第一节 让员工了解工作流程
分配任务看起来好像是总经理最简单的职责之一。如果真是这样的话，为什么还有那么多工作没有被正确完成？在经营中出现那么多令人不满足的意外？为什么有的员工在接受任务时很勉强，而有的则跃跃欲试？答案就在于总经理如何分配任务。
企业为了发展其事业，当然要雇用员工。为了促使员工完成工作，除了告知什么工作以外，同时必须让员工了解整个工作的流程。
（1）企业的组织情况，该员工在组织中处于何种地位。
（2）让员工详细了解采购、制造、库存、销售、收款以及计划、实施、统制的工作流程。
（3）让员工了解利润是在哪一个阶段产生、消化，以及运用的过程。
让员工了解企业即非慈善团体，亦非公家机关乃是基本的“培育事项”之一。
第二节 明确员工的任务角色
在企业中，由员工单打独斗的情况已经过去。除了规模相当小的公司外，凡是有组织的企业，全体员工团结一致乃是势在必行的主流。
员工是组织的一员，在平常的工作中就必须经常灌输唇亡齿寒的道理。尽管如此，领导对员工的培育，并不是要求其言听计从，而是促使员工充分自觉进入自己的角色，大力发挥其创造力与工作热忱。
因此，在平常的工作中就必须不厌其烦地告知员工其各自的立场、地位、角色、任务，尤其是在交付工作时，更应具体、明确。如果员工不能认清自己所扮演的角色，所担负的任务，就无法产生责任感，只会频频发生怠慢、疏忽错误、越权行为、不平、不满等情形。
企业或是组织的业绩是全体成员齐心努力合作的成果，每一个人如果都站在自己的岗位上，全力以赴完成所肩负的任务，必然会获得最好的效果。
让员工了解自己的角色与任务，不应只限于口头说明，如果利用{L-End}表格，则更具效果。
第三节 告知员工应做的工作
对于经验不足的员工，如果让其分析过于复杂的内容，或同时说明若干事例，则会造成混乱。在对员工说明其任务时，宜单纯明快。“你应该做的事就是这些。”
所谓“就是这些”是指：
（1）交付的工作。
（2）给予适当的工作条件。
（3）达成目的。
（4）获得预期或更好的效果——此点如果暧昧不明，员工自然无法掌握办事准则，结果必然不佳。
如果不予说明，只是下命令式的交代工作，不但无法获得员工的合作，在工作效率方面亦会有负面的影响。
第四节 部署工作的八项注意
部署工作看起来好像是总经理最简单的职责之一。如果真是这样的话，为什么还有那么多工作没有被正确完成？在经营中出现那么多令人不满足的意外？为什么有的员工在接受任务时很勉强，而有的则跃跃欲试？
答案就在于总经理如何部署工作。在部署工作的时候，总经理应该注意以下八点：
（1）简明地{L-End}表达你想要求什么。
如果要求提得模糊不清，结果也会不确定。
（2）花时间问问题。
总经理在吩咐完工作之后就匆匆离开，而不知道员工是否理解清楚，这样的总经理很可能得不到什么好的结果。
（3）有礼貌。
说一句“请”或者“谢谢你”，它们对于鼓舞士气非常有效，这样会帮助员工们形成对工作的积极态度。
（4）用问句来陈述命令。
（5）不要假设员工已经理解需要做什么。
通过提问和请员工复述工作要求来加以检验。
（6）把工作部署给那些最有能力完成的人。这是确保工作被正确完成的最安全的方法。
（7）愿意听取员工关于应该如何完成此项工作的建议。
你并不是其中惟一一个拥有好主意的人。
（8）在工作圆满完成后提出{L-End}表扬。
这是确保员工热情十足地执行下一次任务的最好办法。
部署工作是一种需要学习才能掌握的管理技能。
第五节 部署工作的七个步骤
总经理的一个非常重要的职责就是要把工作部署给下属。怎样做到有效地部署呢？下面是部署工作的七个步骤。
（1）选定需要部署他人去做的工作。
