282、人脉是成功的基石
【德鲁克如是说】
大多数人都需要与人共事，并通过他人获得成就，因此，自我管理的第一步就是要建立良好的人际关系。
——德鲁克《21世纪的管理挑战》
【实例与活用】
德鲁克认为，在今天这个时代，团队的基础不再是权力，而是信赖。人与人之间的互相信任并非一定代表着互相喜爱，而是代表着互相了解。美国成功学大师卡耐基经过长期研究得出结论：“一个人成功的因素，15％可以归因于他的专业知识，85％却要归因于人脉关系。”这绝非夸大其词，无论是组织内部，还是组织外部，人脉关系越丰富，能量也就越大，工作和人生也就越容易获得成功。
我们以比尔.盖茨为例。比尔·盖茨已经成为财富与智慧的象征，他亲手创建的美国微软公司至今仍笑傲群雄。他之所以能拥有如此辉煌的成就，除了他的智慧、眼光、执著外，另一个重要的原因是他拥有相当丰富的人脉资源。并且他是一个特别善于利用人脉资源的人。人脉为他带来了许多机会。
比尔·盖茨20岁时就签到了第一份合约，这份合约是跟当时最大的电脑公司IBM签的。当时，他还是在位在大学读书的学生，没有太多的人脉资源，他怎能钓到这么大的“鲸鱼”？可能很多人都不知道。原来，比尔·盖茨之所以可以签到这份合约，中间有一个重要的中介人——比尔·盖茨的母亲。比尔·盖茨的母亲是IMB的董事会董事，妈妈介绍儿子认识董事长，这不是自然而然的事情吗？
现任微软总裁的史蒂夫·鲍默尔是比尔·盖茨最重要的搭档。他不仅为微软贡献了全部的聪明才智，也贡献了自己全部的人脉资源。1973年，盖茨考进哈佛大学，与鲍默尔结为好朋友。1998年7月，鲍默尔在比尔盖茨的邀请下出任微软总裁。接受聘书后不久，就亲自前往美国硅谷约见自己熟知的10个公司的CEO，劝说他们与微软成为盟友。这一行动为微软在美国扩大市场扫除了许多障碍。
比尔盖茨在世界范围内广交朋友。通过发展国外的朋友，让他们去调查以及开拓国外的市场，常常会比微软自己王婆卖瓜的方式更加奏效。比尔·盖茨有一个非常要好的日本朋友叫西和彦。他为比尔·盖茨讲解了很多日本市场的特点，并找到了第一个日本个人电脑项目，以此成功开辟了日本市场。
每个人都想成为第二个比尔盖茨，要想获得像他那样的成功，就必须用人脉来搭建成功的基石。美国石油大王洛克菲勒说：“我愿意付出比天底下得到任何本领更大的代价来获取人脉。”只要能够拥有丰富的人脉资源，成功将不会是空中楼阁，更不会是昙花一现。比尔·盖茨的辉煌我们也能拥有。
283、正直是管理者缔结人际关系的基石
【德鲁克如是说】
组织的建立不是依靠力量，而是依靠信任。
——德鲁克《21世纪的管理挑战》
【实例与活用】
荷兰的行政管理专家皮尔特？布鲁恩说，权威不是老板高于下属的权力，而是老板影响下属承认和接受那种权力的能力。言外之意，管理者经理必须取得下属的信任，否则将不能对下属产生领导。
而产生信任的基础是管理者必须足够正直。德鲁克说：如果管理者缺乏正直的性格，那么无论他是多么有能力，也不会获得下属的尊重。正直原则要求管理者对下属要坚持一视同仁，不能厚此薄彼。
小沃森认为，一个企业的首脑肩负着几乎像一个政府首脑那样的责任，一名企业首脑可能犯的最严重的错误之一是对主管和员工应用双重标准。当小沃森最初对IBM实行分散经营时，他一相情愿地假定IBM的所有经济部门都会自动执行同样严格的行为标准。经过几年时间的观察后，小沃森才意识到，一个总裁必须现场检查他的部下做出的决定。
有一次，在IBM公司的下面一个工厂，一些主管搞起了涉及美国储蓄公债的连锁信游戏。游戏内容是这样的：一个经理写信给其他另外五个经理，而这另外五个人中的每一个又继续给另外五个人写信，其中收到信的每个人都应该给他寄信的那个人寄一笔钱，同时给另外的更多的五个人写信，依此类推，不断循环。这个游戏的范围很快就越出了经理圈子，扩展到了员工之间。
最终的结果就是员工对加入这个游戏感到了很大的压力．无力向经理们支付那笔钱。但员工们不得不参加连锁活动，让主管们从中捞到好处。小沃森收到该工厂员工们写来的有关这种活动的投诉信后，把它交给了那个分部的责任人。小沃森以为分部责任人会慷慨激昂地说：“我们必须开除几个为首的家伙，这件事包在我身上了！”哪知，他只是轻描淡写地说：“这是错误的！”
