除了系列性、互搭性以外，每次上货需要有1至2个单款量大款式。比如某店铺每次上货的款式数为5~8个，在这些款式当中，大部分都是基本量，但至少有1个款单款量相对较大。这样，加上之前已经上过的款式，每个阶段都有几个库存量非常足的款，并且随着时间的变化，这些库存量足的款式也在不断发生变化。于是导购有了主推的重点，也有相应的款式库存量做销售额保障。
自检：
你的上货是不是完全根据生产或入库情况而定，而非安排上货计划、规律上货？
（第三节）调货——货如轮转
科学调货，实现多赢
田先生最近一直感到比较困惑，已经临近7月初夏装销售尾声，他店铺里的新款都已经上完了，库存数量还不少，可是很多款上来后一直没怎么动，断色断码现象也比较厉害。于是，田先生做了一个“买一送一”的促销活动，这么大力度的降价促销，销售也竟然没有好起来。先不说赚不赚钱，想把这些长期没动过的款、断色断码的款快速清理出去都是比较困难的事情。问题到底出在哪儿了呢？
其实，与很多行业不同的是，服装有很多款式、颜色和尺码，服装店铺是通过这些款式、颜色和尺码的组合达成销售的。然而，即使订货再准，也不能保证订货与销售完全匹配，甚至几乎很少有一个款式，其颜色和尺码的订货与销售需求完全对等。有些款式订货少于销售需求，就产生缺货现象；有些款式订货多于销售需求，就产生压货现象；有些款式颜色或尺码与销售需求不符，顾客要的颜色、尺码没有，其他颜色、尺码却在压货……我们通过订货指导、补货管理，可以对这些问题加以改善，但却无法得到百分之百的解决。在完成上货以后，店铺多出的款式、颜色和尺码我们需要卖出去，缺的部分又很难快速生产出来。
这些现象每家店铺都会产生。由于地区差异、店铺销售特点、各店货品结构、导购推介重点等不同，A店铺多出的货品，可能就是B店铺缺少的货品。像田先生这样的情况，如果品牌公司或代理商在早些时候，就把他的店铺货品与区域内其他店铺进行调配，不但期间的销售业绩会有所提高，更不至于到了后来剩下的全是死款的局面。因此，如果能够在销售过程中进行合理的货品调配，对每一家店铺都会带来极大的帮助。然而，很多品牌公司和代理商对调货的管理非常缺乏，给人的感觉好像是店铺订了货就是店铺的事了。其实，并不是这样，如果能够科学调货，那么区域内每家店铺的销售利润率、销售件数都会上升，对店铺、代理商和总公司都是有利的。
最有效的两种数据分析
那么，要做到科学调货，首先就要做到实时性数据分析。服装店铺管理中的数据分析项目很多，针对调货而言，最有效的两个数据分析是：畅滞销款分析、库存/销售对比分析。
畅滞销款分析
畅滞销款分析的周期一般可以分为两类：一类是天，一类是周。每天的畅滞销款分析主要是区域内所有店铺的累计。将连续几天的累计畅滞销款进行对比，看看哪些款式总是在畅销款前几名，哪些款式总是在滞销款前几名。接下来一方面检查总仓库存，看看是否需要提前备货；另一方面看看那些总是在前几名的款式是否有没上货的店铺，并帮助没上货的店铺上货；再看看那些总在滞销款排行榜里的，是否需要研究相应的解决办法。
以周为周期的畅滞销款分析，首先是各店铺的畅滞销款分析，一般各分析前十名（店铺较小、款式较少的可以分析前五名）（如表2-2所示）。此表单一般是由店长填写，并在周一中午前汇报到公司，然后公司针对整个区域内所有店铺的情况进行汇总分析，并制定相应对策。一些已经安装了终端销售管理软件的，可以直接在销售软件上导出这样的数据，可以更方便地进行分析。除了各店铺的畅滞销款分析以外，还需要将整个区域所有店铺的每周畅滞销款进行汇总分析。
可能有人会说，这样的分析并没有太大的意义，因为好卖的款哪里都好卖，不好卖的也基本上都不好卖，更不要说在同一个省份了。其实这只是人们凭想象得出的结论，经常做这种数据分析的品牌公司和代理商，从这种简单的分析中得到了好处。我们所理解的“好卖的款哪里都好卖”，一般是整个季度销售结束了，大多数店铺的其中少数几个款，而且这些款在各个店铺中的整季销售排名也不尽相同。
