◎ “越级”关怀
有一位跨国公司高管Luke（卢克）很有感触地说：“当你在初级职位的时候，有机会接触到上司的上司，并从他那里得直接的帮助是很幸运的，能对你的职业生涯产生相当的影响。我就曾经从上司的上司那里得到过很大的激励。”
当时我在一家跨国公司任地区经理，那时中国市场很不好，正是很多跨国公司在华盲目扩张尝到苦头的时候，出现了大量退货及经销商管理不善事件。由于公司之前的销售团队被换血，新的销售总监没有到任，我就带着新来的总经理看了很多市场，见了很多经销商和客户。这位总经理是美国人，他给了我足够的授权和信任，很少批评我，总是帮我解决问题，包括解决一些冲突。我感觉到他一直在我后面支持我，我们都很喜欢他。
那会儿我是“救火队员”，面临着很糟糕的市场状况，几乎跑遍了中国所有的大区。有一次，我去东北处理一个经销商事件。按照公司的规定，经销商拉货之前必须先付款，而那位经销商可能与销售人员串通好了，没付款就拉了货。按理说我并不负责收款事宜，应该由专门的人来处理。但那是特殊时期，公司没有找到合适的人，就让我和当地经理一起处理。没想到那位经销商不满意我们追索货款的方式，竟然雇了打手，打了当地经理。我当时不在，幸免于祸。出事后公司对我们非常关心，加派保安人员跟着我们上下班，还重新租了更好的写字楼以确保安全。总经理也多次过问，对我们表达了十分的关切，真的让我们很受安慰。
还有一次，我和新来的财务总监产生了矛盾，他对我们的一些程序不接受，认为是管理漏洞；而我们向来的做法的确是有理由的，并没有触犯底线。那时候我并不是向总经理直接汇报，但由于财务总监的原因，总经理直接过问了这件事，旗帜鲜明地表达了对我的支持，让我非常感激。
这个案例中你也许看不出当事人的性格特征，后面有一个“查岗”的案例同样来自于他。看了那个案例，你就能明白他是个如假包换的高D。
中国人经常说的“尚方宝剑”大概就是来自“上司的上司”。很多时候我们会觉得“上司的上司”比“上司”更好说话，更有支持力度，不免让上司很有些酸溜溜的。这很像家庭中的“隔代亲”，隔得越远，激励的作用越大，每一级大概相当于一个数量级的“放大倍数”。所以，CEO们也不妨多到下面走走，说不定什么时候就激励了一位“未来之星”！
◎ 底线明确
管理高D很重要的一点是微妙地平衡，既要给予对方空间，万不可限制过死，又要让对方清楚底线在哪里，那是绝不能触碰的，一碰就会死。
一位DC型销售经理说：
我的上司拍板非常谨慎，但在关键时刻还是能当机立断的。有一家大公司，是行业的标杆企业，影响很大，一期项目采用了我们公司的技术。二期项目时，我们面临很大的竞争压力。我们的产品从质量和技术的角度看，确实是市场上最好的，但价格比国内产品贵很多。针对市场竞争形势，考虑到市场影响因素，我就向上司申请对该项目的价格做特殊考虑，这样可能会影响公司在该行业内的盈利能力；但如果不降价，客户选用了竞争对手的产品，对我们的市场有非常大的负面影响，公司损失更大。上司让成本工程师核算了成本，最后做了艰难的决定，同意按特殊价格报价。
但他也不会一味地让步，比如在我们投标的一个项目中，该客户在全球有非常大的影响力。签合同的时候其他条款都没有问题了，就僵在索赔的合同条款上。公司的政策是采用国际通用的惯例，如果项目性能无法达到合同要求，我们只赔偿合同总金额的一定比例。但该客户却要求赔付更多。我只能向上司申请超过公司规定的索赔额度。尽管我们公司一直盼望和该客户合作，并想把该客户发展成我们的全球合作伙伴，但上司思考后还是要求坚持公司规定，如果不能达成一致就放弃该合同。可见，他的原则性还是很强的。
