惠普此举是为了效仿在直销方面获利不菲的戴尔，后者在亚太地区的业绩增长幅度超过了预期，在中国市场甚至超过了不少主流品牌。惠普称客户需求是促成惠普推出按需定制服务的最主要原因，不过惠普的客户仍然需要通过渠道下订单，在这个过程中渠道仍然可以获得一部分的利润。同时惠普强调，原有的渠道体系也是不可分割的一部分，很显然，惠普不可能为了尝试直销而放弃了固有渠道，而这一点与今年初同样尝试直销的联想颇为相似。
惠普之所以调整渠道战略，主要是为了建立一个统一的渠道战略，以及同渠道合作伙伴合作的条款和条件。整合后的渠道部门已经推出了多项用于提升客户满意度以及同惠普合作关系的新计划，其中一项就是允许客户直接向惠普下订单，而无需通过渠道。
营销法则：服务营销
现在很多企业都很重视服务营销，将其作为取得市场竞争优势的重要手段。惠普公司在竞争激烈的IT市场上，始终将服务作为产品价值中最重要的增值环节。服务营销法则的基本内涵就是通过取得顾客的满意和忠诚来促进买卖双方的利益交换，最终实现营销绩效的改进和企业的长期成长。
惠普公司经营的产品有打印机、PC、服务器、扫描仪、绘图仪等。它的产品销售在中国市场上连续10多年保持了高速增长。这主要得益于惠普公司长期以来奉行服务营销的策略。
1、你的工资是客户给的
“你的工资是谁发的？”这是惠普公司质量专员经常向公司员工提出的问题。答案是：“你的工资不是老板给的，而是用户给的，没有用户，老板再怎么想给你发钱也没钱可发。服务质量的核心就是用户满意，如果用户不满意，产品再好也没有用。用户满意可以降低服务成本，提高市场占有率，增加企业效益。一家企业如果树立良好的服务品牌，吸引一大批老用户，就可以省下很多广告费用。
2、代理人战争
在激烈的商战中，惠普是利用代理人来“作战”的。惠普有一句服务格言：“如果你不是直接向用户提供服务的人，就应该为直接服务的人服务。”惠普的产品绝大部分是通过经销商销售的，70％的用户碰到问题后也是首先与经销商取得联系，经销商服务水平的高低成为用户能否得到优质服务的关键。因此，向经销商提供良好的服务，提高其技术和经营管理水平，使其服务质量与惠普相同，是惠普的一项战略决策。惠普公司建立了“惠普经销商大学”，把其经营理念及先进的技术传授给经销商，同时为经销商培养优秀的销售人才、技术人才和管理人才。凡是经销商遇到的技术问题，都可以直接反馈到惠普的客户支持中心，由技术专家协助解决；
3、优质服务的基础：标准化
惠普认识到，高品质的服务应该是建立在标准化管理基础上的。服务虽是无形产品，但相应的时间、联系的方便程度、工程师是否礼貌热情、解决问题的能力如何等，用户可以真切地体验到；而设备、设施、人员素质、管理能力、备件供应等，用户则很难完全观察察到，但它们又直接影响服务的质量。只有将用户看得见和看不见的所有流程都以标准化的形式加以规范，才能保证服务质量。目前，惠普在中国的维修网由近百家授权维修机构组成，覆盖全国近50个重要城市。这些维修机构都经过惠普严格地考核认证和科学管理——维修点的审核、建成到随后的技术培训、服务理念培训，直至对授权维修机构服务质量的随时监督评审，惠普公司全部依照严格的流程和标准办事，非常规范。
4、超越用户的期望
提供专业、高效的服务是保证品牌生命得以延续的基础。当用户的愿望得以满足时，用户会保持对品牌的忠诚度，如果服务超出了用户的期望，用户会成为品牌忠实的拥护者惠普公司深深认识到这一点，因此在1999年赢得了市场调查机构评估的“用户满意度第一名”后，也没有沾沾自喜，而是以不断激励员工提高服务水平、超越用户的期望来保证用户的真正满意。
法则解析：高科技低成本
经常有人将中国惠普比喻成中国IT产业中的“黄埔军校”，因为从这里输出的除了电脑和打印机外，还有中国IT产业的先锋。同时，越来越多的中国企业愿意花费高额的培训费，让其高层管理者去接受惠普商学院的“洗脑”。
惠普公司在60多年的发展过程中，其战略不断地调整。开始的时候惠普需要产品和技术创新，所以从历史的角度看，虽然“hp”的标志没有变化，但技术上已经获得了长足的发展。但是从另一个角度来看，惠普在对外界的反应方面，需要加强内部管理的高效性。卡莉·费奥瑞纳加入惠普以后，对于企业的运作速度、成本管理等做出了明确的战略规划，但在规划变成现实的过程中，企业需要更强有力的执行力，这也就是惠普现在选择马克·赫德的原因。
任何企业要做战略性改变，首先要对未来有想法、有判断，这个判断会影响到很多决定。惠普已经看到未来的发展趋势，我们所服务的对象会进一步延伸到个人消费者，这绝不是说惠普公司要放弃企业市场，也不是我们要从零开始进入消费市场，而是惠普要在消费市场进一步延伸和发展。纵观惠普公司发展的历史，惠普进入任何一个市场，从过去的电子仪表进入到计算机、再进入到打印机领域，就会发现惠普一个非常重要的战略就是延伸，不断地延伸，而不是重新创造一个产品出来。
