对大多数购物者来说，对商店的选择似乎是理性的行为，而不是在意气用事；同时，购物又是一种功能性的行为方式，而不是娱乐活动。如果情况确实如此，那么可以预计，人们对价格的敏感性是相当大的。一般来说，零售是低增加值行为。购物者既不需要从体验中寻求声誉，也不需要体验乐趣。购物是一种理性的行为，在此价格（或者宁愿是购物者对价格的感受）注定要发挥主要的作用。
泰斯克的创始人杰克·科恩（Jack Cohen）爵士，以他的至理名言“堆积得越高，销售得越便宜”总结道，销售量和价格是现代零售业两个必不可少的因素。
零售业的市场营销
上一节的最后部分把零售商与生产商进行了对比，但避免得出这样的含义，即零售商是如何可能应用营销概念的。现在，归总四个关键含义的时候已经到来。我们提议说明如下：
（1）零售商不能把消费者任意细分到像生产商所做的程度那样，因此必须钟情于品牌，而不是专注于有针对性的形象。
（2）当品牌扩散应用到零售连锁形式中的时候，就受到了严格限制。
（3）购物体验的质量（商家的价值，即服务、清洁程度、便利性、形象）是差异化优势的一种弱势资源，而质量与联想却为许多产品品牌提供了真正的差异化优势。
（4）对零售商来说，价格是必不可少的工具，也是一种机会；零售商必须保持具有竞争力的真实价格，并通过对价格感受实施经常性的管理而使其具备持续的吸引力。
零售商与市场细分
市场细分的技巧正由快速消费品公司实践着，它把同类的消费者群体汇聚在一起，以便为他们提供度身定造式的服务。
从上述不同之处所归纳出的最基本含义是，零售商不可能像生产商那样，任意把消费者进行归类。零售“覆盖面”说明了每一家商店的目标客户。这种“地理式市场细分”意味着目标客户有可能并不是同类的。但是，一家大型的主流商店必须要有销售量，零售商的利润在很大程度上来自于销量的增长。
其含义为，任何一家商店都无法承受因疏远实实在在的细分购物者所带来的后果，而这些购物者是生活在“覆盖面”之内的。当某一产品品牌锁定了特殊消费群体，并拥有切实可行的销售量的时候，超市就必须以所有购物者都容易接近的方式，瞄准抓住最大比例的销售量。
如果一种优势产品品牌控制着20％的市场，并锁定了许多目标，那么谋利品牌就会出现，并冲击部分优势品牌的目标客户。如果为了冲击圣斯伯里20％的英国超市销售量，就开设一家只有2％的购物者喜欢造访的谋利超市，这是行不通的，因为从实物方面就不可能让这样的竞争对手接触圣斯伯里的所有购物者。当欧莱雅/拉斯卡（LaScad）能够把“米萨（Mixa）婴儿”香波锁定带有五岁以下儿童的母亲的时候，却没有一家超市能够支撑起这样的连锁，即备有托儿所和更衣问等，并专门为带有少儿的购物者提供服务。零售商并非完全靠着货架。
与此相反，圣斯伯里不愿意通过吸引五个购物者当中的一个来赢得20％的英国百货销量。圣斯伯里必须瞄准所有愿意进入其中之一家商店的人们，从他们身上实现尽可能大的销售量。位于人口密集区的一家小型商店（例如，市中心的时装店），能够以产品品牌既有的方式锁定同类型的细分市场。一家超市在其受托区内，必须吸引住尽可能多的不同类型的人员。它无法担当起失去主要细分市场的罪名。惟一的例外就是折扣商。以价格为手段的提议倾向于结合具有不同偏好的细分市场，但并不是产品系列的竞争，其固定成本和盈亏点相对较低。
现在，让我们看一看超市连锁形式。显而易见，在每一家商店的周围，它必须吸引住最大比例的潜在购物者。
由于担心失去连锁经营中的一致性形象（和市场营销中的规模经济性），零售商不希望连锁形式中的各家商店彼此之间有太多的差异。
连锁经营形式在一系列同类“补钉”的每一个网点上，都必须拥有销售量。这再一次得出这样的结论，即连锁经营中的产品供应不能疏远任何主要的购物细分市场，尽管这些购物者对连锁形式中的一家或两家商店也许是非常具有决定性的。
