第一节 用人“四戒”
用人如器，各取所长，这是现代企业总经理的最基本的管理才能。对待不同类型的下属，应当采取不同的用人之道。好马可历险，驽马可犁田，水平不同的人要派上不同的用场。同时，总经理还要清楚地看到，世界上没有完美的人才，必须针对实际情况合理地使用人才，在用人上长短并用，达到方圆互补的境界。
（1）切忌选用“样样都是”的人。
世界上没有真正什么都能干的人，只是在哪一方面“能干”而已。
（2）切忌不要以为“听我的话就是好干部”。
有效的领导知道他们是用人来干事的，不是用人投领导之所好。有效的领导从来不问：“他能跟我合得来吗？”而问的是：“他贡献了些什么？”他们从来不问“他不能做些什么”，而问的是“他能做些什么”。
（3）切忌不要因人设事，而要因事用人。
用人应保持以“任务”为重心，而非以“人”为重心。用人不能只注意“谁好谁坏”，而忽略了“什么好什么坏”，用人不能只问“我喜欢此人否”或“此人能用否”，而应问“此人任此职，是否能有所成就”。
（4）切忌嫉贤妒能，不能言人之所长。
不要认为他人的才干可能会构成对自身的威胁，世界上从来没有发生过因员工有才干反而害了老板的事。美国钢铁工业之父卡耐基的墓碑文说得最透彻：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人，安息于此。”
有效的总经理能使人发挥其长处，作为共创绩效的基础，而不是以人的弱点为基础。
第二节 用人“四诀”
（1）不要将职位设计成只有上帝才能胜任的职位。
一个企业或一个部门的好坏，不是靠天才，而是靠广大员工共同努力来完成的。
（2）每个职位的工作要有一定的难度和广度。
难度是指对每项工作要有一定的挑战性，这样才能促进人尽其才；广度是指各个职位的工作有较广泛的内涵，这样才能使任何与这项工作有关的能力都有施展的可能，并产生较好的成果。
（3）用人应先搞清楚这个人能做什么。
有效的领导在决定一个人的职位之前，应首先考虑这人能干什么，而这种考虑应与职务分开。
（4）有效的领导知道在用人之长的同时，且不可揭人之短。
总经理的任务在于发挥每个人的才干，使之以一当十，以十当百，发生相乘的效应，组合的效应，放大的效应。
第三节 人尽其才，各得其所
（1）不能委大任于气量狭小的员工。
俗话说：“宰相肚里能撑船。”气量太小的人，绝对不是一个好干将，因此不能对其委以重任。
（2）有抱负的员工能帮你成就大事。
（3）可把重任交给勤于思考的员工。
勤于思考的员工往往思维比较缜密。作为一个总经理，可放心地把一些重任交给他。但需知道，这种人不擅冒险，没有闯劲，开拓性不足。
（4）绝不可以重用偏激的员工。
过犹不及，太过激的人往往缺乏理智，容易冲动，也就容易把事情搞砸。
（5）不要轻易使用过于轻易许诺的员工。
遇事轻易许诺的员工，随口就答应，到头来却不能完成使命。而且这种人常常为自己轻易打下的保票找出各种理由来推诿塞责。
（6）拘泥小节的员工尽量少委以重任。
如果一个人总是在一些小节上争争吵吵，不愿放弃的话那也就终难成就大业。在某种意义上，这种小节不拘得越多，所能获得的回报也就越多。
（7）可将重担交给少言寡语的员工。
总经理应该注意一些少言寡语的人，因为他们的声音往往最有参考价值。切不可被一些天花乱坠的言语所迷惑，这也是一个成功的总经理所应该具有的鉴别力。
人尽其才是用人的最高境界。
第四节 因事设人，能职匹配
因事设人，从根本上讲是人能职实现匹配。
（1）用人必求适位。
每件事都有不同，每个人又各有所长，任用人的要点，必须使人的长处适应事的需要，才能使事业得人。
（2）“制器必用良工”。
欲使能当其位，必用“精术”之人。因为，同为“胜任”，有两层含义：一方面是“完成任务”；而另一方面却是“卓有成效”，其中包含“很有创见”。人们所希望的当然是后一方面，而要实现此目的，非得“良工”不可，即非精于此道而具高超技能者不可。