认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都需要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何。
（2）选定能够胜任工作的人。
根据员工对工作的了解、完成工作的速度、时间价值观念和对他的培养价值这几条原则办事，就可以选择出能够胜任你要部署工作的人。
（3）制定一个确切的部署计划。
这样做可以使上下双方都了解工作的要求和特点，不留下错误理解工作要求的余地。应该让这种部署计划指导部署工作的全过程。
（4）确定部署工作的时间、条件和方法。
（5）部署工作。
部署工作时，首先要向员工把为什么选他完成这项工作的原因讲清楚。给员工规定一个完成工作的期限。告诉他你的期望结果是什么。
（6）检查工作进展情况。
（7）检查和评价部署工作系统。
关键是要对工作的性质和目标以及员工的特点有充分的了解，确保工作的完成过程始终处于有效监控之下。
第六节 部署工作的四个重点
（1）阐述问题。
用最简单明了的语言向员工们交代现在所面临的问题。一般情况就是将要部署工作的意义与作用、一些背景情况告诉员工。
（2）陈述你需要什么样的结果。
对于员工来说这可是至关重要的，应该说，这将是他今后努力奋斗的目标。
（3）说明可能出现的问题。
这里面既有工作中的问题，也有员工个人的问题。总之，这些都是你不愿意看到的现象，最好事先说明，作出明确的限制。
（4）让员工提出问题，你来耐心地回答。
若能如此周全地部署工作，相信一切事情皆能如你所愿。
第七节 部署工作的三个技巧
有些总经理向员工部署工作三言两语，根本就没说明白，而当员工的工作没有达到他所要求的标准时，就批评一顿。这种做法是不对的。
向员工部署工作有三个技巧。
（1）任务与职能相称。
这里有两层意思：一是你所部署的工作应当是他的职责范围之内的，是属于他岗位责任制范围之内的事。二是所部署的工作要与他的能力相一致。有多大能力的人就分配给他多重的活儿。
（2）交代必须明确。
在部署工作时，重要的事要交代得严肃、明确、具体；简单的事就可以粗略一些；对于头脑聪明、经验丰富、一点就透的人，可以简明扼要；对于新手和能力差的人，要尽可能把想到的都告诉他，使他少走弯路。
（3）要同员工商量。
下达指令、部署工作之前，要充分准备，把问题想得周密些。但在向员工部署的时候，还是应当抱着商量的态度。事实证明，在部署工作时只有对员工抱着信任、尊重、平等、虚心的态度，员工才容易理解，乐于接受，也才能更好地执行。
有技巧，事半功倍。没技巧，事倍功半。
第八节 下达命令的七个要素
其实，任何一项命令要想完备，都有它自己的七个要素，有人曾把它归结为（5W+H+L）。
（1）Why，指一个命令的目的、用意、理由、背景等。
比如，“为了我公司的利益……”，“为了不伤害我们彼此的伙伴关系……”等。
（2）Who，指一个命令所涉及的主体、客观及人物。
如“全体员工要认真配合某某领导的工作……”，“他们一定要按计划一步一步来……”等。
（3）When，指一个命令的日期、时刻、状况。
如“从11月1日上午开始到12月1日下午结束”，“从3点到5点”等。
（4）What，指一个命令所涉及的对象、内容和事项。
如“生产100套服装”，“把我们积压的3000个轮胎尽快推销出去”。
（5）Where，指一个命令所涉及的场所。
如“地点在公司一楼会议室”，“工作场所在我们的2号车间”等。
（6）How，指完成一项工作的手法、手段。
如“从头到尾按部就班执行”，“分几个部门从不同的阶段同时进行，最后并轨”等。
（7）Love，指下达命令中你所使用的感情。
例如，“请……”、“祝……”等。
一个完整的命令是应该具备上述七个要素的，而在实际工作中，我们也不必全部{L-End}表达出来，要根据具体情况确定你的命令{L-End}表达要素的多少。
