〔案例评析〕
大荣百货能从13人的小药店，经过几十年的努力成为具有极大竞争力的大百货商店，这其中成功的主要原因就是他们永远站在消费者立场，在销售的任何渠道都替消费者着想。他们认为，永远为消费者服务是他们成功的最终原因。因此，在采购商品、寻找合作者、产品的定价和服务的项目上，都在顾客中进行调查，获得准确的信息之后再尽力为消费者提供物美价廉的商品，为了降低商品的价格，而又获得一定的利润，大荣百货千方百计地扩大与消费者团体的联系，与生产者或当地政府协商，从而扩大利润的来源，获得消费者和生产者的支持。
为了服务消费者，降低成本，大荣百货提出了自己独创的经营管理方法，多角化地扩展战略。利润的提取法，产品的分类法，统一价目销售法以及工作制度的统一规定，都是大荣的经营经验的体现，也是其服务于顾客的反映，所有这些，都是我国百货业值得借鉴的。
案例：“酒香不怕巷子深”——巴罗斯基的广告促销战略
〔案例介绍〕
巴罗斯基是阿德尔化学公司的总裁，该公司是1933年在巴氏41岁时，在美国马萨诸塞州创办的，专门生产商用清洗剂的一家公司。公司规模虽然不大，但有利可图。二次世界大战后，巴氏又推出了一种通用型的家用清洗剂-莱斯托尔，从而又把生意扩展到了零售市场。但在早期，莱斯托尔的市场营销是失败的，在阿德尔公司50万美元的营业额中只占了一个微小份额。在成功地通过报纸和无线电广告给他那些不景气的产品注入生命之后，巴罗斯基迅速将眼光转向了电视这一新的传播媒介。
在竞争的市场中，要经营好自己的产品，就必须有效地促销自己的产品。促销的要点是利用好广告。因此，巴罗斯基认为，经营产品的要点是打好广告战，而巴氏最擅长的是通过经营电视广告来经营自己的产品。
巴罗斯基认为，电视广告必须十分频繁，才能产生必要的效果。主意既定，他即决定将所有的广告一次性集中在一个城市，使大量的商业广告充斥这个城市，以此来确立莱斯托尔在市场上的地位。他计划在一个城市实施了“饱和战役”以后，再把战役推向下一个城市。为了保证他那一点并不宽裕的广告经费足以应付这些战役所必需的开支，巴罗斯基计划只租用非黄金时间（下午6点之前和晚上11点之后）作广告。因为这时的电视广告收费低得多。
阿德尔公司的副总裁伊萨克·埃斯克纳齐解释道：“巴罗斯基关心的是在某个特定城市的电视上做尽可能多的广告。他并不真正担心他的广告节目是否都安排在黄金时间里。他的理论是，如果你连续7个月每天都在晚间节目里播出广告节目，城里的每个人迟早都会看到它。此外，你还会拥有一批十分熟悉你的广告信息的晚间节目观众。”
巴罗斯基甚至会走进麦迪逊大街上的任何一间办公室，去请教为什么他的某个广告没有取得成功。当时，广告行业坚信不疑的金科玉律的是，电视宣传必须主要是由黄金时间的广告节目构成的。更为重要的是，在50年代中期，任何广告行业中的有识之士，都不会将广告限制在电视这一唯一的媒体之上，而置千百万无电视机的消费者于不顾的。
然而巴罗斯基从未去请教过这些广告专家。1954年2月，巴罗斯基与霍利约克电视台WHYN-TV签订了一个1万美元的合同，在一年时间里，每周购买30次非黄金时间的广告节目，开始了他的广告宣传战。几个月之内，莱斯托尔在霍利约克市场上的销量大增。初战告捷，巴罗斯基又从当地的银行争取到7.5万美元的贷款，在马萨诸塞州的斯普林菲尔德和康涅狄格州的纽黑文进行饱和式广告战。此后的1955年，他又在新罕布什尔州的曼彻斯特、罗得岛的普罗维登斯，以及其他一些中等城市里，展开了电视广告闪击战。调查表明，在广告所及的市场中，高达80%的家庭主妇都使用莱斯托尔牌的家用清洁剂。
早在1956年的3月，巴罗斯基即用饱和式广告战攻克了他的第一个大市场——波士顿。至该年年底，家用莱斯托尔的销售额已超过170万美元。接着，巴罗斯基又花了40万美元，每周购买123次电视广告节目时间，攻克了纽约。莱斯托尔就像一支大军横扫东部和中西部，费城、克利夫兰、巴尔的摩、底特律等城市迅速成为他的市场。