要做到上述两个方面，必须要做好两项工作，即：职业分析和因岗选人。
所谓职业分析，是指对每一个职业所需要的能力的种类、分量及其气质特点进行鉴别并做出明确的规定。
所谓因岗选人，是在职业分析或岗位分析的基础上，制定各岗位人员的选聘标准，并以此挑选合适人才。
因事设人、能职匹配可以避免总经理在用人中造成人才浪费或庸人执事。
第五节 不同年龄，不同要求
员工的年龄不同，反映出来的问题也各不相同。总经理要根据年龄特征，全面地考虑因人而异的原则，使他们在各自的工作岗位上发挥自己的特长。
一般来说，员工的年龄可以划分为三类：高龄（50-60岁）、中龄（40-50岁）、年轻（18-39岁）。
（1）高龄员工。
由于年龄较大，他们的体力与年轻人相比已经明显衰退，视力与记忆力也是明显老化。而且大部分的高龄员工都开始出现求稳心态，很难在工作上再有年轻时的冲劲。但是高龄员工也有其他年轻员工所不具备的优势，那就是经验。
所以，总经理应该借助一些机会或场合，当众称赞这些年资较长的员工：另一方面，也要私下向他们提出公司的要求，鼓励他们继续发挥才智与能力。
（2）中龄员工。
中龄员工是公司和社会的中流砥柱，他们年轻时的玩乐时期已过，开始要求高一层次的享受，所以他们期望通过自己的努力来提高经济水平和工作中的地位。从另一方面来看，他们身上年轻时的浮躁已经退去，变得老练沉稳。并且随着年龄的增大，他们也会更加珍惜现在的工作岗位。
（3）年轻的员工。
年轻员工的优点是精力旺盛，思维敏捷，敢想敢干，这是非常难得的。
时下，大多数总经理对年轻员工都是比较重视的，但是年轻员工的忠诚度相对较低。
要根据不同年龄的特点，采用不同手段，充分地激发他们所具备的才思与热情。
第六节 疑人不用，用人不疑
作为一名总经理，信任是你网罗人心，推进上下关系的一大法宝，如果你选择出可以信赖之才，并对其充分信任，那么整个公司必是一片生机，关系融洽。
那么，总经理如何才能做到用人不疑，疑人不用？
（1）独具慧眼，选拔人材。
这里所说不要怀疑下属是指在你选定人员、派以职务之后，而非选人之初。选拔人材，必然要独具慧眼，多加考察，充分认识下属各方面的素质，综合评估他的能力，给下属安排适合的职位。选好人，才是你日后用人不疑的前提与保障。
（2）选出人才，用人不疑。
对于你确信出色的下属，能独当一面了，这时就让他们按自己的打算放手去干，不宜过多地干涉，否则有时善意的询问也会被下属误以为是对自己不信任，效果适得其反。在许多情况下，不妨“难得糊涂”一次。
（3）设立监督机制与赏罚机制。
用人不疑，让下属放手去干，也不是毫无章法的。设立监督机制，不能让下属借此机会为私谋利，设立赏罚机制，使他们为自己的行动方案负责，以督促他们谨慎行事。
身为总经理，一定要切记：疑人不用，用人不疑。
第七节 人有长短，世无全才
世界上的一切事物都是既有长处，也有短处的。人也是长与短的统一体，都是优点与缺点同在，长处与短处并存。
从这个意义上说，任何领导者所用之人，无一不是有短处之人，又无一不是有长处之人。明白了这个道理，则天下无不可用之人。
所以，总经理在用人时，一定要看人先看其长，后看其短这一先一后，看似平常，其实十分重要，不可颠倒。
一个人的长处往往就是他的优势，或者蕴藏着未被充分发掘的潜力。看人先看长处，能使其充分施展他的才能，发掘他的潜力。如果一事当先，先看短处，长处就容易被忽视，其“优势特征”就被淹没了。另外，所选的是要能干事的能人，而不是选圣人、完人。所以要先看他有什么本事，而不应该像产品检查员那样，千方百计挑毛病。
事实证明，先看长处，到处有才；先看短处，则天下无人才。有些领导对人不是先问他有没有才干，而是先问有没有问题。结果挑来挑去，只选了一些无所作为的庸人。
当然，不是说有问题也装作看不见，而是说这种态度和方法不对头。
