作为差异化优势的商家的价值
商家的价值通常就是自以为是之类的问题，即如何使自己与众不同，并创造增加值。在实践中，零售商觉得难以听从理论家的建议，即建议他们在特殊的零售服务方面进行投资，以使产品供应具备差异性。仅凭直觉感应，零售商承认，构筑差异化优势行动中所存在的问题在于商家的价值。
首先，那些被商家的价值所吸引的细分市场客户以为，商家的价值不会是有限的。其实，一个零售商不可能为某一购物者提供毯子，又为下一个提供瓦片。这不会促使员工积极地去面对选择了高利润品牌的购物者，反倒教会了他们如何去漠视在寻找折扣和促销产品的购物者。当下午六时以后富有的打工者可能成为主要的顾客的时候，提高价格也许是可行的，但这会成为争议的焦点。
有些服务，例如培训员工为消费者提供购物咨询，就面临着如何与购买行为进行区分的问题。如果消费者得到了建议，无需购买即可浏览产品，那么没有任何东西会阻止他们在许多商店中随后进行价格比较（包括仅储备非常有限量产品系列的大卖场），并选择其中最便宜的产品。
有些服务无法与购买行为进行区分。此类情况如营业时间长、售后服务和产品保证等。一家为购买者提供“无理由”退款服务的商店，它与购买者之间的约定胜于这样的商店，即后者为所有进入商店的人士都提供友好建议。在评估作为差异化优势的服务的时候，零售商应当记住这一点。
正如前面所述，一家超市不能把目标锁定得太紧。不同的生命阶段预示着确定的偏好（有小孩的家庭：超市配备游乐空间；老年的退休者：量少购买、标识牌印刷字体大、外送）或生活方式（例如，时尚对比保守，健康对比便利），但是所有这一切反而都成功地锁定了产品品牌目标。由于针对性过强，因此在零售环境中也没有发挥作用。在生活方式方面，一家超市不可能变得太专门化。例如，播放吵闹的摇滚音乐，收银员身着花哨的服装，地面铺设黑色与粉红色相间的地砖，这都会疏远一些重要的细分市场客户，即使这样的方式强烈吸引着其他消费者。商家所选择的价值取向必须迎合所有不同类型的目标。
特殊方式已被排除在外，那么，什么是一般意义上更为出色的购物体验呢？购物者又如何才能在人员、系统与技术、收银机数量、储备的产品系列和附属设施（停车场、宽阔的通道）等方面提出异议呢？
全面的感召效应（与极端式相反）也许能很好地吸引更多的购物者，随后的问题是能否成为可持续性。成功的变更会被任何竞争对手效仿实施，而后者因为在销量上输给了先期改进的商店。由于改进具有全面的感召力，竞争对手作为回应而实施的改进有可能使商店变得雷同，而不是彼此之间各具差异性。竞争者被迫应战，以塑料袋对应塑料袋。净效益将“回到起点”，而且成本高昂，超过以往任何时候。
百货购物的特点（见前述部分）在于，购物者不愿意为更好的体验支付报酬。有些购物者确实被高价值的商店阻拦在外（宽阔的通道、一尘不染、精美的装修等），因为这影响了他们对商店价格的感受。一旦有若干竞争性的连锁在某一个国家或地区哄抬了整体的购物环境，那么这就在市场的基础部分为精益运营、成本节约、服务不多的商家创造了机会。没有一个市场已经表明，它们对诸如可维克和阿尔迪这样的连锁所提议的价格主张不感兴趣。这说明，对价格敏感的百货购物细分市场总是意义非凡。
所以，绝对的质量水平总是受到限制的，这是因为害怕低质量的商店进入市场。一旦高价值的商店进入了这样的市场位置，即主流购物者可以被低价值的商店以边缘价格的方式挖走的时候，高价值商店都知道自己正在玩火。这对由于阿尔迪、耐托（Netto）、利德（Lidl）和科斯特科（Costco）的出现而引起的喧闹做出了解释。
价格的必要手段
总有这样的购物者细分市场，即其中的购物者对价格非常敏感。随着零售商之间可感受的价格差异的增大，这一价格细分市场也在变大。
在经济衰退期间，它也会增大，或者是由于在营销方面付出了努力，所以关注价格。