销售人员在面对客户的谈判时不敢自行其是，都是最后需要上司拍板。而在内部管理上，高D销售却常常做些出格的，让公司头痛的事，会不由自主地试探公司的底线。比如，他们原本只能报销1万元的费用，他可能花了11000元。上司批不批呢？假如是由于迫不得已的特殊原因多花了钱，上司可以让步，但要强调下不为例。如果理由不够特殊，还是要坚持原则。
还有一个底线是你和他的关系的底线，加拿大人Justin在一家全球行业最大的公司任咨询总监，他对DISC很熟悉，知道如何管理他的高D下属。
我最好的下属是一个高D。我觉得管理一个高D下属比管理高D上司要容易一些。有时候高D下属会挑战我的权威，会越过界限，但我会强调作为上司拥有的权力，强调他必须遵循我的决定。但是，我宁愿有人带着事实来挑战我，也不愿意有人根本不向我汇报，或者以很敷衍的心态来处理很严重的问题。高D的方式也许很粗暴，但至少让我知道是什么事，我能知道怎么去应对。
我很欣赏这位高D，对他的建议也很看重。但有时候他会过界，比如他会告诉我，我的领导力在哪些方面很弱。一开始我会虚心接受他的建议，努力改进。但渐渐地我发现虽然我在这些方面有了提高，他还是会指出同样的问题，好像为了抱怨而抱怨，并没有提出建设性意见。他还在打电话时开很多无聊的玩笑，在其他人面前不尊重我。我觉得他想凌驾于我的权威之上，这是我不能接受的。
作为一个上司，我并不把自己置于下属之上，只是希望和他们是平等的同事关系，但他的做法超出了正常的职业关系界限。所以我告诉他，要停止这样的行为，不可以不尊重自己的上司，这种行为是不被接受的。
有趣的是，其他下属都觉得我处理得很好，说很高兴我这样做了，他们也觉得他在利用我的宽容。我对他宽容过很多次，但是他有些过分了，所以我用权威把他放到了正确的位置上， 这样反而得到了其他人的尊敬。
我觉得他的行为是在测试我的底线，试探他可以做到哪一步。当我有了这样的反应后，他收敛了很多，能够在团队中更好地找到自己的位置。
他是一个人才，能力是领先于其他人的。但是我必须让他明白，我们是一个团队，我们一起工作，互相要有足够的尊重。我的行为强调了这一点，使得整个团队的互动更流畅了。
你的底线在哪里取决于你自己的原则与感觉，也取决于你的团队。当林肯似的包容可能让你失去下属的尊重及领导的权威时，就有必要让对方止步。
4. 如果你想让高D走
◎ 高压
有一天在电视里见到王军霞——世界长跑冠军，1996年披着五星红旗在亚特兰大奥运会场绕场一周时，全国人民都记住了她当年的风采。全国人民也都知道在那以前，她与马俊仁教练早已分道扬镳。
今天的王军霞和丈夫一起经营着一家环保企业，俨然已是创业英雄。虽然她的生意远不如她的体育生涯辉煌，但今天的她是如此从容，谈起当年的事微笑面对。她说自己正在写一本回忆录。
看到她让我想起“马家军”，于是到网上找来《马家军调查》（赵喻著）又读了读，这部报告文学真是让人唏嘘不已。
马俊仁是货真价实的高D，这种风格使他对那些女孩子的精神控制与肉体虐待都显得耸人听闻，比如不准与外界联系，砸坏她们的收音机，不准戴胸罩，张口就骂，抬手就打……当然，他也同时用些精神食粮与物质诱惑来安慰她们。这些女孩子中，王军霞是唯一一个“教练一抬手就跑”、敢反抗的人，尽管她表面柔弱，却很可能也有高D的性格，所以她最终成为队员的领袖，成为后来她们在集训地集体辞职的带头人。我完全相信她不是为了钱，钱只是其中的一个因素，但不是最重要的因素。几年的愤怒在她心中早已积累成火山，不可能不爆发。
高压政策面对高D往往是最失败的。即使他们暂时妥协了，每一次妥协也不过是让愤怒积累得更多。是的，他们也可能暂时忍气吞声，尤其是在“翅膀还没有长硬的时候”。
◎ 查岗
Luke是一家跨国公司的中国区高管，说起如何到现在这家公司的，他笑说了一段往事。