正所谓“人有长短，世无全才”。
第八节 用人之长，避人之短
既然人是长与短的统一体，故在用人时，只能是择其长者而用之，恕其短者而避之。古人对此有许多精当的论述。如“任人之长，不强其短；任人之工，不强其拙。”等等。古人既然如此，现在更要看到：任何人的长处，大都有其固有的条件和适用范围的。长，只是在特定领域里的“长”。如果不顾条件和范围，随意安排，长处就可能变成短处。
有那么一位颇具盛名的女园艺工程师。专业上很有造就，被上司选中，一下子提为某局局长。结果，女工程师的业务用不上了，对局长的工作呢，既不擅长，又不乐意干，两头受损失，精神很苦恼。这就叫做“舍长就短”。举人者也是出于好心，想重用人才，但由于不懂用人的“长短之道”，反而浪费了人才。
用人要懂“长短之道”。
第九节 短中见长，善用短处
人各有短长，但短处与长处之间并没有绝对的界限，许多短处在特定的条件下多可以转化为长处。
有人性格倔强，固执己见，但他同时必然颇有主见，不会随波逐流，轻易附和别人的意见；有人办事缓慢，手里不出活儿，但他同时又是个办事有条不紊，踏实仔细的人；有人不大合群，经常是我行我素，但他可能有许多独到的见解和创新，甚至于是硕果累累。
总经理的高明之处，就在于能够做到短中见长，善用下属的长处。
有这样一位总经理，他让爱吹毛求疵的人去当产品质量管理员；让谨小慎微的人去当安全生产监督员；让一些喜欢斤斤计较的人去参加财务管理；让爱道听途说，传播小道消息的人去当信息员；让性情急躁，争强好胜的人去当项目经理……结果，这位总经理将这些别人眼里的消极因素和不利条件转变成了积极因素和有利条件，大家各得其所，各尽其职，皆大欢喜，公司的效益也大增。
短中见长，会有意外的收获。
第十节 用人如器，各取所长
对待不同的下属、不同的条件，要区别对待，充分发挥他们的优势。
（1）对{L-End}表现比较好的人。
一是用他的长处，使他用自己的实绩显示自我。二是用人才互补结构弥补他的短处，保证他的长处得以发挥。
（2）{L-End}表现一般的人。
给其在他人面前{L-End}表现自己的机会，求得别人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓励他们用事实证明自己的能力。
（3）{L-End}表现较差的人。
可以给他们略超过自己能力的任务，使他们得到成功体验，建立起可以不比人差的信心。同时注意肯定他们的长处，一点点起动起来。
（4）对有能力、有经验、有头脑的人。
可以采取以成果管理为主的方式。在目标、任务一定的情况下，尽量让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程。
（5）对有能力的年轻人。
可以给他们开拓性的、进取性的、有一定难度的工作。对有经验的中老年人，可以让他们做稳定性的、改进性的、完善性的工作。
（6）对个性突出，缺点、弱点明显的能人。
一是用长。长处显示出来了，弱点便被克制，也容易得到克服。二是做好思想和情感沟通的工作。
（7）对有特殊才能的人。
一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。特殊人才，特殊条件，特殊待遇，这是我们应该遵守的原则。
（8）对被压住了的能人。
一个是先把他们调出去，给他们显示自己本领的机会。另一个办法是把压他们的人调开，让能人上来。
（9）对道德上有缺陷的能人。
可采取这样几种办法：一是任其副职，以正职制约；二是派副职监督、帮助。三是在职能权力上约束他。
（10）对犯有错误的能人。
一个办法是调到外部门去，改了还可以再回来。再一个办法是根据实际情况降职使用，但仍给实权，是降而不压，既发挥作用，又留有后路。
（11）对跟自己亲近的能人。
