随后，韦尔奇发现了一种他称之为“活力曲线”的方法。每年，韦尔奇都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫每个分公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20%，哪些是属于中间大头的70%，哪些人是属于最差的10%。如果他们的管理团队有20个人，那么就要知道，20%最好的四个和10%最差的两个都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。
韦尔奇把员工分为A、B、C二类。A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。他们拥有韦尔奇所说的“GE领导能力的四个E”：有很强的精力（Energy）；能够激励（Energize）别人实现共同的目标；有决断力（Edge），能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施（Execute）并实现他们的承诺。韦尔奇指出：“四个E是与一个p（激情，passion）相联系的。”正是这种激情，也许是比任何其他因素都更为重要的因素。是这种激情将A类员工和B类员工区别开来。B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。GE公司投入了大量的精力来提高B类员工的水平。管理者希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类，经理的工作就是帮助他们进入A类。C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管要花费资源把他们安置到其他地方去。
活力曲线是韦尔奇区分A类、B类和C类员工的动态方法。活力曲线需要奖励制度来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升。A类员工得到的奖励应当是B类的两到三倍。对B类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于C类，则必须是什么奖励也得不到。每一次评比之后，公司会给予A类员工大量的股票期权。大约60%到70%的B类员工也会得到股票期权，尽管并不是每一个B类员工都能得到这种奖励。每一次在GE公司决定增加工资、分发股票期权或者提升职衔的时候，活力曲线都是管理者的行动指南。每一个人所得奖励的基本依据就是自己在这条曲线上的位置。
4.慧眼识才并且知人善任
许多上司在用才时，常常被下属一些负面特质所左右，在《三国演义》中有一段故事：东吴大将甘宁原本投在黄祖帐下，但甘宁之前曾在长江上做盗贼，于是黄祖大为不齿，常以“盗帆贼”视之；从不愿委以重用。后来黄祖与孙权交战，甘宁临阵倒戈，投靠了孙权，致使黄祖大败被俘；而孙权见甘宁如久旱逢甘露，忙解衣衣之，用为大将。这种因过于关注下属负面因素而导致与人才失之交臂的故事举不胜举，例如韩信因少年贫穷，被恶少逼着从裤裆下爬过去，这一耻辱的烙印让韩信在未来的仕途中遭遇了无数坎坷，也让许多争霸的诸侯与这位旷世奇才擦肩而过。先是投奔项羽，项羽瞧不起他，后来投奔刘邦，刘邦也瞧不起他；正当韩信逃跑的时候，幸亏萧何月下追韩信，才有了刘邦的大汉基业。
工作中，许多管理者也是常常以“缺点”取人，见到某个下属小气，不管他工作能力还是其它情况怎么样，就从人格上看不起他；看到谁马虎或者工作拖拉，便对他的工作能力全盘否定，重要的工作一点机会也不会给到他手上……管理者如果戴着有色眼镜看待下属。其实每个人身上都有一些缺陷，如果老盯着下属的缺点，往往就会一叶障目而不见泰山。人才因长处无法发挥而一直压抑着，直至离职，而公司也因人才的荒废或流失而遭受损失。所以管理者在用才时，一定要用对方的正面特质，这样才能发挥出他的优势和威力。不要因为下属的一些缺陷而对其全盘否定。透过他的表象，才能发现下属原来不是块石头，而是一块玉石。
