员工持股计划在外资公司比较流行， 根据威廉·默塞尔（William M. Mercer）开展的一项研究，到07年为止，在美国350家大公司中，有18%的公司不同程度地为公司员工提供优先购股权，是1993年实施这种政策的公司数量的三倍以上。
六年前，德州仪器公司每年有约15%的工程师跳槽，跑到竞争对手的公司工作，对公司造成了严重损失和威胁。为维持人才队伍的稳定，公司决定对各部门业绩出色者授予优先购股权。这一措施实施后，到07年为止，短短几年间主动离职的工程师的比例下降到5%。今年36岁的哈利戴（Tim Halliday）就是取得优先购股权的若干员工中的一位，他是一名计算机辅助设计软件的开发工程师。14年前从密歇根大学毕业后，他就加盟了设在达拉斯的德州仪器公司，并且表示会一直留在该公司工作。他说：“对我来说，在这个时候要离开德州仪器公司，那将是一个艰难的选择，因为没有任何一家别的公司能够弥补我从优先购股权上获得的尚未兑现的收益。”德州仪器公司副总裁迈克·黑姆斯（Mike Hames）说，“这是一个喜讯。过去，我们总是在许多像哈利戴这样有经验的员工“马上就要真正创出成绩”时，却痛失人才。给这些人优先购股权不仅仅可以使公司的力量得以稳固，而且，这也是表示你爱他们的一种方式。”
现在，越来越多的公司用向员工提供“优先购股权”的方式留住员工。这一方式的优点是把员工利益更加紧密地和公司利益捆绑在一起，员工将对公司更加“忠心”；对于一些高薪技术公司，更是热衷于此。目前国内一些大型上市公司也在探索着实施这一计划，例如中兴通讯和华为。
1997年10月，中兴通讯首次上市发行股票，通过深圳证券交易所上网发行普通股股票5850万股，发行价格为每股6.81元；与此同时，中兴通讯还向公司员工发行普通股股票650万股，面值为每股人民币1元。而这650万原始股，成为中兴推行员工持股计划的开始。近年来，中兴公司又针对“骨干员工”实行激励制度。而对骨干员工的界定为：三级主任工程师以上技术人员、部长级以上行政领导，以及市场营销等事业部骨干人员。按公司目前3万多员工计算，符合激励标准的约在3000人左右，也造就了一大批百万富翁。
据中兴内部员工透露，自1999年以来，中兴通讯一直采用隐秘的方式，从二级市场回购股票，并以“奖励”等方式授予公司部分骨干员工。这种方式的操作方法是：公司根据骨干员工表现确定一个奖金额度，用以购买中兴通讯的流通股份，购买的方式大多是委托一家第三方公司，并以其名义代为购买和登记，该第三方公司与员工之间有委托计划。但在获得股权的过程中，员工并不能获得优惠；另外，骨干员工购买股票有约定期限，在约定期限到期后才能出售股票。
员工优先持股计划是实现公司与员工共赢的一条有效途径，把公司一部分股票优先地卖给内部员工，将他们地利益与公司的利益捆绑起来，公司效益好，那员工的财富就增加；而一旦拥有公司股票的员工，自然把公司当成了他最大的牵挂。一些公司就是通过优先持股计划的方式，把员工的心牢牢地拴住。
8.把晋升机会留给内部人才
中国有句俗话叫做“外来的和尚好念经”。在国内企业界，这种现象非常普遍；某部门空缺个职位，很多公司首先想到的并不是从内部提升，而是让人力资源部到人才市场上招个人进来；而且那人的工资要比公司同岗内部员工的工资高20%左右。这也正是导致部门矛盾重重，内部人才频繁流失的根源之一。同样有句俗话叫：“招来女婿，气跑了儿子”。要知道当前职场竞争非常激励，许多员工期待一个职位好久了，好不容易等到这职位空缺出来，公司却跑到外面招个人进来填补，让员工几年来的努力都落空；失望与气愤之下，只有选择离职。
某玩具公司的品质部就曾出现过主管集体跳槽事件，那家公司的薪资采用的是与岗位挂钩的固定薪酬制，只有升职才会加薪；而且薪酬定位也非常严格，主管月薪2500-4000元，经理月薪5000-8000元。有一天，该公司品质部的经理离职了，这下品质部开始热闹了，大家都在私下讨论该升谁上去；龙主管和刘主管都在公司工作了好几年，而且对业务也非常熟悉，所以大家都认为这两位中肯定有一人能上去，而他们俩也是踌躇满志，等待着公司任命通知的下达。但让大家跌破眼镜的是，半月后，公司从外面挖了个人来当经理，月薪近万。这样一来，部门就更热闹了，两位主管纷纷请假，不到一个月的时间，相继离职，而新来的经理对公司业务又不太熟悉，少了两根栋梁支柱，几乎让公司的品质系统瘫痪掉，也给公司掀起了一场大震动！