一是调离自己的身边，让其显示自己的才干。二是采取外冷内热的办法严格要求，使他们不依靠上司，而是依靠自己，不断地求得发展。
“好瓦匠没有用不了的砖”。
第十一节 以变应变，以变制变
用人者在其活动中运用灵活多变的方法，通过具体的变通来实现更高效的用人。
（1）兵无常势，水无常形。
用人活动也像流动无常的水、变化莫测的用兵一样，没有固定不变的模式，多变的用人行为应能够变通，随机而变，以变应变，以变制变。
（2）适宜的方法就是最好的方法。
变化用人观坚持从实际出发的方针，它虽然承认各种用人活动既有相似性又有差异性，但它仍强调要寻求用人者与被用者、用人环境之间的一致性。
（3）趋利避害。
变化用人观是以是非的衡量、轻重的权衡作为出发点，目的是为了趋利避害。因此，趋利性就成为用人行为一个必不可少的特性，这是企业经营本质所决定的。
（4）以谋略取胜。
变化的目的不是为了进行实力的角逐，而是以谋略取胜，因此，变化用人讲究方略，讲究技巧。
《汉书·艺文志》指出：“权谋者，以正守国，以奇用兵，先计而后战，兼形势，包阴阳，用技巧者也。”
第十二节 不同阶段，用人不同
公司发展一般可以分为初始期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，总经理的用人战略应该根据不同发展阶段的资源和公司战略而定。
（1）初始期：师父带徒弟战略。
这一阶段，公司的成长主要依赖于创始人，普通员工的重要性{L-End}表现得不是很突出，因此总经理要投入大量的时间和精力。
（2）成长期：用人才“解渴”战略。
在公司的快速成长期，市场、产品已不是发展的瓶颈，此时公司面对的是人才短缺和组织结构脆弱的困扰。公司可以考虑聘请专业咨询公司进行组织结构设计和人力资源管理体系的建立，顺利度过成长期的阵痛。
（3）成熟期：资源整合战略。
公司在进入成熟期后，其计划、组织、管理开发和控制系统已经比较完善，但是公司庞大的规模和增长速度下降常常会带来经营者激励不足、内部沟通不畅、人员发展机会减少以及购并后职工间的文化冲突等问题。
（4）衰退期与复苏期：人才转型战略。
在衰退期，打开市场、降低成本、尽快走出低谷是这一阶段最紧迫的问题。裁员往往是衰退期公司的不得已选择。在裁员的同时，公司要拓展新的业务领域而招聘和培养新业务领域内的人才，为重整山河做好人力资源方面的准备。
用一种僵化的、以不变应万变的方式管理人才，已远远落后于时代的发展。
第十三节 发掘潜能的四个手段
总经理用人就是要最大限度地发挥下属的潜能，因此在用人过程中就要采取一些“急功近利”的手段，尽快让他们为公司创造出最大的效益。
（1）业绩最佳时立即调整。
人的才能增长是有周期性的，通常一个人在一个岗位上工作的时间以三至四年为宜。前三年是优点相加，后三年是缺点相加。因此，适时地调整那些优秀人才的岗位和职位，对于他们不断提高、继续成长大有益处。
（2）饥饿疗法。
就是说让下属吃七成饱，使他们始终保持一种饥饿的状态，这有助于增强下属的内在活力。
（3）让低职者高就。
这是开发人才的一种成功做法。意思是让低职者高就，目的是压担子促成长。
（4）下属想干什么就让他们干什么。
在可能的情况下，尽力去满足下属的兴趣、爱好和志向，喜欢干什么就让他们干什么，才能各展其长，充分释放自身的能量。
人的潜力无限。
第十四节 潜力人才的五种培养
在你发现有潜质的人才后，应对其加以提拔和培养，具体说来应做到以下几点：
（1）鼓励他们公开讨论自己的观点和建议。
此举是增加其对主管的信任，以及对公司或部门的归宿感，显示他的建议受到你的重视，为了有所{L-End}表现，他必更乐于创新。
（2）赞美他杰出的工作。
不要害怕他会被宠坏，在他杰出{L-End}表现之后，加以称赞和鼓励。因为你的冷漠，会使敏感的他以为你嫉妒他。
（3）给他明确的目标和富有挑战性的工作。