1861年爆发美国南北战争，时任总统的林肯先生发现，联邦军是一支缺乏卓越将领的队伍，所以在短短的几年时间里，林肯先生先后共任用了五位总指挥官，无奈地频繁更换军事指挥官，因为他所任命的前四位指挥官都墨守成规、畏缩不前、缺乏创造力和攻击性，他们没有能力打败南方军，只会一遍又一遍地细数自己所面临的困难。最后，他想到了格兰特。但他一提格兰特，立即引起了很多人的反对，原来格兰特将军有一个坏习惯，就是嗜酒如命；但林肯还是力排众议，起用了格兰特。
正当前线打得难解难分的时候，格兰特的警卫回来向林肯汇报前线战况；林肯问格兰特将军缺少什么，警卫说：格兰特将军到处找酒喝。没想到林肯既让警卫把一箱最好的酒送给格兰特。格兰特感于林肯这么信任自己，于是充分发挥自己的优势：敢于冒险、富有责任心、富有想象力和敢于创造——创造战机？创造条件？创造资源，最后创造性地完成了别人完成不了的任务。
用一个人才应该要用他的正面特质，更要信任对方，不要因为对方有一些陋习或缺点而将他打入冷宫。世上没有完美的人才，人才只能在正确利用中，不断修正自己的缺陷而逐渐完善，也只有自己的特质被利用上了，才会感觉到自己价值的实现。人才自尊心都很强，谁都不希望自己在上司的眼中一无是处；如果人才觉得自己在公司里发挥不了价值，得不到上司的信任和重用，他会觉得工作氛围变得很压抑，自然就时刻想着离职。其实每个人才都有其独到之处，管理者要善于利用人才的正面特质，这样人才才会有“马遇伯乐而嘶”之感，才会真诚地留下来。
5.识才要善于量情度义
没有亲情的人，对上对事业都很难忠诚；对任命不知感恩的人，就不会努力用业绩予以回报。有一句民谚：薄情者寡义，无情者无义。这就是说：缺少亲情的人也缺少忠义，没有亲情的人没有忠义。故此，用人要看他有没有情义，没有情义的人不予任用，至少要慎重使用。
春秋时，乐羊子任魏国将军去讨伐中山国，这时，他的儿子乐舒正好在中山国做官。中山国的国君姬窟就让乐舒去劝乐羊子退军，乐羊子不答应。姬窟就将乐舒杀死，做成肉羹送给乐羊子。乐羊子为表示对魏文侯的忠诚，便当着中山使者的面，吃掉亲生儿子的肉。打下中山后，魏文侯虽对其功劳给予了奖赏，但却从此不再信任他，并罢了他的兵权。
明朝天顺年间，都指挥使马良很受明英宗的宠爱，他的妻子死了，皇上去安慰，正碰上他已数日不出门，皇上问其原因，左右的人说。“马良正在办喜事，新娶了妻子。”皇上不高兴地说：“这个家伙对妻子如此薄情，怎么会忠诚于我。”于是，把马良招来打了一顿，从此便疏远了他。明宣宗宣德年间，金吾卫指挥使傅广阉割自己，然后请示到宫中当太监，明宣宗听后奇怪地问，“他已经是三品大官了，还想做什么？残害自己的身体想再升官吗？”于是命司法部门问了他的罪。
爱儿子、爱身体、爱父母这是人的天性，如果有人连自己的骨肉也忍心杀害，连自己的身体也不爱惜，连自己的父母也不尊敬，还能爱别人吗？即使一时能爱别人，也是对别人有所图的，一旦目的达到或达不到，就会反目相害。从这些看，魏文侯、明宣宗和明英宗都是能够识人而有远见的
日本企业巨子大山梅雄1975年就任津上株式会社社长。他曾说过：“企业的经营层的年轻化是指使40岁左右的人担任企业的重要职务。但这并不是讲只要是年轻就可以。对于使之担任要职，然而既不感动也不知情的人，即使让他担任更重要的工作，他也不会真诚地去做。”短短的几句话，充分揭示出大山梅雄的用人之道。
