模式。
仓储物流：物流周期
在“订单处理”一节中，已经分析了通过店铺的分级管理来提升货品的配发管理效率。在这种发货方式中，A类店铺是提前季节、提前销售周期的发货，而B、C类店铺则在最佳销售时间段上货。即明天是某款式销售周期的开始，今天保证相应款式的货品发到店铺中。这样能有效做到把物流管理在合理的时间、合理的店铺。
终端零售：销售周期
整个大物流系统的核心环节之一就在于终端零售，从公司管理的角度来讲，就是能否直接掌控终端。公司需要能够直接掌控终端，督导体系的建设就显得极为重要。
自检：
你是否在你的区域里安排了“试销”店铺·
（第三节）如何让爆款更爆
有一次，两位总代理坐在一起聊天，其中一位高兴地说：“我们这个牌子的棉祆真好啊，去年冬天就有5个款单款销售超过2000件，而且还没怎么压货，光这5个款就帮我买了辆宝马。”“那这5个款在销售过程中，有没有朴不到货、店铺里缺货卖的时候啊？”
另外一位总代理问道。“当然有了，要是公司货供应的足，平均每个款多卖三五百件肯定没问题。”这位代理商更加高兴了。
听完他们的谈话，引发了我们深深的思考，就是这5个款式究竟能够卖多少，是能多卖三五百件，还是更多？用什么方法来实现这个损失的弥补呢？这就好比我们用100万元投资股票，一年以后赚了30万元，表面上看是赚了，但如果把这100万元的资金用作其他生意，或许能赚50万元。这样一对比就会发现，其实是亏了20万元，也就是说原本该你赚的钱没赚到，跟原本应该多卖出三五百件而没有卖到的道理是相同的。
众所周知，任何服装品牌，不可能每个款式都好卖的。相反，每个季度里，都是依靠少数款式来盈利的，符合二八定律原则——20%的款式完成80%的销售，更准确的说，是少部分的款式完成大部分的销售。那么，如何发挥这少部分款式的最高贡献率，完成更高的销售额，也就是让这些爆款更爆，这是服装从业者应该重视的问题。
很多人认为，现在人们越来越追求个性，单款的销售量正在下降，一般不会出现很爆的现象。甚至还有人认为，为了让消费者觉得自己所代理品牌的特点独特，不应该有爆款出现，而是款多量少。这些认识有一定的道理，但不完全正确。人们确实越来越追求个性，不希望自己的衣服满大街都是，但在追求个性之前，更追求从众心理。就好像零售店里的导购总是这样介绍衣服：“先生/小姐的眼光真好，这是我们的爆款，刚刚还有一位顾客买走了一件呢，穿着效果非常好，不如您也试试看吧。”一般这样介绍以后，试穿率都比较高，这就是从众心理。如果导购说：“先生/小姐的眼光真好，这件衣服从来没有人试过，更没有人买过，如果您选择了这件衣服，在我们这个城市里一定是独一无二的，绝对的个性。”恐怕顾客会认为你在讽刺他的眼光太差。
当然，可以肯定的是，服装爆款的单款销量适当在减少，早些时候一个季度只要靠三五个款就可以大赚的时代已经过去，但爆款的作用却是相同的。以前可能是“一九”（10%的款式达到90%的销售），而现在则是“三七”(30%的款式达到70%的销售）。在上一节中阐述的“产品包”概念，就是要让这30%的爆款相对均匀地分布在每一季的各个时间段里。
