一位高D基督徒说，以前我并没有意识到人们对“教训”的抵触，常常觉得自己是凭着爱心说诚实话，对方应该可以欣然接受。后来，我遇到一位很有爱心的姊妹，我们常在一起同工（合作）。她很喜欢抢话头，尤其在别人还没有说完的时候插入评价，于是一段叙述常被她的插话打断得七零八落。而且，她并没有真正倾听，往往没有抓住谈话的要点，让我有些不耐烦。更要命的事，她很喜欢纠正我的“毛病”，不厌其烦地提醒我、教训我，不由得让我想起唠叨的母亲。我当然也会提醒她、教训她，于是我俩开始产生龃龉，谁也说服不了谁。有一次两人争执，都发了火。过了几天，她主动向我道歉。可我刚接受了她的道歉，她随口又因为别的事开始提醒我，让我更加郁闷。后来我终于明白，这是上帝通过她来管教我，让我看到了“教训”别人是多么让人反感。
一般来说，不怒而威的父亲在子女心目中是很有分量的，唠唠叨叨的母亲却只会让子女越来越不耐烦，与子女的关系越走越远。在对高D的管理方式上，“当爹不当妈”很重要。
◎ 亮一手绝活儿
记得电视剧《亮剑》里有这么个情节，李云龙压根没把新来的赵政委放在眼里，一边喝着酒，一边对他说“以后我管军事，你管生活，咱们分工明确”。心里还琢磨着怎样把他挤走，就像前几任政委的下场一样。然而第一场战斗结束后，李云龙不由得对赵政委另眼相看，赞不绝口，甚至认为他们可以做朋友了。为什么呢？因为赵政委是个神枪手，在150米外三枪干掉了三个鬼子！
高D服能人，只要你有一技之长压得住阵，就有了管理他们的本钱。上文提到的陈标对自己职业生涯最满意的是他前后培养出了几十名优秀的管理者。比如在上一家公司，他当时手下有13个人。两年后当他离开这家公司的时候，他这支队伍里出了8名总监，两名创业者。
我遇到的最难管的下属，现在已经成为一名创业者。他当时是公司的Top Sales（销售冠军），业绩非常好，交际能力也很强，认识很多名人。他性格开朗，待人接物也很大方。由于我是“空降”来的，以前没做过这种业务，他一开始很不信任我。
我刚到的时候，觉得销售队伍很散，整体战斗力很差。按理说9点钟上班，可到10点钟才见到几个人，其余的都快中午才来，晚来的人也不见得都是见客户去了。于是，我提出每天8点半开早会，他坚决反对。当然，他对我的很多理念都公然反对。我也容忍了，给了他一些特权。如果有人说，为什么他可以不来开早会，我就说，你做到第一名也可以不来。我们这样僵了半年，我就想靠时间来磨，我有足够的信心和把握。
其实他也有弱点，比如自以为是，虽然个人能力很强，但管理水平有限，时间管理方面也不行，我觉得在这些方面我都可以帮他。后来，有两个典型的客户他很长时间没有搞定，找我诉苦的时候我觉得他的判断可能有误差。果然，我出面以后两周就搞定了，这下他服气了。对于这样的人，你一定要在能力上证明给他看，否则他不会服你。而且我的人品也没得说，他那样公然对抗，我从来没给他穿过小鞋。后来我们成为很好的朋友。
镇得住才能管得了，对高D下属来说，这一点很关键。
2. 给你一片天
◎ “北大清华大，不如胆子大”
万达集团董事长王健林最近在《波士堂》节目里说，他最喜欢胆大的员工，还曾说“北大清华大，不如胆子大”。是啊，万达要不是有一帮和他一样胆大的人，怎么能这么快就发展到年销售额1400亿元的规模？
一位快消品行业的市场总监说起过一件自己最得意的事。
