第一节 人力资源最宝贵
挖掘下属的潜能有多种方式，不仅需要总经理对下属的了解，更需要总经理自身的智谋，多领悟管理下属的技巧，必定会在一些非常时刻想出一些鞭策下属潜能的高招。这样，危难时可安然度过难关，在形势有利时则可创出惊人业绩。
人力资源，是地球上的一切资源中最重要的、最宝贵的资源。人力资源具有它自己的重要属性，这些属性主要{L-End}表现在以下五个方面。
（1）多样性。
各种不同级别、不同职类、不同领域的人才个体和人才群体，使整个人力资源的构成状况具有明显的多样性。
（2）再生性。
只要坚持合理开发，就能长期确保人力资源的再生能力，使人力资源成为取之不尽、用之不竭的巨大宝库。
（3）可损性。
如果不爱护人力资源，只注重消费而忽视生产，使人力资源得不到必要的休养生息，造成消费大于生产的被动局面，那么，人力资源会完全枯竭。
（4）可塑性。
人力资源具有神奇的可塑性。他能否发挥作用，完全取决于领导用什么方式、什么手段去开采它。
只要总经理注意开发，下属的潜能就能被你开发。
认识到它的宝贵之后，坚持开发原则。
第二节 人才为知己者死
在发现卓越人才后，你要想方设法将他培养成自己的心腹干将。以下几点需要注意：
（1）将他视为你管理能力上的一项挑战。
你的管理办法，对待那些资质平庸的下属可能非常有效。而在卓越人才的眼中，你的地位并不{L-End}表示你的才干比他人高，要他听你的，最好的办法是采用温柔政策。
（2）鼓励他公开参与对某些观点和建议的讨论。
此举是增加他对你的信任感，以及对公司的归宿感，显示你对他的观点和建议非常重视，你把他当作自己人看待。
（3）赞美他杰出的{L-End}表现。
不要担心他会被宠坏，在他做出成绩之时，要不失时机地加以赞扬和鼓励。
（4）给他订立明确的目标并让他做有挑战性的工作。
（5）让他有充实自己的机会。
“学如逆水行舟，不进则退”。在可能的情况下，要给他“充电”的机会，这不仅对他自己是一种促进，同时也有利于把公司的工作做得更好。
（6）对他额外的贡献给予赞赏和鼓励。
当人才做出额外贡献时，总经理要及时给予赞赏和鼓励，这种赞赏和鼓励如果是在公众场合进行，效果会更好些。
以心攻心为上策。
第三节 挖掘潜力的金矿
作为总经理，要善于通过多种激励方法，把下属中蕴藏的潜在力量充分挖掘出来。具体可以采用八种方法。
（1）树立榜样，典型示范。
榜样是一面旗帜，具有一定的具体性、鲜明性、说明力强、号召力大，容易引起下属感情上的共鸣，使大家学有方向、赶有目标，因此老板要善于发现典型、宣传典型。
（2）建立目标，明确任务。
有了目标，下属就会感到有奔头。
（3）关怀体贴，以情感人。
关怀的内容是多种多样的，即使是见面打个招呼，也会增强与下属感情上的接近。
（4）奖优罚劣，扬善抑过。
惩罚能够化消极因素为积极因素；奖励能够鼓舞人心，激发下属的荣誉感和事业心。
（5）现场鼓气，正面引导。
打仗需要鼓气，公司的各项管理活动也需要鼓气。
（6）自我教育，互相影响。
发掘下属内在的潜力，不仅要靠外界的动力去启迪，而且还要靠下属自我激励。
（7）以身作则，率先垂范。
总经理严于律己、廉洁奉公，就会激励下属去努力工作。
（8）公布数据，排列名次。
用数据{L-End}表示成绩和贡献，最能激励下属的竞争意识。
潜力博大深厚，无穷无尽。
第四节 开发黄金年龄档
所谓黄金年龄人才，指年龄在25至45岁之间的人才。
黄金年龄人才所处的地位和作用，决定了他们是人才的集束区、高发区和成才区，是高层次人才的未来开发区，是人才发挥重要作用的最佳年龄。
一个公司的成功与创新，往往离不开这些黄金年龄人才高水平的发挥和创造。
黄金年龄人才的开发，应突出三项重点。
（1）开发智商。
努力提高黄金年龄人才的思想素质、理性思维能力、领导工作水平、科研创新能力等整体素质，以适应知识经济和科技创新的需要。
（2）开发情商。
情商对人才成功的作用约占70%，总经理应着重提高单位员工的人际协调能力、行为控制能力、心理平衡能力、适应环境能力以及自我激励、自我发展和自我选择能力等，使黄金年龄人才在人们中建立良好的生存及发展空间。
（3）开发体力。
市场竞争激烈，人们的精神压力加大，开发好体力，保证人才健康显得十分重要。
古人云：“兰蕙不采，无异蓬蒿，干将不试，世比铅刀。”黄金年龄人才要及时开发。
第五节 提携后进的员工
有些人或许令你十分头痛，他们是你的企业中的“后进分子”，浑身上下都是毛病。作为总经理，对这些人必须抱以诚恳的耐心，投入你的热情，去帮助和提携他们：
