德鲁克认为，相互兼容的价值观是企业获得高效执行力的认知基础。世界大多数成功的企业，除了物质技术设备优越之外，更重要的是在员工个人价值观与企业价值观兼容上的成功——共同的价值观能够促进组织全体成员在对企业、战略、任务和执行的认识上趋于一致，从而提升企业的战斗力。
在日本市场上站稳脚跟之后，京都制陶总裁稻盛和夫希望公司走向海外世界，首先开辟美国市场。1962年，稻盛独自一人飞往美国，由于语言不通，也没有志同道合的代理人，结果无功而返。
1963年，原来在松下工业任贸易部长的上西阿沙进入京都制陶公司。上西出生在加拿大，他在松下时充分利用自己的语言优势，一直从事与海外的贸易往来。上西比稻盛年长12岁，对外贸易经验极其丰富，正是京都制陶急需的人才。
上西刚加入时，稻盛如获至宝，每天一到傍晚，稻盛就跟上西促膝长谈，竭力想使他的思想与公司一致。而上西自恃是精通贸易的专家，心高气傲，无法马上接受稻盛的想法和领导。
稻盛希望上西马上开辟海外市场，而上西认为想开展对外贸易，做市场调查的时间就得有一年左右。稻盛却绝不允许这样按部就班的慢吞吞的做法。稻盛的过度执著和上西的循序渐进产生了矛盾，二者在许多业务问题上各不相让，经常闹得不欢而散。
稻盛本来打算把经验丰富的上西当做自己的左右手，协助自己扩大海外市场。现在却为上西不能理解自己的意图而满怀怒气。这时候，稻盛深切地感受到再丰富的贸易经验，再优秀的人才，不能同心协力就没有战斗力。他觉得自己无法与上西共事，决定解雇上西。
上西的养父听说这个消息十分着急，跑到稻盛家中苦苦哀求，因为上西由于过于自负在其他公司也无法待下去。稻盛决定再和上西交谈一次。他把自己所能想到的对生活、工作的态度、思考问题的方式等一一提出，向上西追问到底，想借此改变上西的思维方式。稻盛恳切的肺腑之言，终于使上西和他能够心心相通了。
在上西的协助下，京都制陶很快就在美国的高科技产业的圣地——硅谷，建立起了海外兵团，成为日本企业打入硅谷的先驱。
作为一个企业，如果员工各有打算，各自努力方向不一致的话，就会缺少合作力，影响企业发展，只有全体员工同心同德，齐心协力才能带来最大效益。共同的价值观，目标是一个优秀团队所必不可少的。企业领导者必须让每一个员工明白团队利益永远大于个体利益，个体利益永远服从团队利益。
277、要团队精神，不要单打独斗
【德鲁克如是说】
管理意味着用思想代替体力，用知识代替惯例和迷信，用合作代替强力。
——德鲁克《管理：任务、责任、实践》
【实例与活用】
德鲁克认为，衡量一个企业是否有竞争力，是否能够永续发展，其决定因素不是理念有多先进、资金有多雄厚、技术有多过硬，而是企业是否有团队合作精神，尤其是企业的员工是否具有合作意识。
在热闹的龙舟赛会上，赛龙舟的场面非常壮观。“当”的一声锣响，十来条披红挂彩的龙舟在江岸边数万名观众的呐喊声中箭一般地冲出去。你看那龙舟上的十几名水手，在号令员的指挥下，动作协调一致，似乎有一条无形的绳索将他们联系在一起，而绳索的一端紧紧握在号令员的手中。
随着号令员的指挥，他们强壮的手臂同时举起来，又同时挥下去，那种高度一致的行动确实令人赞叹。行动最协调一致而且挥桨迅速有力的船肯定会最先到达终点。胜利的荣誉不是属于某个人的，而是属于龙舟上的整个团队，包括号令员和每一位水手。
现代企业就好比一条正在参加比赛的龙舟，船上的每个人都是决定比赛胜负的关键力量。大家划船的劲能不能使到一处，能否与企业保持步调一致，将是企业能否稳步快速前进的关键。千舟竞发，只有团队合作最好的，才能赢得竞争的胜利。无论是龙舟比赛，还是企业竞争，任何组织想要取得胜利都离不开团队精神。
德国足球队是世界上最优秀的足球队之一，被誉为“日耳曼战车”，然而令人惊异的是，在这样一支传统的优秀球队里，却极少有个人技术超群的球星。和意大利、英国、巴西等国家的球队相比，德国的球员都显得平凡而默默无闻，有些德国国家队的球员竟然还不是职业运动员！
然而，这并不影响“日耳曼战车”的威力，他们频频在世界级的比赛中问鼎冠军，把意大利、巴西、英国、荷兰等足球强队撞翻，谁也不敢轻视“日耳曼战车”的威力，原因在哪里呢？一位世界著名的教练说：“在所有的队伍当中，德国队是出错最少的，或者说，他们从来不会因为个人而出差错。从单个的球员看，德国队是脆弱的，可是他们11个人就好像是由一只大脑控制的，在足球场上，不是11个人在踢足球，而是一个巨人在踢，作为对手而言那是非常可怕的。”
全队拧成一股绳，发挥团队的最大力量——这就是德国队的秘诀！这也正是很多企业和组织能够形成强大竞争力的关键。世界华人成功学第一人——陈安之总结历代成功者的经验，得出的“永恒成功法则”是：“胜利靠别人！成功靠团队！”