前几年，我们这个行业面临很大的挑战，整个市场都是风声鹤唳，危机四伏。当媒体宣传说我们的产品有问题的时候，我们逆流而上，做了一件看起来不可能的事：成功说服所有跨国大型超市在卖场里贴上宣传画——×××：我们信任和推荐的品牌。这是很不容易的事。要知道零售商并不想冒风险，而且竞争也很激烈。我们首先拿到国家权威部门对产品的检验结果，证明我们的产品是安全的，然后找各家超市谈。有些超市总部太谨慎、决策太慢，我们就直接找门市；有些我们就找总部，一个邮件发下来就解决了。当然要对这些销售渠道非常了解，才能有针对性地说服他们。对消费者来说，他们并不知道这是我们的动作，只会认为是商场的行为，当时还没有人用过这种方式。这样的宣传对我们的产品起到了非常好的促销作用，效果很显著。
这位总监说自己很幸运，上司总是信任并授权给他，让他有机会尝试许多胆大的想法，而且事实一次次证明这些想法颇有效果。
另一位总监就没有那么幸运了。
我们有过一段时间业务方向不清楚，公司的传统业务在中国没有竞争优势，适应本土的业务公司又不愿意做。我的上司知道这种情况后，就让我们大胆摸索，需要任何资源他都不遗余力地支持。他说你想做什么都行，只要能挣钱。那时，我发现旅游目的地规划项目我们公司做得很少，全球只有很少的几个例子。不管怎样，借助我们的专家及本地的资源，我们签下来几个这样的项目，毛利达到了50%，可以说挺成功的。我当时拿下第一个单子的时候，同事们都觉得好笑，嘲笑说我们要办旅行社了。但我觉得这块业务很有意思。中国越是偏远的地方，生态环境越好，政府越想搞旅游，而旅游目的地规划其实是很需要专业规划的项目。但我的上司走后就没人支持我继续做下去了。
胆大的高D们需要一片天，让他们自由去折腾。当然，下文我们会讲到他们也需要一片云，必要的时候为他们遮蔽风雨。
◎ 你可以煮“无米之炊”
我曾经有一位高D下属，有一天找到我说想自己带一个团队，专门推广并实施一项新的服务。这个项目是由她在公司牵头的，第一个客户也是她找来的，市场需求量日益增大。所以，我非常支持她的想法，当即同意，并让她写一个书面建议书给我。
很快，她就开始招兵买马，带了几个人一起干起来。她实在是个敢想敢干的人，总是揽到瓷器活儿，才开始找金刚钻。当然，咨询公司往往也是这样成长起来的。有一位顾问说得好，我们要做的就是“无米之炊”。当然，米是肯定需要的，只是单子签下来的时候还不知道米在哪里呢。
◎ 另眼相看
另眼相看有很多种方法：
第一，开会的时候，特意问高D有什么想法，显示对他们的重视。这是惠而不费的手法。这样高D即使有反对意见，也会反对得客客气气。
第二，与高D谈判，讨价还价。有一次一位高D下属来找我要求加薪。我没有直接回答，反而向她提出一个挑战，说她把这项任务完成了可以考虑奖金。于是她踌躇满志地离开了我的办公室，没过多久果真完成了任务；而我也履行承诺，在符合公司制度的范围内奖励了她。尽管没有完全如她所愿，但也表明了对她的特别期望与对待，她心里还是舒服的。
第三，高D是个人英雄主义者，很容易与团队脱节，要不融不进去，要不根本不想融进去。最有效的办法就是让他们帮助别人，比如让他们传授经验、心得，等等。他们好为人师，逮着机会可以显本事正求之不得。这样一来两全其美，高D过了瘾，其他人也从中受益。这可能是最有效的另眼相看。
一位销售经理分享的案例正好是这一条最好的诠释。
我的团队里曾有一名销售代表，业绩很好，但自命清高，不合群，不太跟其他同事打交道。老实说，管理这样的员工很有挑战性——业绩不好的员工很容易处理；而业绩好，脾气不好的员工就比较麻烦。我希望团队是和谐的，而他的风格可以说直接影响到团队的氛围。而且，销售难免要跟其他支持部门沟通、合作，包括售前、售后的支持，而他跟任何部门打交道都让人觉得是“刺儿头”，不可一世。
我先找他聊天，委婉地提出同事们对他的一些看法，问他到底是什么原因。他却不接受那些意见，认为公司的文化就是销售导向，销售说了算，其他部门的人就应该无条件地支持销售。跟他谈了很多次，用了很多方法，甚至我跟其他部门沟通时都带着他，希望言传身教能够感染他，但都没什么效果。到最后他说：“我明白你的意思，你说得也对，但我就是这副‘德行’，不愿意跟那些我看不上的人打交道。”