（1）升官。
这是最明确，也最为人所认同的提携，但也要看他的才干才行，扶不起的阿斗反而会害了你自己，成为你的负担。
（2）调整职务。
这不一定是升官，但却可让他的才干充分发挥，而不致“闷死”。
（3）提供助力。
（4）帮助解决困难。
一文钱可以逼死英雄汉，如果某人真是英雄，那么就帮他解决困难吧。
（5）帮助脱离危险。
在悬崖前拉他一把，明告他、点醒他或暗示他，让他免于毁灭或受伤。
（6）鼓励对方。
在他灰心的时候、遭遇逆境的时候，在精神上支持他、鼓励他。这也是一种提携。
提携后进时你也要有心理准备：
（1）承担风险的心理准备。
看人不可能百分之百准确，有时也会把庸才看成将才，反被拖累。
（2）承担流言的心理准备。
提携会被人认为是在培植势力，甚至引起别人的反感和抵制。
总之，任何事情有利就有弊，但提携后进这件事对你个人来说，是利大于弊的。
提携后进，笼络其心，大胆使用，这些人必将成为支持你、帮助你的力量。
第六节 将平庸化为卓越
将一个资质平庸的下属，培养成卓越人才，谈何容易，不是每位总经理都有这份雅量和耐性。以下四点可供总经理参考。
（1）在下属中选择认真稳重的人。
一边工作，一边吃零食的下属稍嫌缺少专注和稳重，只有那些工作时连私人电话都不愿接的下属，才可作为首选。
（2）选择脾气怪的下属。
有些下属不大合群，却也不被人讨厌；这些下属独来独往，有着为一般人所不易接受的习惯；虽然他{L-End}表现平庸，但却很难猜透他是否已尽全力。
（3）在学习上给他压担子。
让他在工作中抽出时间学习新知识，看他的态度如何，如果他一脸疲惫，并{L-End}表现出厌烦情绪的话，就放弃培训他吧；如果他能孜孜不倦地学习新知，那就要注意培养。
（4）带他出席高层会议。
要他细心聆听各人的意见，加以分析，并鼓励他在可能的情况下在会上发言；私下里要向高层领导坦言有意培养他。
有了以上这些准备，该下属是否是可塑之才，就会很清楚了。
只要有恒心，就会有所收获。
第七节 适度施压是法宝
科学家验证一般人的一生只能用掉10%的脑细胞，但一般人都可以至少开发到20%，只是人们没有压力，便不会花费更多的精力，其潜能也不会得到充分挖掘。
因此，作为总经理，如何运用掌握的权力，对下属适当施加压力，使其充分发挥潜能，是获得成功必修的科目。
（1）要施加压力，逼出人才。
有些下属如果没有外在的压力，就会满足现状，不思进取，时间一长，必然会惰性大发，影响整个公司的效率。对这样的部下，一定要施加压力，使他过剩的精力得到释放，这样一来可以提高公司的效率，二来可以满足下属的成就感，一石二鸟。
（2）要注意适度施压。
人不是机器，再能干的人也有一定的生理和心理的承受能力，若一味施压，不讲适度原则，那么必然会过犹不及，适得其反，既不能达到提高效率的目的，又可能有落一个“暴君”的恶名，这样不但搞坏了自己的名声，而且又压垮了一员大将，得不偿失。
适度施压是培养人才，发现人才的一大法宝。
第八节 人无压力飘飘然
要调动员工的积极性，就要时常给员工施加点压力，就要使其工作职位具有挑战性。
怎样才能让工作职位具有挑战性呢？有两个问题要特别注意。
（1）要认真搞好职位设置。
不仅要本着精简的原则，而且对所设的每一个职位都必须制定出明确的职位标准和任职资格条件，使每一个人都能懂得怎样做才能合乎所在职位的要求。
（2）要适才适位。
既要防止大材小用，搞人才高消费，又要防止小材大用，搞人才超负荷。这两种情况都不符合工作职位挑战性的要求。
总经理用人，不仅在职位设置上要给员工一定的压力，在目标的制定上也要施以恰当的压力。
井无压力不出油，人无压力轻飘飘。
第九节 榜样的力量无穷
榜样的力量是无穷的。在员工中树立榜样同样也能起到很好的作用，给员工树立学习的目标。
先进典型要从普通的员工中树立，要具有可学习性，让其他员工能够而且愿意学习。只有生长在现实生活中有着坚实深厚的群众基础的先进典型，才是有血有肉的榜样，才具有极大的感染力和号召力，才能较为强烈地影响其他普通员工，其作用必然是“点亮一盏灯，照亮周围一大片”。
为了让公司里所有的人都有学习的目标，总经理导可以在每一方面都树立一个员工学习的榜样。比如，最努力工作的人、最善于利用科学技术的人、最善于思考的人、最听话的人、工作最认真的人等、还可以树立其他一些榜样。
树立这些榜样，对于优秀的先进的员工，可以激励他们好上加好地工作；对于那些后进的员工可以帮助他找到自己的不足，让他们有目标地去改进自己的工作。