正如我们所见，由于销售量的重要作用，没有一家大型的商店会忽略受托区内的任何重要的细分市场。因此，一家大型超市不会允许自己的价格感受程度远离市场的底线：它将失去重要的业务细分市场（或者由于把新的竞争对手吸引到本领域而担当着风险）。给定大多数零售商的财务结构，那么失去任何的市场份额都将伤害到利润的产生。这说明了为什么零售商都很容易陷入价格战的原因，以及为什么所有的零售商都害怕引起价格上涨的恶性循环，并因此失去消费者。
其中的含义之一就是，价格对于所有面向大众的零售商来说是一种必要的手段。这一价格的必要手段由两方面内容所组成，对零售商来说都是必不可少的：
（1）零售商必须在价格方面实实在在地参与产品竞争。这样一来，购物者就可以做出直接的比较。
（2）零售商必须做出持续的努力，以梳理好自身的价格形象，同时还必须考虑到所有营销行动对自身形象所产生的影响。
另一个重要的含义是，价格并不会成为大型主流商店的差异化优势。这是令人惊奇的，但它屈从了这样的事实，即低价格对每一个人都是必要的事实。设法在价格方面构筑起差异化优势的任何竞争者，都会迫使其他的竞争对手迎接挑战，因为没有竞争者能够承受得起在价格上败北的结局。最有可能发生的结果是，所有的竞争者都被引诱陷入价格战的陷阱之中。
信息技术提升了第一时间进行管理的可能性，即在一对一的基础上可以对价格与价格感受实施管理——这一设想有时被称为“隐秘性营销”。每一个购物者所支付的价格不太可能是一种任意性的平均值，但有可能易于反映商家展示给购物者的价值，反映他们对真实价格的敏感性以及商店的价值。这与商家提供给购物者的额外服务相关。
零售商的营销方式
除了折扣式经营之外，大型零售商不得不经营培育主流的品牌（连锁）。每一家超市，只要在价格定位上不走极端，就有必要在质量、便利性和价格感受等方面吸引所有的主要细分市场。他们不得不培育起宽范围的公司形象，以使老少皆宜，无论富有的还是贫穷的，男的还是女的，黑人还是白人。一家主流的商店担当不起疏远具有健康、时间、价格或时尚意识的消费者的责任。
连锁形式联系着独特的形象，在这一意义上的零售品牌总是市场细分与差异化的最直接的工具。这是与产品品牌所实现的手法相比较的结果。零售商不会跟从生产商的关键营销策略：通过品牌扩散进行市场细分。
大型的商店在自身价值方面总是不得不限制投资，以使自身价值保持在这样的水平，即对价格敏感的购物细分市场还能承受的水平。与生产商成鲜明对比的是，在“形象”方面商家必须时刻准备着不会疏远任何一个人，而不是着重于既定目标的细分市场。商家不会变得太专门化（例如，年轻和时尚），因为他们需要在自己的覆盖面内赢得销售量，而覆盖面注定是多样化的。
商家的差异化优势
至此，我们已经揭示了零售营销方面若干令人感兴趣的含义：商店的整体形象必须平淡一些；对所有商店来说价格是最为重要的；细分同样需要在商店内进行，而价格也需要相互区别。至于许多主流的（与折扣式经营相比）商店，我们仅简单地处理了作为潜在差异化优势的价格与服务。价格不可能成为真实的差异化优势，尽管每一家商店都必须在这一方面表现出色。在服务方面投资太多，这将价格本身与价格感受，而服务方面的有效改进将被完全效仿。在成熟的市场中，地理位置虽然是非常重要的，但它并不赋予绝对的差异化优势。
我们仍然需要回答这一关键问题：“零售商如何才能使自己的产品供应具备差异性，并建立起忠诚度呢？”理解本章的这些含义意味着：至少是在各种经营规格中，超市之间注定要保持着很大的相似性。我们没有说明，两家类似的超市如何才能形成忠诚性的产品使用、不可替代性和较高的利润。在下一章，我们将探讨该问题。
【第7章零售业的可持续性差异化优势】
零售业的差异化优势
零售商需要像生产商那样，去发现某些使自己的产品供应具备差异性的方式。对某一商家来说，地理位置往往曾经是决定性的差异化优势，但随着市场成熟度和消费者流动性的增加，地理位置越来越难以受到保护。在成熟的市场中，仅仅对那些小型的“便利”店而言，地理位置将持续成为一种差异化的优势。其他的零售商必须像生产商那样，时刻准备着使自己的产品供应具备差异性，从而在购物者当中构筑起忠诚度。一旦各商家彼此之间具备了差异性，零售商就能够增收赢利。这是本书第5章的结尾部分得出的结论。在第6章，我们未曾考虑通过连锁扩散的市场细分；我们也未曾考虑服务层次和商家的质量；我们甚至未曾考虑以低价位来为主流商店构筑起差异化优势的方式。在本章节开始讨论对价格感受实施管理之前，我们将探讨自有商标/生鲜产品的重要性，以及为了构筑起忠诚度而采取的特有营销方式的重要性。