结果是，小沃森无法说服这个分部负责人将任何一个主管开除。小沃森对其保护部下的做法表示钦佩，鉴于此，小沃森没有深究这件事，却将此事牢记在心头。几年以后，还是在那个部门，其中一个主管开除了一个低级员工，因为他偷了一些设计图纸，卖给了另一家公司。应该说开除他是没有错误的，只是这个主管的工作方法有些粗暴。
这个员工在他一生中有一件令他感到自豪的事情——他加入了美国陆军后备役部队，并在那里拥有少校军衔。该主管没有到这个员工的家里告诉他：“你偷了图纸，公司将你解雇了！”而是在他去兵营的一个星期后宣布了对他的惩罚。不知什么原因，军事当局也知晓了此事，于是那个员工在军队的职务也被解除。
这种耻辱使他气急败坏，在随后的几年里，他竭尽全力想尽一切办法与小沃森作对，把一腔怨愤倾泻到小沃森身上。他把画着小汤姆？沃森坐牢的图片寄给他所在选区的参议员和众议员以及最高法院的每一个法官。他死死咬住那次连锁信的事不放，因为他掌握资料，知道小沃森宽恕了直接责任者。许久以后，这个被解雇的员工才放弃此事。
这一事件的确使小沃森“吃一堑，长一智”。他明白了，维护正直原则对他和他的公司有多么重要。后来，只要管理人员违反正直准则，小沃森就毫无商量余地地将他开除。事实上，由于小沃森的雷厉风行和毫不留情，公司的日子反而更好过了，组织管理得到了加强，企业运行有条不紊。
某种程度而言，正直决定企业的发展方向，保证企业实现良性运转。正直是一种必须坚守的立场，是一种价值观。对于管理者而言，你越可靠，别人就对你越有信心；你越不可靠，人们对你越没信心，你就会越快丧失你影响别人的地位。正直是事业成功最必要的特质。有了正直，才会赢得追随。
284、人际关系创造生产力
【德鲁克如是说】
管理者的人际关系能够创造生产力，这是对良好人际关系的唯一定义。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【实例与活用】
德鲁克认为，好听的言词、温暖的感情并没有什么实际的意义，它们往往还会掩盖不友好的态度。衡量人际关系价值的重要指标是是否促进工作变得更有成效。卓有成效的管理者总是会保持有良好的人际关系。丰富的人脉资源可以让管理者比别人快速地获取有用的信息，进而转换成业务成交的机会。
柴田和子出生于日本东京，从东京“新宿高中”毕业后，进入“三洋商会株式会社”就职。后因结婚辞职回家做了4年家庭主妇。1970年，31岁的柴田和子进入日本著名保险公司——“第一生命株式会社”新宿分社，开始其充满传奇色彩的保险行销生涯，创造了一个又一个辉煌的保险行销业绩。
1988年，她创造了世界寿险销售第一的业绩，并因此而荣登吉尼斯世界纪录，此后逐年刷新纪录，至今无人打破。她的年度成绩能抵上800多名日本同行的年度销售总和。虽然她从1995年起担任了日本保险协会会长，但业绩依然不衰，早已超过了世界上任何一个推销员。
柴田和子的成功就是人脉关系运用的成功。她是如何利用人脉资源进行销售的呢？
首先是以旧的人脉资源为起点。柴田和子高一毕业就到“三阳商会”任职，直到结婚为止，其周边人脉资源后来给了她极大的帮助。最初的人脉资源完全是以“三阳商会”为基础，然后通过他们的介绍以及转介绍而来的。另外一个穿针引线的则是她的母校“新宿高中”。“新宿高中”是一所著名的重点高中，它培养了一大批优秀人才、社会中坚，其毕业生都在社会上占有一定的地位，这些人也成为柴田和子极重要的人脉资源。
其次是要将主要精力投入到最有效的人力资源上。柴田和子之所以从老板下手，是因为那是最有效率的做法。由于老板是握有决定权的关键人物，只要使那个人说“Yes”，剩下的就只是事务性工作了。每个老板的背后都是一张庞大的人脉关系网，她总是通过一个老板认识更多的老板。
每个人的人际关系网络都是不同的，不同目标、不同的理想需要不同的人际关系网络去支持，人际关系网络没有最好的，只有最适合的。我们很难说谁是贵人，但任何人的发展都离不开贵人。
钢铁大王卡耐基颇有悟性，对人际关系犹加注意，17岁时他幸运地遇上了当时宾夕法尼亚州铁路公司西部管区的主管，也是卡耐基后来多年的商业伙伴斯考特，从而被聘为电报员。
斯考特长卡耐基13岁，二十几岁时就当上宾铁公司西部管区的主管，也算是少年得志，不过斯考特一生最大的成绩就是发现卡耐基是个可造之材并加以提携。凭此一项，足以令斯考特在工商企业史上留下浓重的一笔。卡耐基早期的商业活动大多都是与斯考特合作进行的，二者间这种亦师亦友的关系维持了20年之久。