第一个层次就是要有很丰富的产品、服务内容，因为这个市场太大，企业要掌握所有的机会。第二个层次，就是怎么去发展这些市场。这需要高科技和低成本的结合。因为任何高科技的使用者对价格都是非常敏感的。不会有人愿意多付5000元人民币买个什么特别的东西，因为这些产品的生命周期非常短，投入是挺大的。而降低成本非常重要的方法之一就是加大企业规模、分摊成本，同样的工厂，生产一百部跟生产一千部、一万部，成本肯定不一样。分析师没有注意到成本这个问题，他只注意到科技、客户体验。
当这个世界走向数字化和虚拟化的时候，它带来的冲击就是，不管是企业还是个人，都会处在一个共同的信息的设施环境。在这个过程中，高科技不仅影响企业，也影响个人。企业和个人所用的信息基础设施、与高科技有关的产品和服务，事实上也比较接近。在过去个人消费者与企业所使用的高科技产品、信息与设施是非常不一样的，但今天这个界限实际上已经越来越不明显。
“高科技、低成本、最佳全面客户体验”，对企业来说，意味着对每一笔IT开支提供更高的回报——不仅仅是购置和部署技术的成本，还包括管理技术环境所带来的持续成本；意味着帮助各公司提高业务灵活性，构建一个管理变化的强大平台；还意味着得到一个更好的总体体验。
在企业市场中，惠普提出了帮助客户发展成为“动成长企业”的战略：在这样的组织中，业务和IT能够保持同步，并充分利用变化，使IT不会成为变化的障碍，而是能够自动满足业务需求。
面对挑战和机遇并存的互联网化改革，员工的反应也有两方面：一方面惠普员工觉得自己被授权，负责空间、发挥空间一下子变大了。这是员工提高和发挥自身能力的很好机遇。但相对地，员工要负责的产品的内容和同事间的协调能力大幅提高。他们需要掌握新的技术、新的工作方法及新工具为客户提供更好的产品、服务和解决方案。
惠普公司的成功相当程度上也得益于它恒久的企业文化：惠普公司对员工的信任表现得最为清楚，实验室备品库就是存放电器和机械零件的地方，工程师们不但在工作中可以随意取用，而且还鼓励他们拿回家去供个人使用！惠普公司认为，不管工程师用这些设备做的事是否和他们手头从事的工作项目有关，反正他们无论是在工作岗位还是在家摆弄这些玩意儿，都能学到一些东西。因为它充分相信员工，公司员工才会与它有难同当、有福同享。归根到底，它是一种精神、一种理念，员工感到自己是整个集体中的一部分，而这个集体就是惠普。
惠普的创建人比尔·休利特说：“惠普的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工想把工作干好，有所创造。“只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”这就是惠普之道。惠普之道就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就，个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素。
一直以拥有独特企业文化为傲的惠普公司，在实施互联网化改革过程中，如何让惠普之道焕发活力，为惠普公司在互联网速度竞争时代奠定成功的基石，是惠普改革中最引人注目的一项。
惠普公司对员工进行大量的培训和教育，其中培训着重在技能方面，教育则更侧重价值观念、行为的培养。我们不做“炸油机”似的企业，需要什么样人才就去市场雇佣什么样的人才。惠普是“加油站”似的企业，它不断地适应战略的需求和员工的自身需求。所以在惠普工作的员工要面临的是如何对自己进行科学有效的时间管理，因为培训太多。
创新和变革是企业的生命力，惠普也不例外。我们所说的卓越的工作环境首先要能快速应变，对影响企业的任何变化都要及时、有效地做出反应；其次，惠普将过程与结果并重，因为处事的过程涉及到公司的声誉和个人的品德，而注重结果是提醒每个员工要对自己的工作负责。总体上讲，一个卓越的工作环境意味着在合作的基础上，每个人对自己职责都非常明确，并可以将预测和结果控制在一定的范围之内。
惠普的企业文化，又称惠普之道，是由核心价值观、企业目标、经营策略和管理方式三部分构成。在改革的过程中惠普的核心价值观和企业目标没有发生变化。也就是说，惠普在改革其企业文化的过程中没有触动惠普之道这棵大树的树根和树干。
作为大公司，惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构，你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少压力的气氛。在挤满各阶层员工的自助餐厅中，用不了3美元，你就可以享受丰盛的午餐，笑声洋溢，仿佛置身在大学校园的餐厅中。惠普的成功，靠的是“重视人”的宗旨，惠普重视人的宗旨源远流长，目前还在不断的自我更新。公司的目标总是一再重新修订，又重新印发给每位员工。每次都重申公司的宗旨：“组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果。”然后，就要强调惠普对有创新精神的人承担的责任，这一直是驱使公司取得成功的动力。