竞争的出现自然而然地会影响到定位决策如定价。（如同对零售连锁那样，这对产品品牌具有同样的真实性。）然而，对零售商来说，不同的竞争形式会在不同的场所发生作用（网络竞争）。零售连锁可以为每一家商店确定不同的（更具有针对性）定位方针， 以适应本地区的竞争要求。这可能意味着，没有了全球性的定位，没有了全国性的广告，也没有了全国性的定价策略。对比之下，如果零售连锁希望构筑起一系列同类型的商店，那么整体定位就必须在一般意义上进行。持续一致的定价与广告活动在全国范围内展开，并集中进行战略性思维，这意味着每一家商店的理想定位都需要左右平衡。对每一个主要的连锁形式来说，夸大其词的“理想定位”有可能向彼此靠拢，从而使大家趋于一般。
大多数零售商自然会抵制排除任何消费群体的行动（即市场细分）。
零售商（通常把折扣商排除在外）凭直觉就会感受到被迫进行全方位的应战：总是设法提供低价位产品，同时又力求改进服务、提高产品质量、增强商店的便利性。这与强烈要求把自己的品牌定位于特殊细分市场的生产商成了鲜明对比。在市场营销方面，生产商瞄准了更具针对性的市场定位（“步枪式品牌”）。而零售商却形成了有针对性的价格定位，或培育起平淡式的整体定位，即形成广教会（broad church）式的定位。
主流零售商趋向于平淡式的形象，部分是因为他们的定位必须吸引“覆盖面”中所有的主要群体，而且一部分也是因为相同的品牌在一系列不同的竞争性环境中具有同样的感召力。平淡式的全国形象可以在本地区的层面上做些重新说明，这是不借助于价格手段的大型连锁形式的惟一解决方案。
零售规格并非品牌扩散
生产商设法使自己的品牌定位与消费者心理的其他品牌形成互补。
他们的目标是使自己的品牌与众不同。对比之下，零售商的竞争性定位主要由地理位置确定。
假设，某一大卖场正好开设在某一城市之外，而且非常成功。又假设，有一竞争对手决定在100英里之外的地方开设另一家大卖场，为一个类似的城市提供服务。假如第一个零售商的产品供应和消费者定位都非常到位，那么第二个零售商的最佳产品供应模式应与第一个零售商的相同（也就是最完美的效仿）。这是因为在100英里之外存在最低限度的直接竞争，而且如果城市人口相当，那么一个城市的最佳产品供应也就是另一个的最佳选择。
与生产商的品牌相对比，竞争性商店可能以完全一致的“产品方案”、“形象”、定价等措施尽力而为，只要商店在地理位置上是相互错开的。相同的产品品牌将为各自的销售量而奋斗，但对覆盖面上少有重复的零售连锁形式来说，规格、质量等方面的相同性并不预示着存在直接竞争。
在一个国家里，可能会有若干个折扣式经营的连锁形式，它们实际上并没有很多的分店是彼此重复的。借用以产品为导向的市场营销手段，根据感性的线路图，这些“连锁品牌”看似一种效仿方式，它们会在彼此之间展开直接的竞争。从零售的角度出发，这些商店可以被认为像某一品牌那样在起作用，而品牌则由不同地方的不同人们所共同拥有。他们不愿意在彼此之间直接展开竞争。
在百货零售业内，人们发现，有若干种规格的商店其购物需求相当明显。以下的类型规格完全证实了这一差异性：
·小型超市和便利店——提供有限的产品系列，而且大多数是食品。价格较高，但以便利的方式加以补偿：近距离购物、营业时间长。
·超市——集中于食品经营，提供价格合理的高品质产品。
·大卖场——销售的产品约有35000种，营业面积超过2500平方米。
·折扣商——供应的产品少于1000种，简朴的购物环境，许诺给予最低限度的价格。
有许多零售公司经营着自己的零售品牌（连锁）系列，在自己所服务的购物需求方面具备了明显的差异性。比利时的GB公司把它的所有门市店都归为不同规模的连锁形式之下——GB至上（Maxi）、GB超级（Super）、GB加盟（Parners）、GB速递（Express）、GB居家配送（HomeDelivety），而泰斯克则拒绝把自己的品牌名称使用在市中心的便利形式中。有些高品质的大型商店也感觉到，自己需要向市场投放廉价的连锁形式，以作为抵御折扣商的工具。因此，家乐福就在这一市场行业中推出了欧洲折扣（ED即Europe Discount）连锁形式，而普罗蒙德推出迪亚（Dia），阿斯达推出了戴勒斯（Dales）。