1958年，莱斯托尔的销售额已经到了2200万美元，是1954年的44000倍，而巴罗斯基为他的家用清洁剂支付的电视广告费也达1230万美元，使它领先于诸如可口可乐等多年雄居榜首的大公司，而成为该媒介的最大单一商标赞助人。莱斯托尔的突然崛起震撼了广告界，迫使广告界重新评价非黄金时间的电视广告。深夜和清晨的广告节目时间不再被看作是二手汽车和家居装璜公司的独占领地了。突然之间，电视节目最大的赞助人都慷慨地在非黄金时间里做起广告来了。
早在1951年，巴罗斯基即把他的所有广告都赌在电视上了，使他的销售额急剧上升。无论是报纸或是无线电广播都无法分享半点功劳，它清楚地证明了电视媒介的威力，莱斯托尔和巴罗斯基因此成了电视和广告商业新闻界追逐的一个热点。某家报刊连篇累牍地刊登了数十篇文章，论述了莱斯托尔的“4个不可思议的电视年”。该公司还成了由电视广告局摄制的片名为“电视建造起来的大厦”的广告片的主题。
巴氏深知电视带给他的公司的恩惠。他曾面对一批广告界人士说：“电视给我们引了路——这是我们的初恋，无论何时何地，只要可能，我们当然将继续饱和地使用它。”但巴罗斯基提醒他的听众说，莱斯托尔在“建造电视大厦”中也起了作用。他解释了他的清洁剂产品的迅速发展是如何证明了非黄金时间的广告节目的价值，从而给“电视业的手臂上打了一针兴奋剂，使得在此以前一直无人问津的广告时间也热门起来。”
莱斯托尔的成功激发了其他厂商推出与之竞争的家用清洁剂。其中最出名的有普罗克特-甘布尔公司“清洁先生”清洗剂和利弗兄弟公司的“汉迪·安迪”清洗剂。竞争者效仿巴罗斯基已经成功地运用过的广告模式，也在非黄金时间里进行饱和式广告宣传。其中还有好几家公司更是按照阿德尔公司著名的主题歌“使用莱斯托尔，实在真方便”的风格，也为自己的广告节目谱了曲子，使它生动活泼。
但是，巴罗斯基面对众多的新的竞争对手仍然保持沉着冷静。他对人说：“它们并不像每个人想要证明的那样强大。对我来说，大并不意味着有多大的意义。一家大公司只不过有更多人，还有更多钱罢了。”1960年，巴罗斯基以800万美元的代价，将他的洗涤剂公司卖给了大型联合企业——标准国际公司。
〔案例评析〕
巴罗斯基是一家化学公司的总裁，早年经营一种家用清洁剂，但市场营销是失败的。但巴罗斯基对企业经营及广告促销有独特的理解，他认为，公司经营要取得成功，应有两样东西，一是广告，二是市场份额。
在信息社会，广告的作用显得更为重要，企业要想赢得大量的顾客，就必须走出深巷，利用多种手段，在市场上叫卖让大多数人知道。巴罗斯基认为，产品的广告应当十分频繁，才能产生必要的效应，在电视日益普及的今天，电视广告被许多厂家看好，而且效果好于其他的方式。巴罗斯基认识到这一点，就把所有的广告都赌在电视上，最终他取得了成功。
应该看到，电视广告对产品的宣传应以产品的质量为基础和保证，这样，产品的销售才能持久。
案例：融入社区，传播餐馆文化——牛肉饼大王的经营之道
〔案例介绍〕
在美国卖牛肉饼的餐厅多如牛毛。但是，只有雷·克洛被人们称为“牛肉饼大王”。他把经营牛肉饼看得十分神圣，甚至为此专门设立了“牛肉饼大学”。
雷·克洛认为：“麦氏餐馆需要的是全心全意投身事业的人，如果某个人的愿望只是养家糊口，过安闲舒适的生活，麦氏餐馆就不需要他。”然而，每天来麦氏餐馆求职的人仍然排着长队，等候面试。末了，只有那些具备成功潜力的人才被聘用。克洛常夸奖他的每家分餐厅的经理都是了不起的人物，平均年龄在35岁以上，都是在商界有成就的。克洛对应聘者提出的初期投资要求，使得那些庸才望而生畏。