年轻时代的卡耐基已表现出一些卓尔不群的素质，使斯考特确信此人将来在事业上必然大有作为。在斯考特的关照下，不出几 年卡耐基就成为西区主管，收入也上升到每月1500美元，而此时斯考特已升任宾铁公司总裁。卡耐基又在斯考特的指导下开始涉足股票投资，不久就深谙资本市场的运作之道。卡耐基的眼光独到，又善于借力使力，因而常能在股票市场有所斩获。
凭借在股票市场以及早期的一些实业投资中掘到的第一桶金，卡耐基辞去在宾州铁路的工作，买下一家炼铁厂，专心从事他认为有着良好发展前景的炼铁业。由炼铁起步而涉足采矿业、运输业，以及铁板、铁钉加工等关联产业，最后进军制钢业。不到30年的时间，卡耐基一步步构筑起了钢铁王国。显然，在这些辉煌成绩的背后，如果没有当初斯考特先生的提携，卡内基的成功不会来得这么快。
从卡耐基的经历就可以看出，成功不全是来自来自主观上的不懈的努力，更需要来自客观上的他人的帮助。如何才能遇到我们的贵人？这就需要在日常的工作和生活中，要时刻维护和积累人脉资源。
285、管理者要一马当先
【德鲁克如是说】
下属（特别是那些聪明、年轻、有进取心的下属）总是会以某个强有力的上级作为榜样。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【实例与活用】
德鲁克认为，管理者必须为成败负责。应当担负起消除借口、缔造积极的团队文化的责任。无论什么时候，管理者不可抱有推脱的念头，必须集中精力寻找解决方案，并且要一马当先。正如美国著名的企业领袖艾科卡在其自传中所写的那样，“管理者意味着树立榜样”。
华立集团董事长汪力成先生能够把一家小的集体企业带成一家数十亿资产的大型跨国企业，不能不归功于他那一马当先的领袖精神和由此生发的榜样力量。1989年的一天，他带领团队面对省市有关领导以及各类专家100多人进行一个大型项目论证，会议气氛热烈而紧张，偏偏此时有人递上一张字条：“你爱人难产，生命垂危，请速去医院签字。”汪力成镇定地在纸条上写下，由母亲全权代表我。
整整一个上午，汪力成充分、深刻、精辟的雄辩赢得了与会专家的热烈掌声。论证会刚一结束，他就跨上自行车飞速驶向医院。面对刚刚降生的儿子，汪力成的眼泪夺眶而出；面对妻子嗔怪的目光与委屈的泪水，汪力成故作轻松地说：“我相信老天会保佑你们母子平安的！”
实际上，这并不是汪力成唯一的一次“大义”行为，当洪水来临时，他第一个跳下水去固定那些挡水的水泥袋，因为汪力成知道，一个领导者如果不能以身作则是无论如何也不能把企业带大的。
在一次谈话中，他坦诚地说：“企业的灵魂是企业家，其地位不一定是权力的中心，而是精神的领袖。企业家是一种无形的力量。领导者在关键时刻要发挥关键作用……领导的权威当然是非常重要的，我用权比较少，更多的是用威。长期以来身体力行，个人行为与企业行为合而为一，才能形成‘威’。”
汪力成先生正是认识到管理者一马当先的重要性，才在实际工作中勇于担当，为员工做出了很好的表率。当然，作为一个公司的高层管理者，不需要、也不可能事必躬亲，但一定要勇于负责。著名企业家李嘉诚在汕头大学的一次演讲中谈到：“想当好的领导者……了解自己要成为什么模样是建立尊严的基础。”管理者在某些地方做出榜样，使员工有效法的标本，并形成一种威慑力，使每个员工都不敢马虎，无法搪塞、推脱责任。只有这样，企业的执行力才会越来越好，发展也越来越快。
286、知人善任才能产生合力
【德鲁克如是说】
提高效率的第一秘诀就是要了解共事的人，并善于利用他们的优势、工作方式和创造的价值。
——德鲁克《21世纪的管理挑战》
【实例与活用】
德鲁克认为，管理者不仅要看到单个人才的能力和作用，更重要的是要组织一个结构合理的团队，将不同类型的人才进行合理的搭配，并把他们放在最合适的位置上，相互启发，相互协作，形成一个有机整体。通过优势组合结构来弥补单个人才的不足之处，以求达到人才最佳效能的有效发挥。
唐太宗时期之所以会出现人才数量上的高峰，关键是有唐太宗这个伯乐识得千里马。登基伊始，整个朝廷结构都处于初建与调整之中，如何才能把众多贤能分别放在合适的位置上，以组成一个最合理、最有效的组织结构呢？唐太宗为此曾寝食难安。经过一番观察和思考，他最终作出了如下安排：