然而，当品牌扩散的技巧由零售商在运用时，其作用是有限的，因为经营场地的地理位置有限，而且某一地区的门市店分布密度在自然经济尺度上也是有限的。各种零售规格都根据购物机会的大小（1临时性购物与储备性购物）以及在廉价产品与主流质量和选择方面，将购物行为进行细分。但是，采用有形的商店对购物者进行细分，这样所给出的市场细分版本过于直接。
在某一地区的经营场所的数量（面对规划许可等）是有限的，但即使这些经营场所是可行的，在这一地区的竞争性商店的数量也有限，这是由于零售商需要为每一家商店形成销售量。商店的成本高昂（而且随技术的进步而增加），因此零售商不得不考虑商店的分布密度，这可以得到证实：如果所希望达到的销售量太小，他们就不可能进行扩散经营。
所以，一个地区也许为折扣商、大卖场和超市形成了足够的经营机会，但这样的定位很容易被不同的零售商所占据。大卖场的所有者也许拥有一连串的廉价商店，但是在这一地区，大卖场也许不得不与由其他零售商开设的折扣商展开竞争。大卖场不会以这样的方式与其他大卖场展开竞争，即某种高档的威士忌酒主要与其他高档次的威士忌酒进行竞争。
连锁特色的经营成本相当高，公司规模上的集中采购与物流面临重重困难。许多强调不同连锁经营形式的零售商都在抱怨，不同连锁形式之间的协同作用比预期的要小。
集中的成本越高，连锁形式越欠缺特色，品牌扩散就越有可能。如果连锁形式的成本相对较小，那么零售公司就能够以与生产商几乎相似的方式来扩散品牌。例如，伯顿（Butron）服装就保持了一组定位于不同细分市场的连锁商店。
对伯顿来说，品牌扩散需要面对的是快速消费品品牌层面上的事情，连锁中的每一家都锁定了具有同类需求的消费群体。
当某一商家的连锁经营收购了另一家的时候，这一潜在的不同之处对扩散品牌的零售商来说是最为严重的。当一个生产商收购了另一个生产商的时候，收购往往是为了获得品牌，通过这些品牌可以获取有价值的心理空间。后续的工作就是维持好已经收购的品牌。联合利华和雀巢公司都拥有许多著名的品牌，而这些品牌都是以这种方式收购的，并获得了发展。
当零售商收购了一个竞争对手的时候，它就必须在保持“善意”与机会之间做出抉择，“善意”也许是对已收购的品牌而言，而机会就是拓展主要连锁的“覆盖面”。一般来说，这并不是争权夺利的关系。家乐福在法国收购了欧洲超市（Euromarché），并自始至终提高经营场所的档次，同时将它们命名为“家乐福”。不管威廉·罗（William Low）被泰斯克还是圣斯伯里所取得，其名称即苏格兰零售业中最知名的品牌之一注定要被放弃。当达能与雀巢同时为培力儿展开竞争的时候，相当明显的是，无论谁取得了它，培力儿这一品牌名称都将保存下去。在这一方面，超市听从银行或建筑协会，而不是品牌生产商。
途径有所不同，这仅仅因为有形市场是如此不同。两种不同的牙膏品牌可以同时在货架相互紧挨着进行销售，而且彼此相安无事。将它们联合成一种品牌，既不节约也没有意义。在一个国家里，牙膏品牌往往实现了几乎是绝对的分销。当一家商店收购了另一家商店的时候，它有理由使其合二为一，这样就形成了一种连锁，覆盖面得以显著扩大。零售连锁需要最低水平的数量。
因此显而易见，连锁形式并不等同于百货品牌，零售商也不能通过扩散品牌的方式来细分购物者。对生产商来说，品牌（也就是连锁）扩散也不是细分购物者的关键手段。
当得出结论，即连锁形式不能借助于品牌扩散来细分购物者的时候，人们会进入这样的误区，即消费者对不同商家的需求是没有什么变化的。进行针对性定位的连锁形式，它的无可奈何并不预示着购物者偏好的趋同。有些购物者会要求品牌的选择余地大，有些则强调便利性，有些对价格非常敏感，有些对新鲜食品的质量要求很高。所有这一切都意味着，零售商不可能通过开设适当的超市来为这些不同的细分市场提供服务。稍后，我们将探讨各种各样的方式方法，即零售商在目标市场中为了应对多样性而不得不采取的手段。