按照克洛的要求，凡是要取得麦氏分餐厅的经销权，须投资11万到12.5万美元。其中大约6.5万美元必须是现金，其余的也要由投资者自己去筹措。餐馆由麦氏总公司来选择和建造。应聘者上任营业后，每月要付给麦氏公司11.5%的销售利润，其中3%是服务费，8.5%是租金。这听起来似乎十分苛刻，但就是在这种条件下，分餐厅的经理仍然有利可图。例如，一家营业良好的餐厅，大约用3-5年，就能捞回初始投资额，每年的税前利润可达到12-15%。一个中等水平的经理每年可以赚5-7万美元。如一位叫鲍布的人，1966年买下了麦氏餐馆在当地的经销权，每周工作60多个小时，年销售额从10万美元上升到50万美元。根据总公司估计，每年他有6-7万美元的盈利。为鼓励分店经理多创利润，总公司对优秀的分店经理采取了产权奖励的办法，即把空缺出来的销售权优先卖给这些人。结果有些分店经理拥有好几家餐馆的销售权，赚取了丰厚的利润。据雷·克洛估计，他手下的分店经理，大约有60-70人到70年代初已达到了百万富翁的收入水平。
克洛说，麦氏公司需要独立奋发的人才。但是，它不要独断专行的人，而是需要能遵守制度的人。克洛认为，麦氏餐馆不仅是卖食品，更是创造了一种制度体系。麦氏公司用机器制作牛肉饼。饼重1.6盎司，3.78英寸宽，煮熟后会缩小0.221英寸，上面浇上1/4盎司的洋葱，盖上芥末泥、蕃茄酱和一片酸黄瓜，全部塞进一块小面包里，味道和其他的牛肉饼并无两样，甚至一些分店经理从不吃自己做的牛肉饼。法式洋芋是麦氏餐馆的另一种食品，许多人喜欢吃。和其他餐馆相比，麦氏餐馆的法式洋芋稍微脆了些。除此之外，也没有什么特殊的地方。
人们不禁要问，究竟是什么使得麦氏餐馆与众不同呢？雷·克洛把他的成功秘诀用三个英文大写字母Q·S·C表示，即质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）。
如果你考察麦氏公司，就会得出这样一个印象：麦氏公司之所以与众不同，原因是公司员工把做牛肉饼看得比其他公司更神圣。在公司总部的办公室里，许多主管的办公桌上，都放着克洛的“座右铭”：世界上没有任何东西能取代坚定的意志；才能横溢的人未必成功；被埋没的天才屡见不鲜；受教育多的人往往成为废物；只有“坚韧”和“决心”才是无敌的源泉。
最能体现麦氏公司对做牛肉饼所持的科学和神圣态度的，是他们成立了“牛肉饼大学”。该“大字”一共有19天的课程，毕业者可得“牛肉饼学硕士”。主课是牛肉饼，副课是法式洋芋。同时，麦氏分店大多也有训练课程，分为基本课程及高级课程。学生在一家麦氏餐馆中集合，在一间教室中聆听一篇有关“牛肉饼”的演讲。助教会告诉他们怎样看牛肉饼是否熟了，怎样翻饼以及怎样擦拭烤架等。
麦氏公司注重生产控制。首先是追求快，在50秒内做出一块牛肉饼、一份法式洋芋和一杯饮料。同时麦氏公司也十分注重产品的新鲜，烧好的牛肉饼在10分钟内卖不掉就要扔掉。因此，餐馆中最困难的工作就是要知道如何调控生产速度，使顾客等待的时间不超过50秒钟，而餐馆又不至于浪费一大堆不够新鲜的食品。最主要控制的工序是由生产控制员来完成的，他随时向烤肉师、煎肉师以及饮料师发出指示，厨师由此知道了该做多少份牛肉饼。
为保证所有分店都保持麦氏风格，麦氏总公司设立了“地区顾问”。每个顾问负责40家餐馆，经常进行打招呼或不打招呼的检查。如果顾问在突然袭击中发现哪家餐馆不遵守规矩，就会严令其改正。对极少数的人，甚至可能取消他的经销权。在加州，有一位经理拒绝提供菜单上新添的鱼片，另一位经理不按处方烧牛肉饼，而且拒绝顾问进入餐馆操作间，结果他们俩都被取消了经销权。
规矩统一，这并不意味着具体问题不具体处理。如考虑到各地顾客的口味差异，麦氏公司也允许为适应当地的品味，进行少量变通。如在长岛，允许在牛肉饼上不加芥末；在德州，却允许多放芥末；在新英格兰的一些地区，除了提供巧克力、香草和草莓外，还提供牛奶、咖啡等饮料。另外，多年来，麦氏公司已经把原来只有牛肉饼、洋芋、饮料的菜单增添了许多新的花样，但是这些新的花样都是在实验室里做了无数次试验后才出来的，并对各地分店有一致的要求。
麦氏公司对员工的衣着和气质也有严格一致的要求。公司手册中规定：“服务员必须让顾客感到他们是纯美国式的男孩子，他们必须拥有真挚、热心、自信和幽默感等可爱的特征。在公司，要注意仪容。男子必须每天修面，剪指甲，保持口腔洁净，经常洗澡以消除身体异味，穿深色的裤子，保持皮鞋干净光亮，头发整洁，脸色明朗。”
