你在履行你的职责时感到最困难的是什么事？结果90%以上的回答都是决策。由此可见，企业决策是企业领导者、经营者的中心工作。
总结一下现代企业兴衰成败的发展史，可以看到，很多企业之所以危机重重，之所以破产倒闭，最致命的原因都是因为决策的失误所造成的。当一项重大的决策发生错误时，其经济损失常常是无法挽回的，因而给企业的打击也是致命的。近年来，国内企业的兴衰也表明，决策的正确与否绝对是事关企业成败的首要龙头，决策失误是企业最大的浪费。2001年10月，总部设在美国马萨诸塞州的宝丽莱（Polard）公司，向美国破产法庭递交了破产保护申请，此信息令全世界哗然。要知道宝丽莱公司可是美国乃至全球近50多年来一直都深受人们欢迎的公司。宝丽莱是怎样从辉煌走向破产的呢？主要的原因就在于决策的多次失误。这里举两个例子：
第一个事例是1988年的回购决策。1988年，利润稳定增长的宝丽莱公司股票被一个叫“沙洛克”的投资公司恶意收购。面对来势汹汹的对手，宝丽莱的决策者制定了针锋相对的大量回购策略。在手中资金不足的情况下，宝丽莱公司向银行贷款数十亿美元，另外又发行了数以亿计的企业债券。一场恶战下来，宝丽莱公司损失惨重，走上了下坡路。
另一例是20世纪90年代初，数码技术开始蚕食胶片影像市场，宝丽莱没有及时介入家庭图像冲洗业务，相反把重点转向市场狭窄的医疗成像技术，投入大量的人力、财力，而此项技术尚未成熟之前，柯达公司从3M公司手中收购了类似技术，加以改进并迅速占领了市场，把宝丽莱挤了出去。
种种决策的失误，最终导致了宝丽莱的破产。美国著名管理与决策大师赫伯西蒙认为：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。”近几年来，除了宝丽莱公司破产外，还有众多破产案引起了全世界的震惊。比如瑞士航空--一个让瑞士人引以为自豪的公司，又比如安然--一个位列全球500强第七位的超级大公司，都是在21世纪刚刚开始之即，就接二连三地轰然倒地。人们不禁要问：这是为什么？决策的不谨慎是其首要原因。如此决策，其损失绝对触目惊心。实施节约型决策，应当从中吸取充分的教训，绝不能因决策的错误而葬送了企业的大好前途。
就中小企业而言，从决策的角度分析，将决策上升到企业生死存亡的高度来认识，从而进行宏观的规划和控制，才能为企业赢得最大的利润和更广阔的发展空间。
企业最大的成功来自科学的决策
精细化管理的明显特征和主要要求是精打细算，节约成本。如果说，最大的浪费是决策失误的话，那么，最大的节约则来自科学地决策。
企业决策的成败直接关系到企业的生死存亡。贝尔公司的发展正说明了这一点。费尔在20世纪初担任贝尔公司总裁，前后近20年。20年中，他创建了世界上规模最大的民营企业，而这与费尔做出的四项重大决策有极为密切的关系。
第一个决策是：贝尔公司必须预测和满足社会大众的服务要求，提出“本公司以服务为目的”的口号，以服务为导向使贝尔公司很快就成为公众首选的公司。
第二个决策是：把“公众管制”的概念引入企业之中，使公司一方面确保公众的利益，另一方面始终沿着健康的轨道发展、前进。
第三个决策是：建立了贝尔研究所，成为企业发展与活力的技术源泉。
第四个决策是：在20年代进行资本运作。费尔发行了一种贝尔公司的普通股份，直到现在这一股份依然是美国、加拿大广大中产阶级优先选择的投资对象。美国有关媒体在评述贝尔公司的成功时指出：企业发展最大的制约因素主要来自企业内部，而决策是否科学、是否正确更是其决定成败的关键。决策一旦失误，不仅会给企业带来巨大的亏损，对企业发展的打击更是足以致命。贝尔的成功首先来自决策的正确。
科学决策的关键是遵循正确的原则
盲目的决策往往导致惊人的浪费。企业决策的失误首先是背离了正确的决策原则。这样的决策一旦确定了，必会给企业带来不可估量的损失。因此，决策一定要遵循科学的决策原则。企业在进行决策的过程中，遵循这些原则就可以增加企业决策的准确性、高效性、协调性，可以减少企业决策的失误、降低因为决策失误造成的损失。
（1）求实原则
决策，特别是重大决策的制定，必须经过深入、充分、全面的调查研究。没有调查研究，就没有市场发言权；没有调查研究，就没有企业决策权。这是一个基本的决策原则。当然，调查研究的方式、方法是多种多样的。
成功的企业决策绝对离不开深入、细致的调查研究。小的公司作决策需要调查研究，大的现代化企业作决策更需要调查研究。