第九节 明确命令的三个要点
如何下一道有魄力的命令，使下属能顺从地依自己的期望来完成所交代的任务，并且不能有犹豫的机会呢？
（1）大声下命令。
若你的声音太小，有可能被部属误以为是在说一件不重要的事情，因此，你必须明确地{L-End}表示：这是上司在对部下下达命令。
（2）在众人面前下命令。
如此，下属便能拒绝其他的任务，或者先完成你交代的任务。
（3）{L-End}表情严肃，并且威严地下命令。
这并不代{L-End}表逞威风，你必须让部属感受到你的决心和意志：“对于这件工作我很认真，拼了命也要完成它。我绝不会原谅那些企{L-End}图违抗命令，或者浑水摸鱼的家伙。”
总经理下命令时，必须明确地{L-End}表明这项任务由谁负责，话语要言简意赅。
第十节 说服下级的三个技巧
总经理的工作意{L-End}图和方案，必须通过下级来贯彻执行。可是往往会出现总经理的工作意{L-End}图和方案得不到下级的支持和赞同，这样，就需要总经理有理有据地说服下级，使下级真正在思想上通了，才能保证自己的工作意{L-End}图和方案得到顺利地贯彻执行。
那么，总经理怎样才能有效地说服下级呢？
（1）要了解对方，“对症下药”。
每个人性格、思想、经历等是各不相同的，因此，总经理对下属的真实思想、性格特点、长处与短处、工作中的困难等做到心有有数，才能有针对性地打通他的思想。
（2）要平等亲切，以心交心。
为了创造和谐亲切的气氛，从交谈开始，总经理就要注意说话的艺术。
（3）要策略灵活，方法得当。
说服人要像练武术那样，灵活巧妙，讲求策略，不能一条道走到黑。
说服的方法是各种各样的，只要总经理善于因人而异，方法得当，再加上有理有据，持反对意见的人是可以被说服的。
第十一节 人多未必能提高效率
美国一位公司管理专家彼得·卓克这样说过：“两个人挖一条沟需求两天，如果四个人一起挖，需求几天？就算术而言，正确的答案当然是一天。以总经理的观点来说，答案也有可能是四天。”说明人多未必能提高效率。
人多未必是好事，许多公司都在提倡“减员增效”，可是有些公司却喜欢搞“韩信将兵，多多益善”，凡是一项工作打不开局面，就要抽调精兵强将加以补充。
其实，事情往往适得其反。因为，加人减人的依据是人员配置是否科学、合理，而不是越多越好。因为人都是有思想、有性格的，如果配置不当，反而使相互间的力量互相抵消，人多反而碍事。
安排人员要考虑他们的“兼容性”。人员配置合理，员工的积极性就高，潜能就可以大量释放出来，效率自然就会提高；人员配置不合理，员工的积极性激励不起来，效率当然不会提高。
总经理一定依据实际情况来决定加人减人，避免形成“三个和尚没水吃”的局面。
第十二节 减少口头指令的误解
总经理与员工之间的大多数沟通是需要建立在口头基础上的。很多时候以口头方式给出的简单指示、请求或意见，被听者彻底地误解了。总经理对这种不良的结果感到非常失望，而员工却认为自己忠实地遵循领导的指示行事，也因此而十分不快。
如何避免或至少在一定程度上减少这种误解呢？
（1）首先要认识到同员工对话时必须谨慎小心，要具体而准确。
任何不经过周密思考的陈述都可能导致不良的结果。
（2）总经理还必须认识到，他们所说的每一件事都有着更高的“重要性”。
对基层员工来说，总经理代{L-End}表着权威。一句看似无关紧要的陈述可能与它所达到的结果完全不相称。任何大公司的总裁都不会轻易发{L-End}表评论管理层级越高，所说的话就越需要慎重。
第十三节 与员工对话的九点注意
总经理不仅要思考他们自己打算说什么，还要考虑别人会如何获得和理解信息，甚至还要想到接受者可能作出的反应。当总经理与员工对话时，应注意以下九点。
（1）我打算在这一情境中说什么？