我以前的上司们都对我信任有加，从来不过问我的工作细节，因为他们都知道我是如何尽职尽责。给我多大信任，给我多少空间，我就能发挥到什么程度；缺乏信任是让我难以忍受的。我在上一家公司工作了好几年，经历了好几个上司，没想到最后一任上司上任不到20天，我就毅然决然换了公司。
他上班的第一件事就是查岗，把办公室都搜寻一遍，看谁到了谁没到。那天早上，他在我的办公桌上留了一张条，说让我即刻去他办公室一趟。我通常不会在八点半准时到岗，那天也迟到了十几分钟，因为我一般都是晚上七八点才下班回家。他这张字条的意思很明白，对我来说是极大的挑战。我到他办公室后，解释了为什么迟到，他却说你是领导，要以身作则，哪怕晚上早点回去，也要保证早上准时来。我心里很不舒服，觉得他是有意找碴，对我的贡献没有任何感激之情，反而拿这样的事来为难我。可以说从那一刻起，我就决定了要离开公司，离开这位上司。我知道他是带一线销售出来的，细节抓得很紧，很强调纪律。但他显然不懂对公司的高管，尤其像我这样的人应该用不同的管理方式。其实我不怕压力，只要这压力是建立在信任的基础上，多大压力我也不怕，但是当我发觉自己得不到信任的时候，就会选择放弃。
于是，我对朋友说：“你把最顶尖的猎头公司清单给我，我直接给他们发简历。”也是机缘巧合，正好有一家公司有相应的职位，他们面试了猎头推荐的12个人都不满意，猎头都绝望了，把我推荐过去的时候都想，“死马当活马医”吧。结果一谈，双方都感觉很好，马上就定了。就这样，新上司上任20天后，我离开了那家公司。
从这位高管换工作的效率，也能看得出来他一定是高D。在此我们并不讨论高D是否应该遵循公司制度，只是提醒一个事实：高D下属最不喜欢的就是上司管得过细，他们希望上司能够“抓大放小”，充分信任。而他们衡量信任的标准就是看上司的授权与干预。授权越多，干预越少，他们就发挥得越好。
同样，假如你交代高D完成一项任务，最好不要三天两头就去问他干到什么程度了，甚至指手画脚，加以评论。高D会把关心都当成干预。有位高D下属说：“我希望领导把事情交代后，用心去观察下属的行为，而不要用嘴去监督。曾有领导老是问，你这个做了没有，那个做了没有。这让人很烦。领导只需要问‘你什么时候把这项工作完成’就可以了。”所以，除非高D主动汇报，否则，实在没有必要去过问过程，放心吧，他们到时候就会把结果交出来的。
我还真碰到过这样的下属，当我问她几次一个重要客户的情况时，她竟在开放办公区勃然大怒，冲我嚷起来：“你老问我这个客户干吗？烦不烦啊？”我很佩服当时的我，一言不发走进了自己的办公室。过了一阵儿，才打电话叫她进来，问她为什么火气这么大。她也觉得自己过分了，向我解释说，这个客户一直进展不大，心情不好。我说：“如果你不喜欢我老问，那么你以后能否主动向我汇报结果？”当然，她很痛快地同意了。
◎ “不行”
高D们实在不是有耐心的人，很容易对重复性的工作表示厌倦。所以，最好给他们多样化的任务，至少重复的概率比较低。越有挑战的工作，越新鲜的工作，他们的劲头越大。
在一家组织严密、结构完善的大公司里，高D们却不是人云亦云的人，他们总会雄心勃勃地提出许多建议。但他们并不等到深思熟虑后才发表意见，所以他们的提议常常一出场就遭到抵制或被认为是不成熟或不合常规。即使这些建议没有马上遭到直接的否定与打击，也会如泥牛入海，无声无息。于是，他们慢慢消磨了斗志，觉得创新与变革永无指望。
如果你总是对高D说“不行”或对他的意见置之不理，要不了多久，他就会自动离去。
桀骜不驯的高D下属是对经理人领导能力的考验。可以这样说，用好高D，事半功倍；不能用、不敢用、不屑用高D下属，你的公司肯定会动力不足，除非是典型的服务型企业，比如物业管理、酒店，等等。当然，太多的高D必然带来纷争，所以，用在哪里，如何用，用多少，都是领导的艺术。上司需要做职务分析、上下级和谐度分析及学习如何激励他们。
