零售商过多地控制着意大利面食的购买情况，因而不得不更加感到担心，自己会粗暴地对饮料类巧克力的购买者。然而，消费者表现出一定程度的品牌忠实。没有储备消费者偏好的品牌将威胁到零售商的销售量或在这些购物者心中的形象。
该研究继续以品牌来分类购物者。50％ 内斯魁克（Nesquick）购买者，约占所有购物者的21％，充分忠实于商店，或者当内斯魁克没有备货的时候他们就中止购物。这一明显的数字说明了内斯魁克在法国超市中几乎无孔不入的分销渠道。吉百利的超宝莱（Super Poulain）约占比值的1.5％。
20世纪60年代后期（至今仍然是一个令人感兴趣的实例），美国曾有一项研究，旨在探索众多产品领域中“改换品牌”、“改换商店”和“中止购物”之间的选择行为。在商店改换成本方面，代价最大的是香烟和香波；零售商往往在面巾和罐装绿豌豆产品上压倒了品牌的边际满意度。洗衣粉和人造黄油都是些购物者愿意等待的东西（他们的狗可是没有足够的耐心）。谷类产品不会使购物者改换商店，更多也许是因为全套品牌购买的缘故，尽管这一领域的品牌非常重要。
显然，对以市场为导向的零售商来说。想要开发品牌的零售商将会发现，诸如香烟一类的产品领域随时都在强烈地促使着消费者去寻找相同的品牌，它们是人们需要努力获取的一类产品（即便品牌是在亏本销售）。对零售商而言，上述研究显示，抽相同品牌香烟的消费者/购物者，极有可能每周一次回到相同的商店。
因为某些接受调查者在“改换商店”和“推迟购物”上做标记，也就是说，他们曾决定购买某种特殊的品牌，但是他们始终不明白自己如何才能解决购物方面的挑战。从零售商的角度来看，这是一些面对需求得不到满足而犹豫不决的消费者。在任何时候，他们都会被诱导而走进竞争对手的商店，去购买不见踪影的备货单元，而且毫无疑问还购买若干其他商品。
该调查的另一个有趣的方面是，它说明了购买决定是如何受到产品领域的影响，以及如何受到商店所处地段的影响。在高收入地区，购物者更倾向于改换品牌，而很少会推迟购物。黑人社区最有可能显示出“双重的忠诚”（品牌与商店）。当消费者表现出强烈推迟购物的愿望时，就正好说明了这一点。
显而易见，但不幸的是，尽管已经有事实非常明确地强调了某些至关重要的购买决定，产品脱销还是一个研究并不充分的领域。卡蒂亚·坎坡（Katia Campo）已经研究了这一问题，并对现有的研究成果进行了总结。说明了明显不同的变化情况，例如改换商店的倾向性变化。这也许与方法有关：是否随后会实际发生产品脱销，或者某一次的产品脱销是否已经在问卷中得到假设，哪些品种和商店得到了研究。如何去掌握结果并非易事，因为它们随着时间的变化而发生，而且往往没有被购物者明显感受到。一个购物者如何才能知道自己有多少次是没有即兴购物呢？如果购物者习惯在若干不同的商店购物，那么什么才算作改换商店呢？即便如此，这些研究在于说明如下情况，即某一次的产品脱销将促使相当比例的购物者采取行动，而该行动与商店的最佳利益背道而驰。
为货架空间而战
在生产商与零售商进行关键性备货的谈判期间，不备货的可能结果由双方衡量确定。对改换品牌的成本和改换商店的成本进行思考，这有助于双方去面对以下两方面的主要挑战。
第一，理解实力的平衡。理解实力的平衡预示着需要知道下列情况，即知道改换品牌时放弃了多少满意度，与此相对比，消费者改换商店的难易程度如何。该成本将由谁来承担呢？消费者对该品牌的眷恋之情有多强烈呢？对主要是即兴购买的商品如糖果来说，改换品牌的成本又有多少呢？面对这家特殊的商店，消费者究竟会容忍产品脱销几回呢？
第二，对改换品牌的成本和改换商店的成本施加影响：根据自己的偏好，零售商和生产商可随意改变平衡。对实力的平衡进行分析，最具说服力的理由就是这种分析将促使人们考虑对实力产生影响的不同方式。