卓越人才做事有点天马行空，但又有出乎意料之外的成功；你给了他们明确的目标和富有挑战性的工作，他会感到被重用而满怀工作激情。
（4）推荐他就读有帮助的课程。
（5）对他额外的贡献给予赞赏鼓励。
在你未能给予他更佳的报酬时，一些物质奖励是必要的。对于他对公司额外的贡献，如无特别待遇，动力自然减弱，但不{L-End}表示他不再追求进步。
“学如逆水行舟，不进则退。”对潜力人才的培养也是如此。
第十五节 四种错误的用人套路
传统的用人行为，主要存在四种弊端。
（1）好走极端。
对被视为优秀的下属，一味大胆使用，破格提拔；而被视为后进的下属，则一压再压，直至将人拖老、拖疲，贻误了下属的宝贵年华。
（2）途径单一。
某人一旦被认为具有某一特长，便为他选定了单一的使用途径，似乎他的特长唯有在这条途径上才能得到最充分的发挥。
（3）缺乏弹性。
当下属自身的内在因素发生变化，或者下属所处的客观环境（外在因素）发生变化时，对其采取的用人行为，往往不能随着这些变化了的因素而灵活地应变。这种缺乏弹性的用人模式不仅严重挫伤了下属的积极性，而且往往使领导招致难堪和被动。
（4）忽视开发。
使用与开发相脱节，只重使用，不重开发。也可以说只知道发挥下属的显能，不知道挖掘下属的潜能。
错误的用人只能取得短期的效益。
第十六节 四种正确的用人思路
（1）不走极端，随时掌握主动。
对被视为优秀的下属，既要予以重用，又要看到他可能存在的不利成分；而对被视为后进的下属，则要看到他存在的有利成分，适时予以充分利用。
（2）动态变化中进行“微调”，始终保持足够的弹性。
根据被使用对象的内在因素发生的微妙变化，以及他所处的客观环境（外在因素）发生的变化，及时对用人技术进行“微调”，使领导对下属的使用，始终处于最佳状态。
（3）用人途径多样化。
不仅能够针对下属的不同特长，热情地为他选定多种使用途径，而且还在相当的程度和范围内，允许下属可以为自己选定被使用途径。
（4）变“榨油式使用”为开发式使用。
注重将使用与开发有机结合起来，强调在使用中开发，又在开发中使用。在使用过程中，既要发挥下属的显能，又要挖掘下属的潜能。身处这样的使用境地，下属不会感到“油”被榨尽，反而觉得才智倍增，心情愉悦。
用人艺术是总经理的有利武器。
第十七节 重用能人的五个好处
选用能力强的下属，特别是那些能力超过自己的下属为自己服务，总经理至少可以获取五个好处。
（1）使领导变得更加完美无缺。
选用能力非凡的下属，将使他们与总经理之间发生有益的互补效应。从而极大地提高和增强领导的实力，使本来并非十全十美的总经理，变成了一个神通广大，无所不能的完人。
（2）极大地提高了领导威信。
敢于选用能力超过自己的下属，这一举动本身就是最具有感召力和说服力的，它既{L-End}表明总经理的自信、豁达和强大，又说明领导具有爱才若命，求才若渴的美德。
（3）廉价获取下属的忠心。
对于下属来说，最能打动人心的，莫过于总经理用实际行动来{L-End}表明对自己的信任和重用，尤其是当自己的能力明显胜过总经理的时候，更是如此。
（4）确保管理机器正常运转。
放手提携能力胜过自己的人，恰恰能起到充分挖掘员工的潜力，使他们能够在最关键的部位发挥轴心效能的重要作用，因而也就最有效地保证了整个管理机器的正常运转。
（5）巩固自己的地位。
要想巩固自己的领导地位，唯一的正确方法，就是放手起用这些有真本事的下属，用实际行动团结他们，使他们心悦诚服地为自己服务。
在西方国家，许多大公司的创业者宁可将事业传给有能力的下属，也不传给无能力的儿子。
第十八节 任用人才要充分信任
企业在任用人才时要充分信任，要相信他们对事业的忠诚，放手让他们工作，使其敢于负责，大胆工作。
（1）总经理对下级必须了解和清楚下级的历史和各种现实{L-End}表现。
既知思想觉悟水平，又知实际工作能力，这是信任的前提条件。
（2）总经理给下级任命什么职务，就应授予相应的权力