（2）这一信息应该告诉给谁？多少人将会受其影响？
（3）在传达信息时，我拥有可靠的事实吗？
没有什么事比向自己的员工传达了不正确的信息更有损于领导的权威。
（4）如何最好地{L-End}表述信息使听者能够理解？
（5）他们会在第一次就获得信息吗？信息需要重复吗？
（6）听者可能做出什么样的反应？他们会有不同意见吗？
（7）为了得到你希望得到的反应，需要对信息进行“包装”吗？
（8）在下达指示时，是否还需要当场示范？为了进行这种示范需要做些什么工作？由谁来进行示范？
（9）接受指示的人需要有时间进行练习吗？要多长时间。
总经理在向员工传达指示之前，必须先要慎重“构思”他们的口头信息与指示。
第十四节 根据能力特点分配工作
人的能力及特点是不同的，那么在安排使用人才时，就要通盘考虑。
比如，有的人善于辞令，讲话极富有说服力、鼓励性和吸引力，有的则是“茶壶煮饺子，肚子里有货倒不出来”，这是人们口头{L-End}表达能力的差别。单就这一点而言，前者适宜安排在企业的宣传、公关等岗位，后者适宜安排到文秘、科研、资料统计、设计等岗位。
总经理在对员工进行能力判断时，一方面可在试用期内给予试验性的工作，另一方面可使用科学方法进行测定。
有远见的总经理，根据对下属的能力和特点，合理地安排任务，趋利避害，助己成功。
第十五节 观察员工能否胜任工作
作为总经理，最高兴的莫过于在对员工布置任务时，听到员工朗声说道：我懂了。
但是，作为总经理，你要了解员工所说的“我懂了”的含义，并准备好应付的具体措施。一般有以下三种情况。
（1）有些员工回答：“我懂了”，确实是懂了。
这时语调一般诚恳稳重，值得信赖，可以放心大胆地让他去做。以这种方式回答的员工多半性格豪放、开朗，快言快语，做事顾虑少，不会缩头缩尾的。
（2）有些员工在说：“我懂了”时，漫不经心，不考虑后果，自以为是，到了真正工作时，才发现力不能及。
对于这种员工，总经理下达命令时，应缓慢有力，中心明确，并严格规定期限给他施加一定压力。在期限之前严加督促。
（3）也有一种情况，员工说：“我懂了”，语气响亮，态度倔强，但口吻里带有抗拒的意思，似乎领导的指示方法和内容有问题。
遇到这种情况，总经理应该认真反省一下，自己的命令和指示是否有问题。如果是自己的命令和指示有问题，员工没有着手去做总经理布置的工作，就应当给予原谅。
总之，总经理下达命令给员工时，应注意员工反应及回答方式，揣摸他的心理。从他们的神态和语气中，可以注意到任务安排下去后，他们能否胜任。
总经理平时必须善于注意和观察员工的性格，了解他们的心理和语言习惯。
第十六节 让员工领会新方案的十要素
要想让员工真正领会一项新方案，必须做到十点。
（1）知道在这一方案上你打算传达什么内容。
如果需要开会说明，事先要准备好召开会议的各种条件，包括会议室、演示用具、需要得到他人支持等等。
（2）对新的方案{L-End}表现出积极态度。
当讨论计划实施时，使用“我们”而不是“我”和“你”的称谓，强调这项任务需要团队的努力。
（3）为了进一步支持团队概念，事先与核心员工进行磋商，让他们参与发言，陈述其中的一部分内容。
（4）以循序渐进的方式传达所有的指示。
把整体任务分割成各个部分，使每一个小部分简单明了且易于理解。
（5）征询员工对如何实现目标的建议。
（6）不要阻止负面意见，要充分听取。
向员工{L-End}表明你在倾听，并征询有关建议以克服这些困难。
（7）不要隐藏信息，把你知道的东西全部告知员工。
（8）制定时间{L-End}表，分配工作任务，并确保自己亲自负责一些最艰苦的工作。
（9）建立汇报体系。
（10）永远敞开你的大门。
会议结束之后的很长一段时间里，员工们时常会有新思想产生。
要让员工明白，没有任何困难能阻碍我们！