什么样的策略可能会对有利于生产商的结果产生影响，什么又对有利于零售商的结果产生影响呢？例如，过于轻率时，电视广告往往会提高品牌改换的成本，但是，配备前往商店的免费班车，也许会对实力平衡有着类似的最终影响。
更为严峻的是，有六种发人深省的含义产生于该分析。
（1）很明显，生产商会不约而同地刺激消费者去逐店选购，而且无论可行与否，都会抗拒零售商致力于使购物者进行一站式购物的努力。令人感兴趣的是，大多数的营销投入会持续增加改换品牌的成本，而不是减低改换商店的成本。该分析为生产商提出了建议，即他们应当对促销的效果进行深刻反省。促销活动鼓励人们改换品牌，这一点已为广泛接受。从“为货架空间而战”的角度来看，如果所有的这些品牌改换行为都乐意把消费者让给零售商，那么利害关系就大于原先假定的。如果（价格）促销活动鼓励购物者改换品牌，那么，对生产商来说以价格促销活动来鼓励人们改换商店是否可行呢？这是可以完成的，例如环绕着大型商店轮换进行热卖式促销活动，而且并不马上重复进行此类促销活动。消费者可以学会顺应这些“旋转木马式”的促销活动。
生产商可以鼓励或委托研究，以展示逐店选购的益处。大多数在商店之间进行的价格比较，人们会使用一篮子的可比商品来进行，而且多数的结果都表明商店之间的差异性是很小的。如果属于“众里选一式”购物者的一篮子特殊商品被添加入该分析之中，那么就可以着重说明这一差异性。
（2）一般来说，零售商有各种可能的理由来鼓励改换品牌，从而破坏了消费者对生产商的忠诚度。然而，改换品牌的成本就是某些可以增加的东西，或者是某些可以减损改换商店的成本的东西。情形也许是这样的，即特定的品牌或品种（例如，外来食品）正在增加商店的感召力，因为改换品牌的成本被添加到了改换商店的成本中去，也因为购物者知道在其他的地方是不会配备这些货物的。那些为自有商标形成品牌改换成本的零售商，尤其会把这一品牌改换成本添加到改换商店的成本中去。显然，这就是人所共知的本书的主题，是由略显不同的原因而实现的。
（3）一个零售商如果认真地对待从清单中被去除名字的现实，那他就应该尽一切的可能来把所损失的满意度减低至零水平。当零售商使购物者面对商品脱销的情形时，他们应当刻意使边际满意度（品牌改换成本）减低至最低水平，而所损失的边际满意度是由于消费者接受了可供选择的商品而引起的。品牌改换成本其实是一种边际满意度，它不仅取决于品牌本身，而且也取决于可供替换的产品。对零售商来说，检查边际满意度和商品替换模式是至关重要的。购物者也许会对改换使用不同的品牌感到高兴，即先选用一种低热量的蛋黄酱，再选用另一种低热量产品，但是他们不会选用任何类型的全脂蛋黄酱。当一家商店在某些备货单元上脱销商品时，它应当了解什么样的替换商品是希望购物者买走的，可供选择的备货单元必须尽可能地布置得引人注目。这意味着，配备有可能使边际满意度最小化的其他备货单元，然后是对促销活动、商品推销和店面布局进行规划，并合理定价以弥补有所失望的购物者。另外，产品脱销期也许是至关重要的，它适宜于鼓励消费者选择推迟购物，而不是改换商店，然后再把已经推迟的购物变成现实。例如，可以张贴标识，为所带来的不方便说声抱歉，然后承诺比如说两天之内恢复供应。由于品牌的改换成本是随不同的品牌和时间的延续而积累起来的，零售商应当系统性地计划如何从清单中划去什么，而且该计划是全商店进行的，随时间的延续而变化。
（4）本章的分析表明，有关购物习惯和店内当场购买行为的信息是极其重要的。购物习惯对谈判活动来说，与对品牌忠诚一样重要。当某个零售商的购物者是些全套品牌的购物者时，对于消费者的偏好，该零售商必须比竞争对手表现得更为敏感，而竞争对手是通过地理位置或营销努力而使购物者更加忠实于自己的。现代的零售商应当对购物者的忠诚度有所了解，并且善于比较对商店的忠诚与对品牌的忠诚。比如说，如果一个零售商有15％的品牌销售量，那么当零售商从清单中划去它的时候，在15％当中又会失去多少个百分比呢？如何根据品牌的忠诚度来对购物者进行分类：哪些购物者最坚持于自己所喜好的品牌，根据年龄、经济实力和购物时间进行分类。例如，在周五夜晚和周六早晨，“卖完”某些主要的品牌，这会令人感兴趣吗？比起其他的分店，连锁经营中的某些分店能够承受起消费者因产品脱销而表现出的更为漫不经心的态度呢？这就好比价格所遭遇的情形一样。
