2000年12月，英特尔公司（Intel）决定取消整个Timna晶片生产线就是这样一个例子。Timna是英特尔公司专为低端PC设计的整合型晶片。当初在上这个项目的时候，公司认为今后电脑减少成本将通过高度集成（整合型）的设计来实现。可后来，PC市场发生了很大变化，PC制造商通过其他系统成本降低方法，已经达到了目标。英特尔公司看清了这点后，果断决定让项目下马，从而避免更大的支出。我国上海的复星集团在短短10年内，从一家中小型企业发展成为拥有80亿元资产的大集团，其间也有失败的经历，但每次失败都是小的失败，胜利都是大胜利。他们总结的经验是：一出现失败的苗头，就立即“认输”.因为，如果不及时认输，那么以后会连认输的机会都没有。
由于各种不确定的因素，投资不可能总是成功的。如果凭现有人力尽力后仍无法挽回投资，最好的办法就是立即叫停，处理善后。否则一项失败投资，将吸引投入更多的成本，变成吞没企业利润的黑洞，再强大的企业都会因此而被拖死。
第12招精细化管理要体现在企业经营的各个环节
与粗放式管理截然不同的精细化管理，要求企业的每个岗位都需责任细化，落实到位，要求经营的每个环节都要做精做细，严格把关。这是企业高效率经营和实施现代化管理的客观要求，也是中小企业自我发展、做强做大的必然选择。
建立有效的目标管理，把业务做精
目标管理20世纪50年代中期出现于美国，是以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理制度，也是精细化管理中一项重要内容。
实施“目标管理”，要求企业的最高领导层根据面临的形势和社会需要，制订出一定时期内企业经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据企业目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。
简而言之，目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种科学管理制度。
目标管理具有以下优点：
第一，鼓励员工个人制订具有挑战性而又可行的目标，管理者通过目标管理可以提高员工的工作积极性和绩效，而且在目标实现后，能使员工产生成就感和满意感，使员工的士气能够持续高涨。
第二，在目标的指引和限定下，员工能够明确自己的岗位责任，从而明确对自己的要求，使工作做到有的放矢，还能够在一定程度上促使员工有意识地补充自身知识结构的缺陷，为职业发展作进一步规划。
第三，作为赢利性的组织，企业关心的是具体的实效，因此根据员工个人取得的绩效进行考核是与企业的总要求和目标相一致的。在整个企业系统内制订目标和绩效标准，通过经常性的考核，明确企业对每个人的要求，有助于促进计划的协调和实现。
第四，在许多没有实行目标管理的企业，高层管理者无法知晓众多的下属在忙什么，因而无法对企业的运作进行有效的管理，大大影响了企业的经营效率。实行目标管理，通过层层分解目标，各级管理者特别是高层管理者知道自己应该做什么，也预先知道了下级要做的事情，而且能够比较容易地制订工作计划进度安排，也比较容易和下级进行沟通，对下级给予明确的指导，同时能够向其上级作具体的汇报。
第五，目标管理要求，部门和岗位的工作任务和完成任务的标准、时限等都实现透明化，促使管理者能够公正准确地考核员工的绩效，有利于人才的培养和工作积极性的调动，也有助于实现薪酬管理的公正性。
正是由于目标管理直接指向具体、确定的主题，强调和突出细节的规范和竞争，所以能够最大限度地调动员工的积极性和主动性。这样一来，相应的工作就会做得非常到位，确保了精细化管理目标的实现。
中小企业在运用目标管理时要把握好以下几个操作点：
①根据公司的经营战略目标，制订公司年度整体经营管理目标
制订目标时，新办公司要注意弹性，总经理要参照历史数据并结合公司战略目标、重大战略转型及关键经营管理调整措施等因素。②制订方法符合“smart”原则
“smart”的含义如下：“s”是指要具体明确，尽可能量化为具体数据，如年销售额5000万元、费用率25%、存货周转一年5次等；不能量化尽可能细化，如对文员工作态度的考核可以分为工作纪律、服从安排、服务态度、电话礼仪、员工投诉等。
“m”是指可测量的，要把目标转化为指标，指标可以按照一定标准进行评价，如主要原料采购成本下降10%，即在原料采购价格波动幅度不大的情况下，同比去年采购单价下降10%；完善人力资源制度可以描述成“1月30日前完成初稿并组织讨论，2月15日前讨论通过并颁布施行，无故推迟一星期扣5分”等。
“a”是指可达成的，要根据公司的资源、人员技能和管理流程配备程度来设计目标，保证目标是可以达成的。
“r”是指合理的，各项目标之间有关联，相互支持，符合实际。
“t”是指有完成时间期限，各项目标要规定明确的完成时间或日期，便于监控评价。③沟通一致
制订目标既可以采取由上到下的方式，也可以采取由下到上的方式，还可以两种方式相结合。并且要全面沟通，认可一致。公司总经理要向全体员工宣讲公司的战略目标，向部门经理或关键员工详细讲解重要的经营目标和管理目标，部门之间相互了解、理解、认可关联性的目标，上司和下属要当面沟通、确认下属员工的个人目标。
④经常检查目标在实施过程中的执行情况
目标管理是一项系统管理工作，只有精于设计、重在推行及全面统筹，才可以成为企业发展的加速器，为企业插上腾飞的翅膀。如果出现偏差，及时从资源配置、团队能力和管理系统等方面分析原因，及时补充或强化，确有必要前提下才调整目标。
⑤对目标进行调整
在考核之前，还有一个很重要的问题是在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。如目标是年初制订的，年中却突遇大范围的不可抗力造成的危机事件，那么年初制订的目标就不能实现。因此在考核时，要根据实际情况对目标进行调整。
⑥对各项目标的执行情况进行考核
按照制订的指标、标准对各项目标进行考核，依据目标完成的结果和质量与部门、个人的奖惩挂钩，甚至与个人升迁挂钩。
目标管理虽然有着突出的功效，但执行过程中也会出现偏差和缺陷。中小企业在制定政策和实施目标管理的过程中，必须适时采取适当纠偏措施，最重要在“执行”过程中，既注意整体的把握，又掌握实施细节的要点，这样才能真正发挥目标管理的价值，把业务做精、做到位，以保证目标管理的功效。
通过工作细分明确每个岗位员工的责任
在大多数组织内部，知识型工作变得专业化，因此工作也变得高度细化。对于知识型组织而言，有效地管理好这些专业细分已经成为一个巨大的挑战。
在中小企业里，工作细分是减少浪费、节省成本、明晰责任的重要手段。今天，这也是企业实施精细化管理的客观要求。做强中小企业，必须打造一支具备强大战斗力的团队。通过工作细分来明确责任，从而提升团队成员的专业化技能和竞争力，常常是中小企业提高管理效率，人尽其用的最有效手段。
“工作细分”在中小企业节约人力资源中的作用尤为明显。比如，企业常常借用人力资源外包和临时工代理公司等途径，满足专业知识型员工的需求。这一做法有效地使企业应对企业工作细化带来的管理复杂性挑战，同时还适应了人力资源外包的发展趋势。
工作机构分工明确，大家各司其职，就能最大限度地保证高效工作。