由于上货库存结构、导购个人喜好和推介主次、陈列搭配、地区消费等差异，具体到某一时间段内，A店铺畅销前十名款式的款号，可能会出现在B店铺滞销款前十名的名单中。至少可以肯定的是，在区域内所有的店铺当中，各个店铺每周畅、滞销款前十名的款号名单，均不会完全重合。甚至上货时间、款号和数量完全相同的同一条商业街的两家店铺，具体到每一周的畅、滞销款都会有明显差异，甚至会有畅销前十、滞销前十完全不同的现象。如果能够及时做数据分析，并根据分析结果进行相应的货品调配或提前备量，那么就会给销售带来极大的帮助。
库存/销售对比分析
单纯通过每周的畅滞销款分析，还不足以进行货品调配的指令，最能指导调货的数据分析，是畅滞销款分析之后的库存/销售对比分析。
当我们查看了各店铺每周的畅滞销款分析报表以后，我们需要找出经常出现在畅销款和滞销款里面的名单，这些是最需要我们及时关注并解决的问题。把这些频繁出现的款号名单找出来以后，我们就可以针对这些款式进行库存/销售对比分析了（如表2-3所示）。
而言，应该如何给A店铺和X店铺进行分配，是平均分配，还是先满足某一家店铺？而款式A002则有两个问题：第一个是A店铺和B店铺的销售库存存在较大的反差，应考虑将两店的该款货品进行调配，这样不但可以提高该款在B店的销售量，而且可以有效降低A店的库存。第二个是X店铺销售一般，但库存也较少，其销售是因为本身订货量不足还是本身销售潜力所致，是否应考虑让总仓库存再给X店铺补点货。
当然，在店铺之间的库存/销售对比分析中，还会出现更多的现象，只要针对不同的现象分析并做出相应对策，对店铺间的销售都会有较大的帮助。
总而言之，以上是品牌公司和代理商在对终端店铺进行调货管理时，最为重要的两项数据分析，有了这两项数据分析，就可以做出基本的货品调配指导。另外，我们在实际的工作中，还可以研究其他有价值的数据分析项目，来科学地增加调货频率，从而不断改善各店铺的库存结构、提升货品管理效率。
自检：
你是不是把货品发到店铺以后，就不再过问了？你有没有把整个区域的库存看作一个大仓库进行系统管理？
（第四节）下货——周期下货
为什么要进行周期下货？
督导晓娟和往常一样，到各个店铺去巡店。可是这一次，她所到的每一家店铺的陈列都难做了很多。由于到了冬季季末，一方面各个款式断色断码现象严重，款式之间互搭性差了很多，所以导致陈列起来很凌乱。另外一个更重要的现象，就是他们一般的店铺面积都在60平方米左右，而几乎每家店铺都堆积了一百多个款式。在这些款式里，主要是当年冬装款式，除此之外还有去年冬装款式、当年厚一点的秋装款式和部分过季的春装款式。总之，好像只要看起来不太薄的东西都挂出来了，这么小的面积怎么能陈列如此多的款式呢？
原来，这些店铺每季上货的时候，只知道不停地上货，却从来没有考虑下货。国内本土品牌公司在货品管理上，普遍存在一个误区，就是把货品定义为春、夏、秋、冬四季产品。在终端销售上，春季货品就是在春季时间周期内销售，冬季货品就一直拖到了冬季过完。实际上，冬装最早可以九月份上货，而来年的二月份仍然可以销售冬装，可是九月份的天气与十二月份、二月份能一样吗？穿着能一样吗？
这就好像卖菜的，青菜最多可以放三天，三天之后叶子就黄了、失去水分了，萝卜最多可以放七天……同一天进了青菜和萝卜，可是三天之后，青菜和萝卜还同时放在那里，菜摊上可能就会有异味，人们不单单是认为青菜已经不新鲜了，还会觉得萝卜可能时间也特别长而空心了，只是不太看得出来而已。既然青菜最多只能放三天，就必须在三天之内完全卖出去，最好两天之内就能卖光，然后再进新的货品，这就形成了上货与下货的循环。
其实，卖服装和卖蔬菜的道理一样，每个款式都有其不同的销售周期。但服装的销售周期不像蔬菜那么直观地可以看出来，所以很多服装店在货品管理上缺乏循环性，只上不下。这样一来，很多店铺在每个季末的款式数量，就等于本季总订货的全部款式数量加上去年本季的库存款式数量、前后两季部分库存款式数量的总和。很多时候，他们总想把所有的款式全部展示出来，以为这样可以让消费者有更多的选择。其实，顾客不会因为款式过多而多选几件，也不会因为款式过多而多一些选择。那些展示时间极长的款式只会让消费者产生视觉疲劳，从而可能产生品牌时尚度不够、店铺生意不好以致新款进货太慢的感觉，从而降低回头率。