什么才算得上是差异化优势？
在每一个市场中，总是有一些确定的“关键性成功因素”，若是没有了它们，竞争者就不可能期待着生存下去。在零售行业中，好的价格与好的地理位置都是最为重要的。最低限度地实现它们，对零售商自身而言往往就是一次非常大的挑战。从外部来看，这些必要的成功因素往往就是那些被描述为新的竞争者“准入障碍”的成分。差异化优势在于一家公司除了必须做的事情之外还能够提供些什么。当产品在消费者心里被成功地实施了差异化定位的时候，就获取了差异化优势，因此自己的产品也不再随意地被竞争性的产品所取代。如果一种优势成为了真正的差异化优势，它必须具备三种极其重要的特性，即：
（1）惟一性（感受到的）。在消费者看来，差异化优势的观点就是必须使零售商从竞争中脱离出来。在某些情况下，产品供应必须有其独到之处。产品自身的惟一性并不一定会促动消费，但这是先决条件。在把增加值依附给产品供应之前，人们必须有这样的感觉，即产品供应有其独到之处。即使没有什么特殊的引入之处，对产品的供应人们也可以感受到它的独一无二性：原东德的卫星牌汽车（Trabant）曾以其自有的独到之处直逼大众公司的高尔夫汽车（Golf）。差异化优势的成功在于其第二个条件，即独一无二的产品供应必须对目标市场是至关重要的。
（2）重要性（对目标市场）。在消费者做出是否购买的决定的时候，差异化优势对于他们必定是非常重要的。由于大型商店的目标市场相当广泛，差异化优势必须促动所有细分市场的脉络。零售商有假设的习惯，即价格对所有的购物者都是很重要的。而价格对于特定的购物群体来说往往是至关重要的，但对其他群体而言重要性则相对小一些。由于零售商必须集全力来经营许多的细分市场，因此他们必须寻找到有效的途径，去促动购物者，使他们对商家忠心不二。
（3）可持续性。如果一个零售商发现某些差异化优势正吸引、保留住购物者，那么竞争对手就会立即产生出参与竞争的意愿，从而使效益弱化。无论差异化优势如何有价值，面对竞争，它必须是可持续性的。为了实现可持续性，差异化优势必须立足于某些资源，即资源对于公司是独一无二的，而且难以翻版效仿。一般来说，服务类型（诸如微笑式收银服务）很容易被效仿，如果有利可图，那就值得去效仿。生产商品牌的低价位是可以效仿的，除非商家在效率方面已经占据了结构性的和可持续性的领先地位。迄今为止所发现的最具可持续性的差异性事件，就是使产品以商家名义进行销售，而且是惟一的、专有的。
差异化优势的实现
纵观历史，批发商和商店店主都突出了与最终消费者的关系。他们与供应商进行协商，采取小批量、小包装的措施（宁愿采取最初始的措施）。他们也提供消费者所需要的担保与质量保证。
生产商建立品牌的初衷是为了削弱中间商的实力。通过命名产品供应并使其独具特色（在外包装上以文字的方式烙上“品牌标志”），以及通过广告来宣传质量，生产商构筑起了横跨批发商头顶、最终直达消费者的桥梁。他们为自己的特殊品牌赢得了消费者的忠诚。消费者的需求构成了零售商储备商品的压力，因此生产商有能力坚持要求更高的价格。
随着品牌的发明，生产商就充当起确定批量大小、外包装的角色，最重要的是产品保证的角色。随着生产类消费品的日趋复杂，如质量更高、更吸引人的包装，分销商的相对实力就弱化了。采用更复杂的广告（电视广告的最佳运用）和促销技巧，生产商的实力随着自己对消费者心理的把持而增长。在过去的50多年时间里，零售交易的实力和影响力都在日渐削弱。在这一点上，不同方面的社会变革（最明显的是汽车）促使了高效率的大型零售商的出现。零售的实力在集中，折扣商的规模在扩大，直到有一天，他们发现自己又回到了挑战生产商霸主地位的境地。