后来我们终于找到一个解决的方法，就是让他领导一个小团队，带两个队员。他不是经理的职位，但要带新人，把自己的销售技巧传授给他们，这方面他是很强的。这样一来效果非常好，我们真的看到了他有了很大的变化，比如跟其他部门同事协调时不再盛气凌人了，也积极参加集体活动了。因为不管干什么，他都会想到有两个队员正在学习他的一言一行，自然而然地就改变了自己。
第四，高D大多想当领导，但并不总是有当领导的机会，管理层的位置毕竟是有限的。假如没有合适的空缺，而高D的资历、能力都很成熟，光是加薪已经不足以提供他满足感，可以给他配备一名行政助理，帮助他打理一些耗费时间的琐事。当然这样一来也可以对他提出更高的要求。一位客户说，他们曾经给一名优秀的销售人员配备了助理，与此同时，也增加了她的销售指标。要知道许多管理人员都没有助理呢！这样一来她很满意，和客户说起“我的助理会发资料给你”时也觉得很有面子。
第五，高D的致命伤是人际关系，再也没有人像他们那么快得罪周围的人了。当然，一方面要让他们学习DISC，认识自我，了解人与人之间的差异；另一方面上司最好也能帮助他们梳理通道，清除障碍。比如他们搞不定的内部关系，可以带着他们一起找对方及其负责人，潜移默化中也让高D学习委婉及妥协的艺术。
◎ 你的地盘你做主
一位中国区总经理毫不讳言地说，老板对他最好的激励方式就是Leave Me Alone(别管我)。“我知道该做什么，如何去做，什么时候需要支持，考核我的业绩就可以了，平时不用管我。”
《驱动力》的作者丹尼尔？平克认为，胡萝卜加大棒对于探索性工作者已不再奏效，激励员工最重要的是以下三条：给予自主权、提升专精度及赋予目的。换句话说，追求自主权可能是所有人的心声，谁也不喜欢顶头上司对自己的工作频繁过问。我在采访中也发现，大部分人都反复强调喜欢给自己空间、让自己做主的上司。
但高D下属需要的“空间”或“地盘”还要大得多：他们甚至要请上司“绕道而行”，就像李云龙大大咧咧对赵政委说“以后我管军事，你管生活”一样，全然没把上司放在眼里。当然不是每一个高D都如李云龙那般无法无天，但要一块“自己做主的地盘”的确是他们最不能被无视的需求。
3. 给你一片云
◎ “我不找上司，上司不找我；我找他，他全都能搞定”
在外企干过多年的职业经理人Betty（贝蒂）回忆起自己当年的上司时，充满了感激之情。
对我帮助最大的是一个德国上司，他的领导魅力就在于他很懂得我们需要什么。他给我授权，支持我的创新想法；而且能现实地看待问题，很识时务；他也给了我充分的支持，提供了所有我需要的资源。
我们每年都有个备忘录，实际上是上下级之间的对话工具，双方说出自己期望的目标。他对我的要求都写得很中肯，给我制定的目标也都是我能达到的。那时我是市场总监，我在北京他在德国，我们的交流方式就是用电子邮件，有时候一天几十封，很少通电话。他对我也非常信任，很少过问细节，实行结果管理。我不找他，他就不找我；而我只要找他，他就一定能帮我解决问题，帮我扫清障碍。因为有他作为坚强的后盾，有时候我都会被自己的能量吓一跳：原来我还能做这个事呢！
曾经有个大项目，是我们以前没有拿到过的，如果做下来就会是一个标杆，会对市场有很大的影响。尽管利润不高，但各家公司都拼命争取，竞争很激烈。我通过一些内部关系，费了很大的劲，终于把这个活儿拿了下来。因为涉及一些资源及利益分配问题，我就写信给他请求帮助。我写过去的邮件，他一般5分钟内就能回复，所有我请求的事他全办到了。我真的非常感激。这家客户签下来后果然引来了好多其他业务，如果没有他的帮助我自己是很难做下去的。
