考察人才既要善用广角变焦镜头，也要巧用红外透视方法
1.清除南郭先生，找出千里马
企业届流行一条潜规则：能做事的员工往往被埋没，而会做表面工作的员工却常常步步高升。尤其在大型公司里面，这种现象更是普遍存在，真正的人才常常被压制住，甚至被淘汰，最后留下来的都是一些会耍手段的老油条。这出于很多种原因，一方面是公司缺乏一个透明的竞争机制，高层很惧怕能力强的员工一旦放开了，就会形成很大的威胁；另一方面就是人才往往过于相信自己的实力，过于遵守职场的规则，而不善于搞人际关系；南郭先生却正好相反，他们知道自己的弱点和实力，所以会借用一些手段和漂亮的表面工作而赢得公司高层的欢心；最后千里马只能在南郭先生的平步青云中频频抱怨，发泄自己的不满；而越这样，就越受到公司高层的反感，要么被压死，要么只好打包走人。
东莞某集团公司在这方面更为突出，想给公司做点事的员工，不管位居主管还是董事，都被干掉了；而人际关系硬的，整天混日子，甚至犯下严重错误，公司都没有任何追究。在那公司的品质监证部里，有两位元老，一位97年大学毕业后就加盟进来了，在他手上建立了许多质量管理体系，但十多年来一直屈居主管位置，因为他不喜欢投靠大树，也不喜欢拉帮结派；另一位入职时间也差不多，高中毕业，但早已是部门经理了；所以两人白热化地争斗了好几年。这位经理很会搞关系，经常用从公司搞到的钱请一些董事出去娱乐，所以后来他负责的ISO、COC等都几乎崩溃，让公司订单下降了三分之一，但奇怪的是：公司并没有开除他，只是将他换了个部门，官继续做，然后从外面重招一位QA经理，那位主管依然被钉在原位上，最后愤然辞职。
若是一个公司内部存在太多南郭先生式的人才，那么这家公司就别想吸引和留住人才。因为南郭先生式的人才存在不仅仅是浪费了公司所提供的资源，更为严重的是将整个公司的公平、公正的氛围予以毁坏，而导致公司中真正的人才价值得不到公正认可和体现，这就必然会促成人才外流。因此，清除组织内部的南郭先生对于聚才来说就显得颇为必要。
有的公司看起来似乎很重视人才，打着灯笼在外面到处招揽人才，费了这么多力，对公司运营并没有带来多大的改变；这并非人才无能，而在于公司缺乏一个透明的竞争平台，让人才英雄无用武之地。要知道，公司80%的效益要人才来创造，南郭先生只是会摘桃子的，对公司起的主要是负面作用；如果公司的运作让一群南郭先生把持，形成一个强大的利益群体，那千里马将用无出头之日，那公司离倒闭也就不远了。所以公司要发展做大，就必须清理南郭先生出局，同时搜寻公司内部的千里马。
每年春天，通用电气公司都会举行一个“C会议”，届时公司高层将空出160个小时专门用来仔细审阅公司内部人员的简历，从中搜索出适合于通用电气未来发展的高级管理人才。这种从内部寻找千里马的方式为通用的人才提供了一个良好的发展平台，也有效地维持了人才的稳定，使通用电气公司的人才流失率一直都保持在8%以下。
具体到国内公司的人力资源管理中，也要学会在公司内部寻找千里马，千万别犯打着灯笼在外招才，而让公司内部的千里马“骈死于槽枥之间”的低级错误。一个公司的兴旺发达，靠的是千里马的拼杀，南郭先生这种假人才是不会为公司做什么正事的，也挑不起大梁；他们所做的就是如何压制千里马，如何保住自己的位置，如何往上攀升。南郭先生太多的公司，必然政治氛围浓厚，就像奸臣太多的朝代一定会很黑暗。公司要发展壮大，一定要先清楚南郭先生，给千里马腾出空间，让千里马留下来。
2.通过“人才测评”搜寻“千里马”
如何去招聘到一个“合适的人才”？目前许多公司在招聘过程中，都是按照一些经验、学历等死板的标准去套取员工，例如许多公司在招人时，往往在岗位条件上列明：同行业工作经验五年以上，担任管理职务三年以上，大学本科以上学历，英语六级……招聘广告发出去后，就开始收集简历，根据简历来做出求职人员的初步选择，符合条件的就给面试机会，再经过一番淘汰就能把人定下来；而不符合条件的，简历便扔在一边。实际上这种方式却往往让公司错失优秀的人才，而最后招聘到的很可能是个庸才。
记得有个成语叫“按图索骥”，说春秋时代，有位伯乐擅长相马，为了让更多的人学会相马，使千里马不再被埋没，也为了自己一身绝技不至于失传，于是伯乐把自己多年积累的相马经验和知识写成《相马经》。儿子看了《相马经》后，以为自己得到相马真传了，就拿着这本《相马经》到处找寻千里马。完全按书中所写的特征去找，最后发现有一只癞蛤蟆很像书中写的千里马的特征：前腿短，后腿长，前额突出……便高兴地把癞蛤蟆带回家，对伯乐说：“父亲，我找到一匹千里马，只是蹄子稍差些。”伯乐哭笑不得，感叹道：“这只千里马不好骑，喜欢跳！”