没有团队精神的企业是缺乏竞争力的，只有具备“团队精神”的企业，才会形成一种无形的向心力、凝聚力、战斗力和创造力。即便思想理念暂时落后、企业资金暂时紧缺，技术含量暂时过低，但是只要大家心往一处想，劲往一处使，有困难就可以靠集体的力量克服，没有的东西也就会创造出来，缺少的东西也会心甘情愿地去补上，这样的企业就会战无不胜，这样的企业就会显示出无穷的动力。
团队精神决定着一个企业的凝聚力和竞争力。每一个人都要主动加强与同事之间的合作，提高自己的团队合作精神。从老板到员工，各个层级的人应该是团结一致的，只有这样，这个企业的团队精神才最强，才最具有核心竞争力。因此，管理者要使每一个人都融入到团队中去，而不是单打独斗。
278、升迁不一定全是好事
【德鲁克如是说】
即使在高速成长的企业里也只有少数人能够升迁到管理者，每5位人员中就会有3至4位因为未能升迁而情绪不振。
——德鲁克《管理的实践》
【实例与活用】
在德鲁克看来，哪怕是最好的人事安排和晋升的程序，也不一定能建立和加强组织的精神而不是破坏它。升迁都是有陷阱的。第一个陷阱就是员工对升迁公平性的质疑。《没有任何借口》的作者费拉尔·凯普说：“在一个管理制度健全的企业中，所有升迁都是凭借个人努力得来的。想摧毁一个组织的士气，最好的方式就是制造‘只有玩手段才能获得晋升’的工作气氛。”
这里引出的是关于升迁决策的导向问题。在制度健全的企业，玩手段谋私利的人是没有机会和市场的，因为在奖励制度、用人制度、责任制度等制度面前人人平等。在这样的企业里，能力和业绩是根本导向，对谁都有制约作用。德鲁克认为，为了能使人事决策建立和加强组织的精神，高级管理阶层必须使自己也介入到这种升迁过程之中。尤其重要的是，它要保证自己在这些决策面前毫无特权。
升迁的第二个陷阱就是会导致未获得升迁的人士气低落。在提拔员工之前，所有的员工都处于一种习惯上的平衡。员工的升迁会打破这种平衡，进而引发意想不到的问题。
D公司是家高科技公司，拥有员工350名。最近雇用了一名刚获得MBA学位的贺小姐，她能力强，基础扎实，性格果断，有开拓精神，人际关系也很好。她进入公司后工作表现令人满意，很快就被提升为部门主管，这时她才干了三个月，而其他同样的员工往往要干一年才能升到这个位置。在贺小姐任职的第三年初，由于出色的工作表现，她被任命为一项尖端项目的开发负责人，这项工作非常重要，而且正面临另一家公司的竞争。
任命刚两个月，D公司老总意外地接到这个项目组中五位专家的辞呈，他们都有可能去那一家公司服务，为竞争对手工作。老总找他们谈话，他们对贺小姐的工作没什么不满意，甚至认为她是最勤奋的人，但是他们不满意她居然比他们这些在公司干了七八年的人升迁得快得多，因此，他们要到其他公司去显示才干，与她一比高低。
升迁的第三个陷阱就是管理者自认为升迁会受到被升迁者的欢迎，殊不知，因为忽视了对方的真正需求以及对于职位、工作环境变动的抵触，使升迁成为了被升迁人一种难以接受的命令。
在一家以美国为基地的多国公司的整个管理集团中，大家公认，最能干的人是意大利分公司的经理曼佐尼博士。曼佐尼最初为这家公司所知时，是代表着被这家公司买下的一家中等规模的意大利公司所有主的律师。美国总经理对他的印象很好，所以在几年以后，当意大利分公司发生麻烦时，就要求他来接管它。曼佐尼使意大利分公司恢复到健全状态并迅速地使之成为意大利同业中的领先企业。当欧洲共同市场成立时，他计划并实现了该公司在整个西欧的扩展。
美国总部的总经理因年老而即将，人人都想到了曼佐尼来顶替职位。但曼佐尼直截了当地拒绝了。他说，“我的几个儿子正在上高中，我不愿他们移居国外。我的妻子有着年迈的双亲不能离开。而且，坦白地说，我认为在美国中西部的一个小城镇中并不太舒服，不像罗马这样有吸引力。我知道，我能胜任你们要我担任的职务——而且这项职务很吸引人，远超过我最大胆的梦想。但是，对我来讲，这项职务还是不合适的。”最终，曼佐尼选择了离开。
如何避免过度强调升迁？德鲁克说，工资和工资结构是以清楚可见的方式反映出一个人在组织内的地位及所受到的认同。为了避免过度重视升迁，就应该给工作有卓有表现的人发放奖金，而且这个奖金也应该与因为晋升而增加的工资差不多。这样，才能使未升迁的人避免因心理失衡而士气低落。
279、要重视团队成员的个性
【德鲁克如是说】
我们必须要重视个性和性格，并要清楚地了解。这是因为它们是无法经过训练而改变的。
——德鲁克《使命和领导》
【实例与活用】