实践证明，一些著名的企业在发展中实施的成功决策，都是以充分、深入、细致、实事求是的调查研究为基础的。
（2）民主原则
这一原则包括两个方面：一是为广大员工提供充分参与决策的权利和途径；二是实行集体决策。
员工参与企业决策，一方面可以有效地提高员工的工作积极性，另一方面可以为企业的发展献计献策。企业经营者也可以通过员工参与决策这一形式，了解员工的要求与动向，为制定和实施企业决策打下良好的基础。决策民主化还要求，在企业进行决策时，领导班子要集体进行充分讨论，领导班子的每一个成员都要对决策方案进行认真评价，从可行方面提出分析，从不可行方面反复提出问题；对备选方案进行选择时采用逐一淘汰法、无记名表决法、偏好顺序表决法等方法，体现集体决断的原则。
民主决策为什么是必须的？因为“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”，因为“众人拾柴火焰高”.集思广益的决策往往是最经济的最节省成本的决策。其效果主要表现在：
其一，从企业的发展来看，民主可以防止重大决策失误的出现；
其二，民主可以获得最有效的决策信息，使企业的发展获得职工的力量支持；
其三，民主可以使决策得到最大可能的方方面面的支持。
企业决策既要遵循决策的科学规律，又要遵循科学的决策程序。按照科学规律办事，是企业进行决策最起码的要求。违背了科学规律，企业决策就会遭受失败。同时，企业决策还应遵循决策程序的一般要求。违反决策的科学程序，企业决策就很容易失误。
（3）面向市场原则
科学决策告诉我们，企业在研究决策时，一定要结合市场实际，从市场需要出发，从消费者的需要着手。可以把80/20法则运用到决策中。这一法则告诉决策者们：
企业80%的利润来自20%的客户。也就是说，少量的顾客为企业创造了大量的利润。每一个顾客对企业的利润影响是不同的，这就说明了企业不应该将销售的力度平均分摊在每一个客户身上，而应该充分关注重要客户，将有限的销售力量、资源用在能为企业创造80%利润的关键客户身上。
企业80%的利润来自20%的雇员。这就要求在实施薪酬与激励制度时，充分考虑20%核心人员的作用。对一个核心人员的成功激励所产生的效益，相当于成功激励4个一般员工。
企业80%的利润来自20%的投资。也就是说，企业创造的80%的财富来自20%的投资。选准这20%的投资领域极其重要。一个成功的企业经营者决策的成功之处，就在于他能从企业发展的过程中，找到面向市场实际需要的能达到80%利润的那20%的关键所在。青岛海尔集团，在近些年之所以能保持较高的赢利水平和发展速度，一个很重要的原因，就是在研究市场、开发新产品方面下工夫。海尔集团适应市场的逐渐细分化、个性化、地域化、人文化的客观要求，做出不断开发各种不同类型产品的决策。这种决策不断创造新市场，在创造中超越旧市场的局限、旧市场的思维习惯，完成一个又一个的引导市场的转变。成功的决策需要贴近市场抓机遇。我们古代的大思想家管子说过：“不务天时，则财不生；不务地利，则仓廪不盈。”成功决策的基本要求就是：把握市场的规律进行决策，根据市场的变化调整决策，根据市场的趋势实施决策。
（4）目标明确原则
决策是有目的的自觉活动，任何的决策都有明确的目标。目标性原则的内容是：确定企业1年、3年、5年或是10年的发展目标；以企业的长远发展目标来确定企业的战略决策方向，以企业的中、长期发展目标来确定企业战略决策的实质内容，以企业的短期发展目标来确定企业的战术决策，并把战术决策与战略决策的方向、战略决策的内容、战略决策的方法结合起来。所有的决策都应坚定不移地围绕企业的战略目标展开，背离这一目标的决策都应避免。
希望集团的老总刘永好说过：企业经营的失败，70%~80%是在于投资失败，而投资失败源于决策失败。其看法可谓一针见血。要想避免类似情况的发生，必须严格制定并遵循决策的原则。只有这样，才能以正确的决策为企业创造更多的利润。
决策要充分估计市场的不确定性
成功的决策必然要为“变数”留有余地。
市场的多变性决定了企业决策的复杂性，并为企业正确决策增加了难度。决策时，必须要充分估计到这一情况。忽视了这一点，势必会给企业带来沉重的经济损失。杜邦公司从20世纪30年代末期就开始着手研究多孔聚合薄膜，但是直到50年代，当鞋面市场上合成纤维和装饰材料开始受人们重视时，该项研究工作仍然没有取得任何实质性的进展。最后，公司终于开发出了透气合成革--以一种合成纤维材料做底衬，上面覆盖着多孔薄膜的双压合成革，被称为可发姆。