现在许多公司在招聘人才时，其实和“按图索骥”差不多。部门经理要招人时，先提出一些条件，例如学历、经验、背景和证书等，然后人力资源部便按照这些标准取套取人才；而且人力资源部招聘专员本身不懂专业技术，只能从表面上去挑选“人才”，最后却找回来了“癞蛤蟆”。要知道学历、经验等都是一些空虚而没有经过实践的东西，另外这些标准考察不到求职者的品格、协作能力和敬业精神等；而后者往往比技术能力更重要，因为招聘进一个有才无德的人往往是毒药，能破坏整个公司的氛围，或者侵犯公司的利益。
某集团公司的QA部最近招了一位女职员，为人看似很热情，常常买些小瓜子给大家吃，也很热心帮同事做些事，一副乐于助人的样子；由此很快得到了经理和同事们的信任。但慢慢地出现一种怪现象，别人都跟她关系好，而同事之间的关系却变得非常紧张；尤其是主管之间争斗得非常厉害。后来才发现了问题的根源：原来那位女职员经常在这位主管那里说那位主管要斗他，然后要跑到那位主管那里说这位主管要斗那位主管，加上大家都很信任她，结果主管们闭着眼睛打混战，而那位女职员则坐收渔人之利，等着某位主管下台后，她就可以升职。结果真相大白后，让大家跌破眼镜。
那么，如何去判定求职者是否是企业所需要的人才，是否是真正的千里马呢？这就需要应用人才测评技术。人才测评是现代人力资源管理的一项专门技术，它是借助于心理学、心理测量学、管理学、行为科学和计算机技术等学科为基础的一种综合选才的方法体系。它能对人的知识水平、智力、特殊能力、个性特征、职业倾向和发展潜力等方面的素质进行综合测评，为现代企业进行人才选拔和安置提供重要参考。在西方国家，人才测评技术已被广泛应用于个人发展和企业挑选各级工作人员，成为人力资源部门的重要选拔工具和技术手段。人才测评主要测量三个方面的内容：一是个人能力，包括知识面、智力、管理能力、专业技能等；二是个人的个性品质，如情绪的稳定性、决策的果断性、独立性、活泼性、责任心等；三是个人的职业兴趣与职业适应性，即个人适合于做何种工作。
目前，社会上提供的人才测评工具五花八门，包括通用人才选拔系统、卡特尔16种人格因素测验、艾森克个性测验、瑞文推理测验、KENNO投射测验、TKI冲突模型测验、管理能力测验、职业倾向测验、成功商数测量等，不一而足。“通用人才选拔测评”是根据美国心理学家高夫所编制的“加利弗尼亚心理测验表”（简称CPI）修订而成的测量工具。在国外，它被认为是一项能较为准确测试出人员发展潜力的测验；卡特尔16种人格因素测验是评估16岁以上个体人格特征的最普遍使用的工具，它适用于教育辅导、企业管理和临床诊疗等方面，以针对个性特征和能力水平对人格特征进行分析；并且可以提供对心理健康水平、自我整合水平的测量；KENNO测验属投射性操作测验，具有极好的测试隐蔽性，能够较为真实的反映被测人员的心理情况。主要通过被试者对题目内容的分析和理解，按照自己的行为风格和意愿进行操作，用来考察被试者的动机、行为风格、反应方式等方面；标准瑞文推理测验则是广泛使用的非文字性能力测验，通过非言语抽象图形的推理任务，测查个体的心智能力和发展水平、观察能力和清晰的形象思维推理能力，可以用于个别和团体测试。现在国际通用的大部分人才测评工具基本都是在这些基础上发展起来的，通过单一或者组合运用来获得需要的测量结果。
另外，在使用人才测评工具时常见有两种情况，一种是标准化的，如同使用标准版软件一样，特点是简单、标准、价格便宜，但是相对信度较低；另外一种则是使用个性化定制的测评服务，特点是复杂、需要专门人士或机构指导，价格较贵，但信度很高，在企业选择高管人员或关键人员时往往采用这种方式，需要借助专门机构提供全方位的测评服务，如北大纵横管理咨询公司等管理咨询就提供专门的人才测评服务，往往以项目的形式出现，需要根据企业的具体要求、企业文化等设计出不同的组合型测试工具，进行专门的测试和分析，得出比较准确的结论，并且能够根据被试的测量结果，提供个性化的个人发展指导。
3.善于区分不同类型的人