（5）紧急购物的情况有些特殊。如果购物者并非忠实于品牌，那么紧急需求有利于零售商。这赋予了零售商生产更多的生鲜产品的实力。形势转向了忠实于品牌产品的购买行为。在此，紧急需求促使消费者专门到竞争对手的商店去购物，其结果是损失了整整一篮子的销售量，或者引起了明显的不满情绪。当一家商店专事于非储藏式的生鲜产品时，它会创造出更为频繁的上门机会。在非储藏式的产品品种方面，商店总是有更大的能量设法让消费者购买。这可能是另外一种原因，即为什么生产商发现难以形成生鲜产品的“品牌”：由于购物者面对货物储备是无能为力的，因而忠诚度可能会持续地受到损害。
（6）在特定的产品领域，零售商注定要掌握着明显的控制权，也就是说，购物选择是严格按照所储备的品牌而进行的。然而，这些产品很有可能是一些“死”品牌。对此，零售商在本地区的零售竞争中（除价格外）也很少有机会为自己确立差异化优势。在前面提及的调查中，罐装绿豌豆就是一个很好的例子。这些产品都是在零售商的整体品牌之下，经过了最充分的市场营销，而且从生产商的角度来看，也是一些行业产品。在此类市场中，依靠消费者的偏好而成功地创建品牌，已经不再行之有效。这是本书的又一个熟悉的话题。争夺心理空间和货架空间的舞台是那些具有增加值的领域（诸如香烟和香波）。只有在这样的领域，人们才有可能建立起忠诚度，而生产商或商店都可以拥有它。
争夺货架空间的战场是这样一个领域，即生产商和零售商都在迅速地加深对该领域的自我理解。这是一个在使用复杂技术，尤其是数据采集方面落后于消费营销手段的领域。由于该领域的重要性对双方来说都是非常的关键，因此它必定会有所变化。
【第10章市场交易营销】
人们可能会发现这样的品牌生产商，他们同意对“市场交易”采取三种不同的态度，并且对如何管理市场交易关系采用下述三种不同的方式：
（1）有那么一些人，他们相信零售市场交易仍然非常需要他们，但是对他们来说，消费市场可能并不存在，而零售商应当恰如其分地表现出感激之情。他们对“市场交易”中有所增长的“叛逆性”感到不满，并发现下列情况是无法容忍的，即他们的品牌并没有得到“货架空间”的市场份额，并马上排除了生产自有商标的可能性的存在。
（2）其他的一些人则受到零售商在谈判中所表现出的强硬态度的影响。
他们相信，这种据理力争的谈判能力是一种本身性质所决定的现象。对他们来说，答案就是学会如何进行更有效的谈判，并教会零售商如何在必要时以采取强硬态度的方式来寻求合作。
（3）还有许多的生产商其数量正在不断地发展壮大，他们承认，实力的根本变化已经奏效并且正在进行当中。他们看到，零售行业的集中使得幸存者的实力已经得到壮大，而且是还在壮大。他们的回应就是使自己的组织和经营方式适应于将更多的资源和努力集中于“市场交易营销”（Trade Marketing）之上。
对第一组的成员来说，阅读本书必定是个非常紧张的工作。如果至今为止他们还是视而不见，那么在他们之中形成新的格局必定充满着艰辛万苦。说句公平话，绝大部分诸如此类的驼鸟式生产商已经不复存在。
第二组的成员专注于谈判，他们为数众多但具有相当的蒙蔽性。谈判并不是真实的战斗，而且“合作”（或者以目前的术语来说是“伙伴关系”）成就不了解决方案。谈判是生产商与零售商之间竞争的冰山一角。
谈判的结果很少取决于参与方的谈判技巧，大多取决于他们之间的实力的平衡。一旦开始谈判，十分之九的战斗已经烟消云散。实力的平衡由下述内容确定：品牌忠诚度、商店忠诚度、购物习惯和零售结构，以及双方对这些参数的理解程度。