同样是和尚，为什么外来的好念经呢？这反映出许多管理者舍近求远的思想：总觉得没有得到的才是最好的，已经得到的却不知道珍惜。同样的情况发生在现在的许多公司里：公司前门大量招聘，后门人才大量溜走。纽约市哈尼根咨询公司的创始人莫里·哈尼根有句很透彻的话：“公司不是总能明白吸引人才与留住人才之间的关系，这一点很可笑。这些公司不断招聘人，其结果却见不到比上一个季度有什么改善。”在考虑所有因素之后，不仅包括付给猎头公司的费用，还包括因为员工离开公司而失去的关系，新员工在学习阶段的低效率，以及同事指导他们所花费的时间；替换员工的成本可以高达辞职者工资的两倍。因此，一个公司与其挖空心思招聘人才，不如把机会留给内部人才。
在关注内部人才方面，外资公司做得非常出色；一项对200家外资公司的调查显示：当公司出现职位空缺时，一般采取“先内后外”的办法，当管理岗位出现空缺时，67%的外资公司采取内部提升或转岗；2%的公司在人才市场上招聘；1%的公司由政府任命。当非管理岗位出现空缺时，55%的公司采取内部提升或转岗；45%的公司在人才市场上招聘。每年离开公司的管理人员为4%，非管理人员为6%。
内部晋升常为公司管理层所忽视，却对聚才所起的作用难以替代，内部晋升没做好，往往是导致公司内部人心涣散的罪魁祸首，因为让人才看不到奔头的公司是没有向心力的。内部晋升作为聚才的正面的手段之一，既可以鼓励的员工进一步提升自我的能力，又能为公司节约大笔人力成本，对于公司和人才来说，无疑是一条双赢之路。目前也有一些国内公司在采用这一策略，收效甚丰。
从福日集团的快速扩张发展到成熟阶段，公司一直重视内部人才的发展，并一直在摸索适应公司发展的内部人才培养模式，“内部竞聘、培训管理、内部晋升”等一系列人才选拔与晋升方式，标志着集团已逐步开始搭建人才储备与员工晋升信道。
从2004年至今，福日集团先后举办了后备店长竞聘会、后备部门经理及不同职务员工竞聘会等10余场内部竞聘活动。通过竞聘会，一批优秀人才脱颖而出，成为集团发展壮大的中坚支柱。与此同时，集团根据员工的具体状况，制订了相宜的培训规划，通过分层次、分阶段的培训课程，以及员工培训积分管理的办法，为员工的晋升铺平了道路。
员工为一家公司效劳，他主要关注两个方面：薪水和前途。而晋升就是属于“前途”中的一个重要部分。谁都希望能在公司里混个比较高的职位，而不喜欢常年在别人的指挥下做事，但公司晋升的机会并不多，有时候为了一个职位，许多员工要用好几年去等；而一旦这个职位空缺下来而被外人占据了，那意味着他们过去的努力都泡了汤，还得花几年去等这个机会，但他们已经没有兴趣和时间了，只好另谋高就。所以当公司有空缺职位时，第一想到的应该是把晋升的机会给公司内部的优秀员工。
9.“地位”可有效调动员工热情
地位当然不仅仅是职位，地位应该是一种认可，是一种荣誉和一种尊敬，他带来的是满足与责任。
无论何时何地，人们都希望有自己的地位。让那些优秀的员工担任重一些的责任，哪怕只是个小主管，他也会觉得已确立了自己的地位，干劲就会十足。
有许多基层的员工，虽然他们很优秀，但却很少考虑工作的整体，觉得想休息就不去上班；而一旦职位提升，反而会认为“工作第一”。许多基层员工总是对上司抱有敌对心理；而一旦赋予他某种责任，他反而会改变态度，热心督促属下工作。
当然，有时并没有那么多的职位可供安排，故只有退而求其次，可让他当个指导者，指导后进人员，或者干脆建立责任制度。比如，向来不管家中财务的人，一旦叫他管理财产，他反而会收敛贪玩个性，一改常态，专心负起重任来。人无论是在家中还是组织内，只要在团体中确立了地位，就会觉得责任感加重，有奋发向上的意念。
你也可对年资满一年以上的员工说：“你们现在已是企业的中坚分子，工作纯熟，因此我需要你们来指导新员工。要知道，这是一项很重的工作，希望你们好好地干。”这些人一旦担任指导者，清楚了自己的地位，工作起来就格外有热忱。
由此看来，让员工确立位置并非一定要赋予某种实实在在的地位。只要在感觉上，让他感到有人依赖他、信任他，使他感觉自己俨然是位经验老到的人，就可以使其自认已确立地位了。也就是说，只要让他专门负责某件事，使其独当一面，就会达到这种效果。
地位不仅仅是一份更得体的薪水和一张更宽阔的办公桌；地位表明的是一种认可，一种身份。身份变迁，直接关系一个人的荣辱兴衰，决定着其积极性的涨落。为了地位，很多人也不会在乎为了工作而长期加班。当一个职业经理人被邀请参加只有经理人才能参加的俱乐部的时，他体会到比获得薪水还要开心的感觉；当一个管理者成功的率领团队取得了公司销售竞赛的第一名时，他的奖金不一定比某些金牌销售员高，但他却表现出管理者的沉醉。地位不仅仅是职位，地位更是一种认可，是一种荣誉和一种尊敬，它带来的是满足与责任。