要让下属有职又有权。凡是下级职权内的事，不随便干涉。有的总经理名义上授权，实际上包办代替，越权指挥，对下级{L-End}表现出不信任，这些都会挫伤他们的自尊心和积极性。
（3）当下级做出成绩时，要及时给予鼓励和{L-End}表扬。
（4）要坚持信任度。
当他们在工作中遇到困难和阻力时，要给予坚决支持和有力帮助；当他们在改革创新中受到保守势力责难时，总经理要挺身而出，为他们撑腰做主，鼓励他们坚持到底。
总经理用人是建立在知人的基础上，不了解的人，就不能轻易任用。
第十九节 用人要避免大材小用
用人一定要要防止“大材小用”。因为，“大材小用”会挫伤人员的积极性。
那么，如何避免功能过剩呢？
（1）任人标准不可贪求太高。
任人标准假如超过实际需要定得太高，则必然使人望而止步，必然使人们对职业估价太高。这固然对一部分进取心、事业心较强的人是一种“带挑战性”的有趣工作，但是，如果就职后，发现其“轻而易举”，毫无进取可能，必然导致另{L-End}图他就。
（2）任人标准不可过分武断，而应带有一定的“弹性”。
正确的做法是把任人标准据事之所需，分为必要条件和参考条件两种：一是必要条件就是从事某种工作不可缺少的必备条件；二是参考条件即是有之更好，无之也可的条件。不过，也必须以“胜任工作”为原则。
（3）取消一切不必要的标准。
添加不必要的条件和标准，在客观上缩小了备选人员范围，增加任人的难度，实为画蛇添足，多此一举。
把合适的人放到合适的位置上是总经理的职责。
第二十节 搭配新老员工的奥秘
有的企业管理层要么全是老的，要么全是年轻的，成员之间几乎没有年龄差异，因此，在需要更替时，不得不“一锅端”，工作前后无法衔接，出现周期性间断，使管理层工作效能受到很大影响。
一般而言，年龄大的有经验丰富、稳重老练、事业心强的特点，但缺乏创新精神，守业心理较浓厚，且易一味凭经验行事；年纪轻的精力充沛，思想敏锐，勇于探索创新，但易犯冷热病。假如管理层是同一年龄层次，就很难做到“内阁”的交替与合作，做不到高效能的管理。
因此，必须有一个梯形的年龄结构，应由老年、中年和青年这三部分人组成一个具有合理比例的充满希望的混合体，只有这样才能发挥其最佳效能。既可以使“老中青”在经验和智能方面的不足得到互补，又可以使“内阁”保持旺盛的生机，相对稳定并有利于工作的自然交替。
老中青搭配，干活不累！
第二十一节 尽量利用员工的智慧
松下幸之助非常重视利用员工的智慧，他的用人思想启发和指导了无数总经理。
（1）管理就是开发人才。
“管理不是管物，而是开发人才。”这是松下反复强调的一句话。松下认为，经营总经理的责任就是培养他的员工，帮助他们发展才能。
（2）要有独立思考的员工。
对一个平庸的领导来说，最大的危险之一就是他的员工都是一帮唯唯诺诺的庸人，员工会经常奉承他们的领导。一个精明的领导需要在他周围有一批敢于发{L-End}表不同意见的人。
（3）要鼓励提建议。
一个好的建议制度能促进全企业员工同心协力，它使员工对自己的工作产生兴趣，对自己的工作考虑得更多，并且总是设法去改进自己的工作。
（4）忽略微不足道的小缺点。
任何人都有缺点，那些不妨碍下属工作的微不足道的小缺点，完全可以忽略它。
“管理不是管物，而是开发人才。”
第二十二节 用人方式“五型说”
客观环境是领导用人的现实基础，它为用人者提供了充分施展才能的活动舞台，又同时给用人者构筑了许多限制条件。
有的总经理根据公司成长不同阶段的特征，提出了一个随环境而变的用人方式“五型说”，其主要内容包括：
（1）建设型用人方式适用于公司开创成立阶段。
（2）维系型用人方式适宜于公司稳定成长时期。
（3）进攻型用人方式适宜于公司与外界出现冲突的时期。
（4）防御型用人方式适合于公司的公共关系失调之时。
（5）矫正型用人方式在用于公司形象受到损害时比较适当。