杜邦公司采取风险分析法对可发姆的市场潜力进行预测，结论是：由于可发姆是一种前所未有的优秀产品，势必带来强烈的需求，并且20年后随着皮革供应出现短缺，可发姆的需求量更会大大增加。
要用可发姆制造成品，必须解决龟裂、软化和硬化的问题。杜邦公司严格监督指定的高级制鞋商按要求做了少量的鞋子，让本公司的雇员试用。在得到绝大部分人的认可后，杜邦公司又将15000双鞋交给消费者试用，结果仍旧令人振奋。
接下来要做的便是在市场上大张旗鼓地宣传。1963年10月，新产品登台亮相，1964年一年杜邦公司用于新产品推销的费用就高达200万美元。杜邦公司之所以肯下血本，是因为可发姆具备一些连真皮革也欠缺的优点。可发姆透气性好，曲直容易，不易变形，重量仅为皮革的1/3.此外它还防水，耐磨性极强，护理起来十分简单，只需用水一擦便又光洁如新。
由于可发姆制作的鞋款式非常新颖，广告宣传力度又强大无比，再加上杜邦公司原有的成熟销售网络，使可发姆鞋的前景看上去很美好。巧合的是，1965年美国皮革出口量剧增，导致国内市场皮革奇缺，价格飞涨，因此，一些传统的制鞋商开始试用可发姆作为制鞋原料，这种结果使杜邦公司为自己的正确决定而兴奋不已。
事实上，市场需求正在经历着微妙的变化，这种变化是因国内外一些条件的变动所引起的。
首先，市场需求转向品种多样化、光洁度高、更具吸引力的新产品，杜邦公司为了满足这种需求，对可发姆的精加工颇费了一些心思，由此一来成品的费用也在增加，大大超过预算和消费者的承受能力。所以市场对可发姆的态度也随着皮鞋价格的涨跌而忽热忽冷。
尽管可发姆具有皮革所欠缺的一些优点，但同时也存在一些缺点。譬如可发姆的透气性虽然好，但做成鞋穿在脚上仍然感到闷脚；尽管可发姆耐磨性好，但其弹性仍比皮革稍逊一筹，令穿着者时常抱怨鞋太紧。
再有就是以乙烯基纤维革做鞋面料呈现上升趋势，这种面料外观极像皮革，价格比可发姆低了将近一半，而且花色和图案也相当繁多，消费者挑选余地大，乙烯基纤维面料鞋比可发姆问世更早，市场相对要成熟一些。
为了降低可发姆的售价，杜邦公司花了整整两年时间采取一系列措施降低成本，但由于生产上遇到的种种困难，产量仍旧上不去。到了1968年，可发姆的生产和销售达到了顶峰。但这并不是一个好兆头，因为制革工艺的不断改善，一些制作精良、手感柔韧、穿着透气、弹性极好的皮革面料不断涌现，加上乙烯基纤维面料鞋大受欢迎，使得可发姆的销售不断下滑。
为了改变市场上的不利局面，杜邦公司于1970年10月又推出了第二代合成革，原指望借此恢复过去的市场份额，没想到结果却出人意料。日本人将一种质优价廉的合成革投放到市场，给杜邦公司迎头一击。乙烯基纤维面料将售价降低至合成革价格的1/3到1/5.因此杜邦公司最初所希望出现的市场巨大需求永远也不会再来了。
在1964~1971年7年间，杜邦公司面临着将近1亿美元的亏损。1971年4月14日，公司总裁查尔斯果断地向股东们宣布，杜邦公司从此放弃可发姆的生产。杜邦公司为一项错误的决策，付出了上亿美元的代价。如此惊人的损失，假若决策开始时充分地论证，结合实际分析，对困难做最充分的准备，也许结果不会是这样。然而，历史是不可以假设的。“凡事预则立，不预则废”.从节约的角度考虑，保证企业的根本利益，增加企业的利润，一定要紧紧抓住决策的关键龙头，否则，悔之晚矣。
投资决策要慎之又慎，避免失败
在企业经营决策中，投资决策是最重要的决策之一，也是影响企业成本投入和利润获取的最重要的因素。因此，投资决策一定要谨慎从事，进行多方面的科学论证，以避免决策失败。
投资最终会表现为固定成本的一部分，常常是企业最重大的成本或最关键的成本。投资控制好了，或降低了投资数额，就等于降低了成本，增加了利润。
民营企业家史玉柱先生有一个观点：投资失败是最大的失败。控制投资的关键是缜密的审批和对回报期、回报额的明确要求。如果回报期、回报额达不到预期怎么办呢？一个简明的方法就是，把不赢利的项目都砍掉，留下的项目都是赚钱的，这样就保证了企业的赢利能力。
由于市场及技术发展瞬息万变，投资决策失误在所难免。因此，在投资失误已经出现的情况下，如何避免更大的错误对企业来说才是真正的考验。