管理者绝不可轻易将人认定是“朽木不可雕也”，反而应该以“或许也有良材”为座右铭。韦尔奇说：“现代科学管理要求主管必须善于区分具有不同才能和素质的人。世界上只有混乱的管理，决没有无用的人才。”在管理和使用员工方面，他的切身体验是：
（1）不要理会别人身上的“标签”。韦尔奇讲述过这样一个故事：有一次我听朋友说他们的公司有一位“带人名将”，于是便前去访问。此人以擅于培育人才善称，所以在他的部门中全都是一些被贴上“劣等生”标签的人，但是这些人经过他再调教之后，大多数都能以充实的战斗力重新出发。当时我并没有听到他什么创新的意见，不过我记得有一句话非常值得参考。“我绝不理会那种被别人贴上标签的人。”以被贴上“经常迟到”标签的人为例，他会认为一定是有什么理由让此人觉得迟到也无所谓，而针对这个理由修正属下的行为，就是他为人经理的职责所在。他人认定此人就是改不掉迟到大王的毛病，而什么任务都不交给他的话，会让他愈来愈自暴自弃。“我让那些常迟到的人负责记录晨间经理会议的内容。这是个相当重要的会议，能参加这个会议，不论理由为何，都能给那些爱迟到的人很大的激励和鼓舞。他将决不能迟到的重要工作交给经常迟到的人，借此矫正他们日常生活上的坏毛病。这人未必会因此而不迟到，但至少迟到的次数减少了一半，而且变得比以前更愿意接纳他人的建议。对于那种总是抱怨公司政策与经理指示的“公司内部评论家”型的人，则会赋予他们一定的权限，并分配一位助理给他，然后丢下一个案子让他独立处理。这种伶牙俐齿的评论家型人若是遭到冷落，只会更加生反抗之心，此时倒不如赋予他们重任，大约有百分之六七十的这种人都会因此重新振作起来。而剩下的那些依然一事无成的，或是仍旧不守常规的人，或许适合他们担任监督者的搭档。
听了这位经理这一席话之后，令人感触最深的，就是基本上为人经理者都应抱持着：“天生我材必有用”的观念。虽然有些经理自恃能很快看出属下的能力极限，但事实上他们错看的可能性也不低。
（2）尽力发掘“可恶的家伙”的优点
为什么管理者必须将“朽木不可雕也”这种想法当成禁忌？因为人太容易将“朽木”的标签往他人身上贴，而不多加考量其他方面。“朽木”，常常也就是所谓“可恶的家伙”，任何人对于不合己意的对象总是会不由得态度冷淡，甚至希望对方最好从自己的眼前消失，常会在无意间吐露出希望对方不再出现的讯息。我们必须警觉自己的心态，每当我们想给某人贴上不好的标签时，都应该三思而后行。
不论哪一家公司都有那种很快便被贴上“朽木”的标签，然后被打入冷宫的人才。有些人的确不得不如此对待，但有不少人却是因经理个人好恶或轻率的判断而被迫坐冷板凳的。管理者绝不可轻易将人认定是“朽木不可雕也”，反而应该以“或许也有良材”为座右铭。只要不带成见的去看每一个人，将可发现再古怪的属下或许也拥有值得重用的能力或特点，如果怎么也发现不到，则应先检讨自己，而且至少得反省三次。
（3）站在协助属下发挥潜能的立场
人才云集的公司或部门，或许都不愿意多花心思照顾没有达到标准的人。或许很多经理都觉得，如果自己的部门中没有那种需要资格指导的人，就可以把训练人的时间拿来做经营上的长远规划了。可是放眼看看四周，真能符合这种条件的理想公司可说是寥寥可数，即使是一流公司，也有不少将未发掘的可造之才扫地出门的情形。
“现在的年轻人跟他们说什么都不听……”
如此抱怨的经理相当多，但他们多半只把注意力摆在纠正属下缺点上。属下只会觉得经理老在抱怨。经理如果能站在协助属下发挥潜能的立场给予建议，属下必能感受到经理的关切的心意。不论是对待年轻人还是资深职员，都是一样。没有这样的观念，就很难培育出优秀的人才。
（4）区别对待具有不同能力的员工
韦尔奇说：“在制造行业，我们力图体现出自己的差别，而对人来说，差别就是一切。”区分并不容易做到。如何找到一个方法，从而将一个大公司的人们区分开来，这是最难做到的事情之一。多年来，韦尔奇使用了各种各样的钟形曲线和框图来区分人们的才能，这都是些用来给人们的成绩和潜力划分等级（高、中、低）的图表。韦尔奇还试着使用“360度评估”，也就是把同级和下级员工的意见都考虑进来。头几年里它的确帮助他们找出了那些害群之马。不过，时间一长，这一办法就开始走过场了。人们开始互相之间说好话，因而每个人都能得到很好的评级，大家相安无事。后来，韦尔奇们只在很特殊的场合下才使用“360度评估”。