用人之道随环境而变，首先是要做到对环境的适应。
第二十三节 不让意见成为争论
（1）欢迎不同的意见。
如果有些地方你没有想到，而有人提出来的话，你就应该衷心感谢。
（2）不要相信你直觉的印象。
当有人提出不同意见的时候，你第一个自然的反应是自卫。你要慎重，你要保持冷静，并且小心你的直觉反应。
（3）控制你的脾气。
（4）让你的反对者有说话的机会。
让他们把话说完。不要抗拒、防护或争辩。否则的话，只会增加彼此沟通的障碍。
（5）寻找同意的地方。
在你听完了反对者的话以后，首先去想你同意的意见。
（6）要诚实
承认你的错误，并为你的错误道歉。
（7）同意仔细考虑反对者的意见。
你的反对者提出的意见可能是对的。在这时，同意考虑他们的意见是比较明智的做法。
（8）为反对者关心你的事情而真诚地感谢他们。
（9）让双方都有时间把问题考虑清楚。
建议当天稍后或第二天再举行会议，这样留有时间，把问题考虑得更清梦，有利于事情的解决。
不同的意见是你避免犯重大错误的最好帮助。
第二十四节 有情有义者可重用
一个人能爱己爱人爱国，是为“情”；能知恩{L-End}图报，勇于献身，是为“义”，无论在任何时候，一个有情有义的人都会受到重视。企业中也不例外，只有有情有义的员工才会有责任感，才会忠心耿耿，努力工作。故有情有义者可重用。
人们交友，爱交有情有义之人，用人亦是如此。用有情有义之人，他们会尽职尽责地把工作做好，同时他们为报知遇之恩，也会鞠躬尽瘁。
有一大批有情的员工，攻城不怕城不破，办事不怕事不成。这些人一旦被你予以重任，便会脚踏实地跟随于你，成为你的得力助手。要想振兴企业，创造辉煌，做领导的一定要对那些无情无义的人敬而远之。
员工有情有义才有责任感，才会忠心于你，也才会努力完成你交付的任务。反之，一个薄情寡义的人，一个只懂得爱自己，不愿意多付出一点儿的人，是永远不会成为你的得力助手的。
有情有义者可重用，薄情寡义者不能用。
第二十五节 用比自己出色的人
下属在某一领域比总经理强很正常。承认下属比自己强，并不是件丢人的事，因为发现和培养人才是管理能力的重要{L-End}表现。作为总经理，你可以不懂最新的科学技术，但是你可以通过有效地管理、整合在各专业领域业务能力强的下属来完成使命。
首先，对于能力强的下属，要给他们安排富有挑战性的工作，只有这样才能充分调动他们的积极性，极大限度地发挥他们的潜能。
其次，一般有能力的下属都有点恃才傲物，有时甚至爱自作主张。作为总经理，必须要用制度约束他们，多与他们进行思想沟通，力争达成共识和共鸣。
再次，能力强的员工过分张扬，就容易招致其他组织成员的嫉妒甚至反感，成为组织成员中的众矢之的。遇到这种情况时，总经理要善意地有艺术性地帮他改正缺点、更新观念，使组织形成团结合作、积极进取的健康氛围。
一个总经理使用比自己能力强的人越多，其事业成功的概率也越大。
第二十六节 什么样的人都敢用
对于总经理而言，只要能给企业创造利润，一些性格有缺陷的人也可以用。
（1）刻薄易怒的人。
发怒意味着恐吓，强迫别人屈服、让步、听说、认输和俯首帖耳，对付的秘诀就是不要害怕。
（2）猜忌多疑的人。
遇事留神、猜忌多疑的人认为，随时都会有人攻击、伤害他。对待这样的人不要急于{L-End}表白自己，而要提供可靠的信息和有力的证据，这样会无形之中提高你的威信，消除他的疑心。
（3）悲观失望的人。
将他放在流水线的末尾，在这种地方，悲观主义者可以成为良好的监督者，即使不出现问题，他也会鸡蛋里挑骨头，要是确实存在差错，他也会比别人更能把差错找出来。
（4）争强好胜的人。
对待他们，应该一方面从正面引导，发挥其积极的一面；另一方面找准机会，指出其消极影响，克服自身缺陷。
（5）对待奉承拍马的人。
“马屁精”如果有朝一日掌权时，又会培植出更多的“小人”，最后公司就会处于工作效率低下、业务陷于瘫痪的境地，因此，领导一定要杜绝奉承拍马的发生，加强自身修养，提高素质。