与很多品牌不同的是，ONLY-年开十二次订货会，他们的货品是以月为单位的。ONLY全国各门店每周一和周四各上一次新款，这就做到了规律上货，并且上货完全符合产品包的概念。与此同时，在每季货品中，每上几个新款，各门店就有相应数量的旧款下去。这样，老顾客每次光顾ONLY的门店，都感觉好像新款特别多，自然回头率就会大大提高。而传统的店铺虽然款式数并不少，但由于老款越来越多，老款的视觉面积远远大于新款，新款的效果就很难体现出来了（如表2-4所示）。
比如某店铺最佳陈列的款式数量为50个，当上满50个款式后，采用每周上一次新款，每次上6个的方式上货。假设本季还有10次上货时间（即10周），如果周期下货，下一周店铺的款式数量仍然是50个，符合最佳的陈列款式数量，而其中就已经有6个是新款了。再过一周款式数仍然是50个，而这50个款式中有6个是本周刚刚上的新款，还有6个也是上周才上的。假设只上不下，款式数量就会从50到56、62……一直到110个。每一周在50个款式中找到6个新款（如果2周未光顾的顾客就是12个新款了）是件很容易的事情，可是把6个新款夹到110个款式当中，就很难被顾客快速发现了。
周期下货的三种方法
除此之外，店铺最佳陈列的款式数量为50个，可是却非要把110个款式硬塞进去，陈列就会显得十分拥挤和凌乱，让顾客感觉找衣服就像是在做一件非常烦躁的事情。那么，究竟该如何做到周期下货呢？需要用三种方法来实现，依次是：销售、调拨、打包。
销售
店铺在销售过程中，应该每天、每周都有销售目标，这个目标需要具体到某些款式。如果我们把服装的款式比喻成青菜，今天进了100斤青菜，销售周期只有3天，就必须在3天内全部卖出去。这样一来，平均每天需要销售33.3斤的青菜，由于青菜越新鲜越好卖，反之越难卖，所以你需要将青菜的销售目标这样制定：第一天卖出50斤，第二天30斤，第三天20斤。如果不能实现这样的目标，就会库存一堆烂青菜。
比如冬季产品中，前面有薄棉袄，后面有厚棉袄和羽绒服。如果厚棉袄和羽绒服都上了，还有大量的薄棉袄没有卖出去，最终压货的可能性就会大大增加。所以在前期销售过程中，就需要对这些薄棉袄制定销售目标管理，也就是让导购有明确的销售重点，每一天的销售额目标中包含哪些款式多少件。
当我们制定了三天青菜的销售目标以后，就需要进行目标管理监控。假设第一天50斤的目标只完成了30斤，后面两天的销售压力就会非常大。于是第二天早上就要采取补救措施。第一，当天每卖出1斤青菜增加1元奖励，卖出30斤以上部分每斤增加2元奖励；第二，青菜由原来的5元一斤调整为4.5元一斤。总之，需要坚定一个目标，就是三天时间必须把100斤青菜都卖出去。
调拨
采取销售目标管理，可以有效地让临近销售周期的款式销售出去，但仍然很难让每一个这样的款式都完全清空。因此我们需要采取第二步措施，就是货品调配。如何减少旧款式数量，保持店铺款式数量的固定呢？假设A店铺需要下5个款，B店铺需要下5个款，那么可以把A店铺和B店铺完全不同的5个款进行对调，这样就减少了旧款式数量，并且使调换后的5个款断色断码现象减少。如果区域内店铺数量较多，货品调配就会简单和有效。货品调配结束后，继续针对这些款式采取销售目标管理。
打包
第三种措施就是打包。一般到最后往往一个款只剩下一两件、三五件，可以把这些零零碎碎的款式打包起来，如果区域内有专门的折扣店，就把这些款式放在折扣店里处理。如果没有，就等到季末、商场活动、店铺策划活动等大型促销时一次性处理。
总而言之，巧妇难为无米之炊，没有好的库存，在装修、陈列、导购等管理上做得再好，也无法做出最佳的销售业绩。可以说，货品是店铺销售的基础和必备条件，其他方面的管理只有在货品优化的前提下才有效。因此，上货、调货、下货形成了终端店铺货品管理的循环。科学备货，始终保持最佳库存结构，便会对店铺销售带来极大的帮助。
自检：
你是不是从来没有考虑下货，只是根据自然销售的达成而确定款式数量？