在日本，每年企业的重要职务上的人事变动大都集中在6月份，对于一般职工，如果有机会被委派担任企业要职，那肯定是感激不尽。然而要问及现任的公司董事长、经理，你们当初是一般职工时，印象最深的是什么时，回答通常是自己“被委任为企业要职”的时刻。当然，能够就任公司的董事长或经理，应该非常高兴，但是作为公司的董事长或经理，更为重要的应是自己的责任感。这一点往往被人们所忽略，不少人就任企业要职时，更多考虑的是高兴而不是自己的责任感。对此，大山梅雄断言，对于让他担任企业最关键职位而一点也不感激的人，对他在工作成果上的期望也肯定要落空。他认为：“企业经营层的年轻化，如果仅仅是把眼睛盯在40岁左右这个年龄上，那年轻本身是毫无积极意义的。”有的人被委任为要职，但毫不感激，自命不凡，反而认为：“我的能力早就应该让我担任董事长了。”大山梅雄说：“对于这样考虑的人，若让他担任公司要职，则必然会给公司带来大灾难。”他主张应该提拔“我不认为我有那样水平的能力，但是却让我担任了如此重要的职务”人担任要职。对此，他解释说：“对于那样具有感情的人，他们会具有‘因为是提拔我，所以不管怎样，也要用好的成果来报答信任’这种信念。为此在工作中他们会绞尽脑汁，潜心工作，创造出优异成绩。”所以认为自己有能力早就应该晋升的人，是干不成什么大事的，还是不晋升为好。
没有亲情的人，对上对事业都很难忠诚；对任命不知感恩的人，就不会努力用业绩予以回报。根据情义来识别人，进而使用人，应该是用人的一条重要原则。
6.多管齐下察贤才
识人是选人的前提，识才是用才的基础。鉴别一个人才，用一种手段是有失公正的，也不容易找到真正的人才。多管齐下察贤才，是领导者不得不掌握的“武器”。识人，实际上在选人时就已开始了。只是选人时，一般时间较短，对一个人的了解还是表面的、感性的，基本上停留在“知人知面不知心”的阶段。要想真正了解一个人，必须在他走上工作岗位以后追踪考察。从这个意义上，知人是选人的继续。知人既是善任的前提，又是管理和激励的基础。其实，真正考察一个人的能力是不容易的，只有综合考察。多管齐下、全面了解，才能准确认知。
（1）从生活细节入手。生活上有些司空见惯的细节往往很少引起人们的注意和思考，牛顿却能敏锐地从苹果堕地发现了万有引力，瓦特能从开水壶冒汽制造出蒸汽机。在领导活动中也是如此，高明的领导者可以从对方的一个动作、一种细节中窥见人的本质，识辨人才。 美国汽车产业在世界独占鳌头，并且改变了整个美国的国民经济状况，其中很大的原因就在于福特公司名扬天下。但是，谁又能想到这个奇迹的创造者福特当初进入公司的“敲门砖”竟是“捡废纸”这个简单的细节？原来，福特刚刚大学毕业时，到一家汽车公司去应聘，一同应聘的那几个人学历都比他高，在面试的时候，连福特自己都感到没有希望了。不过，当他敲门走进董事长办公室时，意外地发现门口地上掉下一张纸，便很自然地弯腰把它捡了起来，看了看，是一张废纸，就顺手把它丢进了垃圾篓里。正是这一细小动作，被董事长看到眼里，从而对福特产生了好感。福特刚说了一句话：“您好！我是来应聘的福特。”董事长就发出了决定福特一生的邀请：“很好，福特先生！你已经被我们录用了。”此时，沉浸在意外中的福特根本没有想到，这个幸运的消息其实源自于他那个不经意的动作。这个动作使福特开始了辉煌的人生之路，直到公司改名，直到福特汽车闻名天下。
一个人的能力往往是通过一个又一个细节来展现的，从生活细节上识别人需要敏锐的眼力，发现别人不容易发现的特点，能在转眼即逝的一言一行中发现某个人的隐蔽特征。只要你注意锻炼自己观察细节进行识人的能力，就不难发现每个人的奥秘。
（2）从生活习惯入手。留心观察每个人的生活习惯，是一种简捷而又可靠的知人方法。由于人们在生活习惯中表露出来的个体特征，较之他们在工作场所里的表现更具实在性，因而也具有更大的参考价值。古人云：“必见其阳，又见其阴，乃知其心；必见其外，又观其内，乃知其意；必见其疏，又见其亲，乃知其情。”因此，领导或组织人事部门静中观察应是多角度的。
◇ 饮食起居方面。留心观察对象的饮食起居，了解其自我约束力和防腐能力。通常自律严格的人，爱学习，重操守，绝不会热衷于开低级玩笑，或贪图享乐、沉迷酒色。相反，那些作风散漫、生活放荡的人，往往缺乏自制力和抗腐力。
◇ 行为举止方面。留心观察对象在人前人后的所作所为，识别其品行。品行好的人忠厚老实，正道直行，不会两面三刀，阳奉阴违，而品行不端的人常常当面一套，背后一套，耍两面派，搞小动作。