在用人过程中，领导一定要掌握各类人的不同特征，发挥他们的长处，整合他们的优势，最大程度上调动他们的积极性。这样，人尽其才，公司也得到不断发展。
没有完美的员工，只有完美的团队。
第二十七节 根据目标选用特长
用人就要用其特长，公司很多业务是比较特殊的，目标是特定的，因此要注意目标与特长的关系。下属的特长与目标管理之间的吻合程度，一般会遇到以下三种情况：
第一，完全吻合。这是最理想的一种组合状况。
第二，部分吻合。这是比较常见的一种组合状况。
第三，难以吻合。不管下属有多大的本事，身怀多高的绝技，只要他不能满足目标管理的需要，这个下属在本地区、本单位就是一个“多余的人”。
在现实生活中，扬其所长原则的贯彻实施，还会遇到许多意想不到的复杂情况。面对这些复杂的人和事，作为一个有胆识、有谋略的总经理，必须坚持以下两条：
第一，根据目标管理的需要选用下属的特长。
第二，根据下属特长的发挥状况寻找最合适的岗位。
只要做到这两条，就能以不变应万变，始终牢牢掌握用人的主动权。
没有合理的用人理念与方法，就不会有成功的公司。
第二十八节 人才必须分类使用
知识经济时代给人最大的启示是，合理高效使用人才的前提是给人才一个正确的分类。
一般说来，人才可以分为四种。
（1）帅才。
只要提供舞台和基本条件就能为公司带来丰厚利润者为“帅才”。他们应该是公司的挑头人，也是目前公司最缺的人才。
（2）将才。
提出主攻方向并提供基本条件能完成任务者为“将才”。
（3）兵才。
在指导下能完成具体工作的为“兵才”。
（4）闲才。
什么都干不好者为“闲才”。
这几种人才搭配要合理，“帅才”太多公司不稳定，无“帅才”公司没有作为，“闲才”太多则会断送公司，合理配置“四才”才会使公司成功。
取乎上，得其中，大家都想着往上走，公司才最有希望。
第二十九节 知识型员工的妙用
公司要成为知识型公司，必须拥有知识型员工。知识型员工倾向于拥有一个自主的工作环境，强调工作中的自我引导。因此，知识型员工的使用很有讲究。
（1）提供自主的工作环境，使知识型员工能够进行创造和革新。
为了鼓励知识型员工进行创新性活动，公司应建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。
（2）实行弹性工作制，使工作方式更加灵活多样。
知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和时间对他们没有多大意义。灵活的工作方式使员工能更有效地安排工作与闲暇，从而可以达到时间的合理配置。
（3）强调以人为本，实行分散式管理而不是等级制管理。
在知识经济时代，分散化管理已成为一种必要。定期与员工进行评价与探讨，吸取他们的意见和建议，施以“爱心管理”，应是知识经济时代管理的一种趋势。
（4）重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展。
首先应该注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。
特殊人才，特殊对待。
第三十节 校园型员工的妙用
对于刚刚应聘而来的大学毕业生，总经理要有目的地加以灵活指导，使其尽快完成角色转换。由一个大学生变为一名合格的公司员工，要完成几个方面的转变。
（1）由“是什么”转变为“做什么”。
（2）由“为什么那样”转变为“做后变成怎样”。
（3）由注重“思想状态”转变为注重“整体效益”。
（4）由“别人提出问题”转变为“自己发现问题”。
（5）由“一个人独立解决问题”到“大家共同来解决问题”。
（6）由“为自己”转变为“为大家”。
（7）由“学到了多少”转变为“创造了多少”。
“初生牛犊不怕虎。”新人潜力更大。