事实证明，象征地位的头衔即使没有实在的权力，也能刺激人，能鼓励人们更加努力地工作，也能赢得人们的忠心和热诚。
30个不同行业的工会的倡导者、美国劳工协会的缔造者塞缪尔·冈珀斯，他在刚刚开始开展工作时，感觉十分艰难。工人们大部分都是毫无组织的，而当时他既没有钱，又得不到足够的外界帮助。有一天，他灵机一动想出了一个计划。他自己创造设立了一个“民间委任状”，授予那些愿意组织工会的人。在一年中，以这种方式被委任的人就有80人之多。美国劳工协会会员的数目从此开始激增。
没有几个领袖能比拿破仑更清楚“地位”的价值了，也没有人比他更能明了人类对于这种极具诱惑力的东西的渴望是多么的迫切。为了使那些拥护他的人都能牢固地团结在他新创的帝位之下，拿破仑对赏赐毫不吝惜，创立并封赐了许多崇高的头衔和荣誉。他创制了一种勋章，并且立刻将1500个以上的十字勋章授予他的臣民；他重新启用了法兰西陆军上将的官衔，将这一高位封赠给了18位将官；同时给优异的士兵授予“大军”的光荣头衔。很多头衔尽管是虚的，但它们仍然具有非常特殊的功效。
可见，给个头衔，给个位置，对人的影响是非常大的。这个小小的“授权”技巧，能给你的工作带来很大的动力，其作用是不可小视的。
10.给人才一个美好的未来
中国有句俗话：人往高处走，水往低处流。每个人都很在意自己的前程，如果在一家公司里暗淡无关，没有任何盼头；那人才就要开始开小差了。知识型人才很注重成长与成就感，如果他在公司里，能感觉到工作中自己在不断增值，或者有希望爬到某个耀眼的职位，他的心就能安定下来，工作起来就比较卖力；而一旦感觉工作就是在机械般地重复，整天只是在卖时间，他就会觉得在公司让他丧失了价值。成功的老板在吸引人才时，往往很善于打消员工的顾虑，为他描述一个美好的未来。
位于江苏丹阳市的恒宝公司是一家生产磁卡、印制票据的企业，年创产值近亿元，目前也正琢磨着上市。这家公司创立之初，跑到外地招聘人才时，因其当时规模很小，知没什么知名度，几乎没有什么人才愿意光顾。后来恒宝公司逐步进入正轨，开始跨越式发展，盛况空前，各地人才慕名蜂拥而至。在近500名员工中，拥有中专以上学历的就超过了200人，其中大专生100多人，本科生35人，硕士生8人。公司为了给人才更好的发展空间，还废除家族式管理，不拘一格用人才，将有能力的人才提拔到副总、部门经理等职位上，如果员工想再去深造，公司也毫无吝啬地予以支持。由于能充分发挥员工的才能，而且又能让员工分享企业的成功，恒宝公司几乎没有人才流失现象，被认为是当地最能留得住人才的企业，成了当地一面旗帜。
给员工一个好的未来，目的在于通过成功的事业聚人。这主要通过两条途径来实现的，一是帮助人才的个人发展，给他们符合其能力的的岗位，给他们学习的机会，从而给予他们一个广阔的发展空间；二是公司的事业必须蒸蒸日上，欣欣向荣；这样的公司才具有朝气和向心力，一个走下坡路的公司只会导致人心涣散。只有公司与员工共同成长的公司，才具有凝聚力和竞争力。
一个在日本丰田公司某岗位上干了十余年的部门主管说：“我能在这里工作这么长时间，并不是丰厚的薪酬，而是在这些年里，我已经建立了自己的威信，而现在让我到别的公司去从头做起，去重新塑造自己的威信已经不可能了。而且我马上就可以晋升为高层管理人员，这意味着我将进入一个新的发展空间，也意味着我的努力和才能得到了公司的认可。对我来说，这些事情比金钱更重要。”
给员工一个良好的未来，让员工分享公司的成功，这才是公司与员工共赢之道，才是聚才的最佳策略。对此，李嘉诚也曾谈了他的心得：“要给员工好的待遇及未来，让他们有受重视的感觉。当然，还要有良好的监督和制衡制度，不然山高皇帝远，一个好人也会变坏。”但当前许多老板往往只在意自己公司的未来，而不管员工的未来；而对于员工的离职或者外出兼职，公司却又大为恼火，强调员工要百分之百的忠诚，这原本就是很荒谬的事。许多老板只是把员工与公司间的关系当成买卖关系，公司付了员工工资，就好象员工将自己卖给了公司；正是这种观念破坏了公司与员工间的关系，也是公司人才严重流失的根源之一。所谓“良禽择木而栖。”一家公司只有欣欣向荣，带领员工共同成长，能给员工一片未来，才能吸引和留住人才为其效命。
