德鲁克认为，卓有成效的管理者懂得赏识独树一帜的个性。每个人都会做出各自不同的贡献，个体之间的差异不会给管理工作带来丝毫的威胁。事实上，他们乐于看到下属在工作中表现出非凡的才能及独到的见解。怎样驾驭及充分利用这些差异是对他们领导才能的挑战，这也是他们乐此不疲的事。
麦当劳公司是全球最大的连锁快餐企业。它在招纳人才方面表现出极大的包容性。麦当劳公司在选用人才方面的中心哲学是：“如果一个企业中，有两名主管的想法一样，则其中一名便是不必要的。”在麦当劳，鼓励公司内部意见纷陈，各主管人员想法和创意都各有不同，在背景和个性上，他们也各自迥异。这是麦当劳刻意追求的结果。
麦当劳总裁克罗克举止大方、谈吐优雅，但他却能吸纳不同个性的员工。他讨厌衣装不整、举止散乱的人，但只要这样的人对麦当劳能够做出贡献，他就能够忍受他们的怪异。甚至披着长发的克莱成为广告经理，因为他是设计出麦当劳叔叔的功臣。克罗克也看不惯别人上班衣装不整齐，但对现任的董事长透纳脱掉外套，卷起袖子办公的样子则视而不见。克罗克有时会一时冲动，下令开除某位穿着牛仔服的地区经理，但是他从未真正开除过任何人。
有一天早晨，克罗克有紧急事情去找一名员工经理，却发现他正在整理东西准备离开。他问这位经理：“你在干什么？”经理回答说：“我正在收拾东西，你昨天已经开除我了。”克罗克却告诉他把东西放好，继续上班，因为他早把这件事忘了。
在克罗克这种作风的鼓励下麦当劳成为一个真正的人才大熔炉。麦当劳的员工都有着各自不同的背景和个性。他们当中，有在纽约市当过警察的邓纳姆，有大学教授特雷斯曼，法官史密斯·西罗克曼曾是个银行家，凯茨是一名犹太教士，舒帕克原先是美国共产党员，科恩·布科斯从事过服装销售业，瓦卢左博士做过牙医。他们中还有军官、篮球明星、足球运动员，等等。
麦当劳的这些人才来自于可以想象的任何一个职业。他们当中也有许多脾气古怪的人，但麦当劳都能够容忍他们，并给他们很大的自由度，让他们发挥自己的专长。麦当劳的员工都是对工作充满兴趣，并有信心和能力做好的人，他们的工作表现都能够得到充分的尊重。
海纳百川，有容乃大。卓越的领导者不只是容忍人的个性及建立相互尊重的氛围，他们更是把把人的个性看做发明创新及萌发灵感的源泉。只有当多样性成为团队的标志时，团队才会有生生不息的创新能力。因此，管理者不仅要尊重每个人个性，还要使每个人在工作中都施展出各自的特殊才能。只有人人创造贡献，企业组织才能成就大贡献。
280、要培育促进协作的团队文化
【德鲁克如是说】
要了解下属在压力下是否仍能有所发挥，或者他需要的是否是在一个安定平稳的环境里工作。
——德鲁克《21世纪的管理挑战》
【实例与活用】
德鲁克认为，有些人天生适合担任部下，有些人天生就具有领导特质；有些人适合一般工作，有些人适合做顾问；有些人具有担任教练与辅导者的天赋，有些人则根本无法辅导他人；有些人从来不怕压力，有些人只能在安定平稳的环境下工作。每个人只适合一种环境，因而有人在大型公司表现优异，到了小公司却一败涂地。每个人都是不同的，管理者的重要职责就是为他们找到利于发挥优势的位置和创造最适合他们个性的环境。总而言之，管理者的重要职责就是要培育出促进协作的团队文化。
一支具有良好团队文化的团队具备这样的特点：在团队风气上，能够容忍不同观点，支持在可接受范围内进行不同的试验；在成员的忠诚程度上，人们愿意留在团队，共同拥有价值观，并愿意为此付出努力；在成员合作方式上，团队成员之间能够坦诚交流、互通信息。
看过这样一个故事：为了考察应聘人员的团队合作意识，某公司出了这样一道面试题：招聘官将最终进入复试的六个人分成两组，分别把他们关进两间一样的房子里——房子阔绰舒适，生活用品一应俱全；内有一口装满绿豆粥的大锅，每人只发一只长柄的勺子。
12个小时过去后，招聘官先把其中的一组放了出来，他们出来的第一句话就是“快饿死了”。招聘官感到很奇怪：“锅里有足够多的粥，你们为何不吃？”这组人员对这个问题感到十分不满：“你给我们的勺子把太长了，我们没有办法把饭放到嘴中啊！”
招聘官很无奈，接着又把另外一组也放了出来，只见他们一个个红光满面，神采奕奕，他们感谢招聘单位给他们提供如此可口的粥。第一组人感到大惑不解，问他们是怎样用这么长的勺子吃到东西的。第二组的人齐声说道：“我们是相互喂着吃到的。”
可见，能够进行信息沟通并形成协作局面的团队可以创造出一种无形的向心力、凝聚力和塑造力。只要大家心往一起想，劲往一块使，有困难就可以靠集体的力量克服，没有的东西也就会创造出来，缺少的东西也会心甘情愿地去补上，这样的企业就会战无不胜，攻无不克。
还有这样一个案例：艾弗森开车行驶在山间小路上迷了路，慌乱之中，汽车陷入了路边的壕沟里。他自己一个人的力量没有办法把车弄出来。他看到半山腰有户人家，于是便走过去找人帮忙。
他以为这家农户会有大马力的拖拉机，结果走进院子后才发现这家什么都没有。到时牲口圈里拴着唯一的一匹，而且已经衰老的马。看来只有指望它了。他以为农夫会因为马太瘦弱而拒绝他，可出乎他的意料，农夫说：“约翰完全可以帮你的忙！”
他看着这匹瘦弱不堪的马，觉得很担心，于是问农夫：“您可知道附近有没有其他人家？您的马太憔悴了，恐怕不行吧？”农夫自信地说：“附近只有我一家，您放心好了，约翰绝对没有问题的。”
没有别的办法，也只好这样了。他看着农夫把绳子一端固定在汽车上，另一端固定在马脖子上。一边在空中挥舞着鞭子，一边大声吆喝，“使劲，约翰！使劲，汤姆！使劲，琼斯！”声音高亢有力，没多大一会，老约翰就把汽车从壕沟里给拉了出来。
艾弗森觉得很吃惊，但又感到不解：“这匹马有三个名字吗？”农夫拍了拍马，笑着说：“约翰的眼睛瞎了，汤姆和琼斯是它以前搭档的伙伴。只要让约翰感觉到不是在单打独斗，只有感觉到是在一个团队里，它就有种不服气劲儿，年轻力壮的马都比不上它”
老马的故事告诉我们，一个人在团队中的力量可能远远胜于他单打独斗时自己的力量。而赋予它这种力量的就是团队所拥有的协作精神。培育促进协作的团队文化利于团队协作精神的形成。衡量一个企业是否有发展前景，关键是看企业的员工是否具有团队意识。优秀的管理者都明白：具有协作意识的员工才能使团队产生1+1＞2的合力。反之，缺乏协作精神的团队，一切目标都只是空谈而已。
281、管理者要给予成员归属感
【德鲁克如是说】
个人与企业的价值观不需要完全一致，但一定要接近到足以共存，否则，个人不但会无法作出成绩，也会有挫败感。
——德鲁克《21世纪的管理挑战》
【实例与活用】
德鲁克认为，组织与人一样，都必须有价值观。在一个组织里，个人价值观与组织价值观如不相容，这个人注定要遭遇挫折与失败。为了在组织中效力并有所表现，个人价值观必须与组织价值观相容，可以不必完全一样，但一定要接近到足以共存，否则，个人不但会无法作出成绩，也会有挫败感。
著名企业家李嘉诚说：“作为一个司令，你不需要去管实际操作，你只要懂得运用战略便行。管理之道最简单是知人善任，但是先决条件，则是要令下属对公司有归属感，让他先喜欢你。”员工的归属感是一种主人翁精神，是一种个人能动性的体现，员工会感受到自己的理想能在企业中得以实现，有跟企业共同拼搏的动力。
员工的归属感对企业的发展尤为重要，能否使员工产生归属感，是赢得员工忠诚，增强企业凝聚力和竞争力的根本所在。员工的归属感不仅仅是一种满意度，往深层挖掘，它更是一种集体意识，团队协作精神，个人能动性的体现。是员工价值观和企业价值观的高度统一。
只有当员工的个人价值观和企业的价值观得到了某种程度的统一，才能真正地融入大集体中，以企业的目标为自己的目标，企业的利益为自己行动的导向，这样的员工势必会在企业中发挥自己最大的能量。企业遇上困难的时候，有归属感的员工会与团队共进退，会尽自己最大的力量帮助企业渡过难关。对企业欠缺信任的员工，他就不能投入热情进去，工作的实力就不会被激发，结果工作只能是“做完”而不是“完成”。
微软特别注重员工归属感的培养，每一个新进入微软公司的员工，第一项任务就是要在人事部门的安排下接受为期一个月的封闭培训。培训的目的很明确，就是将这些新人真正转化为微软人。以如何接电话为例，微软有专门的手册指导，技术支持人员拿起电话，第一句话肯定是：“你好，微软公司！”
关于接电话，在微软公司内部流传一个经典案例：一次，微软全球技术中心举行庆祝会，员工们集中住在一家宾馆。深夜，因为某项活动安排临时发生变化，此次庆祝会的组织者只得一个一个房间打电话通知。第二天，她惊奇告诉大家：“你们知道吗？我打了60个电话，起码有50个电话的第一句是‘你好，微软公司’。”
同样的事情也发生在中国的海尔身上。在海尔集团，当别人问海尔员工，你是河南人吗？他肯定会说：“不，我是海尔人。”同时，他还会补充：“你知道为什么说我是海尔人吗？因为打从我进入海尔的那一天起，我就叫海尔。”
无论是微软，还是海尔，都让员工对公司有一种认同感、归属感。试想，这样的员工，把公司当做自己的家，把同事当做自己的家人，怎么会不努力工作？员工的归属感一旦形成，不仅仅能加深对企业的认同，而且会对企业产生强烈的责任感和信任感，形成一种“主人翁”精神，潜意识中就把自己融入到整体中去，发挥自己的能量为企业创造最高的价值。
员工的归属感代表着企业的凝聚力和向心力。从心理学角度讲，人都会有种孤独感，需要加入到某一个集体当中去，通过与这个群体中成员的互动，被其他成员认同，觉得自己更有力量，面对世界才觉得是安全的。因此，在企业当中，营造一个足以让员工依赖的合作氛围就尤为重要。给予员工归属感，使员工愿意留在团队当中，不仅是提升团队精神的需要，更是提升人才忠诚度的需要。