树碑立传，歌功颂德，能起到非凡的作用。
第十节 培养鲇鱼式人物
在管理中，有意识地在组织内部使用几个“鲇鱼式”人物，利用其干劲，创造竞争气氛，以增加群体活力和组织发展的动力，被称为人事管理中的“鲇鱼”效应。
心理学研究者调查分析发现，从行为{L-End}表现上看，“鲇鱼式”人物多是具有创造性的个体，他们的行为常会具有以下七个特点。
（1）冲动性。
他们常常{L-End}表现出精力旺盛、才华横益的状态，且具有高度的工作欲望。
（2）冒险性。
这种欲望常促使他们向未来、未知的世界挑战，并且，培养自己发现问题与解决问题的能力即创造力。
（3）独立性。
他们倾向于采取与众不同的观点与行动，在行动中不喜欢他人的过多干涉与关心，并按照独立的思路去解决问题。
（4）灵活性。
他们具有容易适应环境变化的能力，具有容易接受新事物、新观点的倾向。
（5）持久性。
这是一种精神上的耐久力，他们精力旺盛，富有生命力，具有坚强的意志力。
（6）自控性。
主要指控制自己感情的能力。
（7）自发性。
这是一种按自己意志积极行动的倾向。
“鲇鱼式”人物要用活、用好，才能起到理想的效果。
第十一节 用活用绝激将法
在运用激将法时，有着很大的技巧。愚蠢的激将法，往往是用嘲讽、污蔑的语言将对方激怒，拼死一搏。而一个优秀的总经理人所用的激将法是聪明的激将法，可以使用四种方法。
（1）对比激将法。
这是要借用与第三者的对比反差来激发人的自尊心、好胜心和进取心。
（2）绝路激将法。
俗话说：“置之死地而后生。”所以，一个企业领导人若想让一个临死的企业“活”起来，就要想办法让员工们知道自身企业处于“绝地”的处境。
（3）煽情激将法。
这种方法需要用具体的有感染力的描述，用富有煽动性的语言激起人们心中的激情、热情。所用的可以是严酷的现实，也可以是轻松的远景，完全由自己选择。
（4）巧妙激将法。
这可以根据年轻人争强好胜的特点，也可以利用老年人自尊心强的特点，你越说他不中用，他越不服气，越能{L-End}表现出勇敢。
中国有句俗语：“请将不如激将”。
第十二节 激将法注意事项
在运用激将法时，要注意三个方面。
（1）要使下属有责任感。
你若对下属说：“这件工作拜托你了！希望你能好好地完成它，大家都拭目以待。”如此，他们会深受感动，并且努力振作，全心投注于工作中。
（2）要能激起下属的英雄气概。
你与下属商讨：“这个问题不知道该如何解决，真伤脑筋。你有没有什么好的点子？”此时，下属多半会说：“如果这么办，应该可以！”你就可以趋势追击，把任务交给他去处理。
（3）要能唤起下属自尊心。
假如领导对下属提出：这件工作太难了，我看算了！然后询问他的意见，此时若对方是一位自尊心强的人，相信他会拍胸脯保证说：“什么？那种工作我完全可以干好。”
这些方法都是为激起下属的意志力而使其听命于上司的策略。
俗话说：“猪受到鼓励也会爬上树。”何况是人！
第十三节 员工需求的变化
随着现代社会的发展，“重赏之下必有勇夫”的方法已不能满足员工的各方面需求（虽然“重赏”依然是激励的一种主要方式，而且是非常有效的方式）。现代劳动心理学研究成果{L-End}表明，员工的需要已经有如下的变化趋势。
（1）要求参与决策的愿望大大加强。
（2）要求工作富有变化，能在工作中找到乐趣。
人们已经越来越不安于单调呆板的工作。
（3）要求有更多的成长和发展的机会。希望自己在职位上、报酬上能突破现状。
（4）要求对组织的目标有明确的了解，了解公司的真实经营情况。
（5）要求被尊重、被关心、被理解、被倾听。
（6）要求有沟通的机会。
（7）要求全方位的自我实现和成就感。
时代在改变，需求在改变，管理也要改变。
第十四节 鼓励员工六绝招
在鼓励员工的时候，一定要针对他们的特点。以下几点是可循之道：
（1）公司理念教育。
让你的员工了解公司的社会价值和自己所从事的工作对别人和社会的价值。
（2）岗位理念教育。
让每个员工都觉得自己的岗位对公司是不可或缺的，自己对公司负有相当的责任。
（3）奖励机制。
员工需要经常性的新奇刺激来维持工作的干劲，漠视和无理的批评只会使人沮丧。
（4）坚决消除不满情绪。
员工不满的地方往往就是士气低落的症结所在，要不惜代价解决这个问题。
（5）要和员工打成一片。
融洽的关系要比压服式的“高压统治”更能令人由内心深处产生动力。
（6）身先士卒。
当员工加班加点苦干的时候，千万别让他们认为你在家里看球赛。
（7）良好的工作环境。
在采光、色彩、音响、湿度等方面多动脑筋，努力让员工觉得工作时身心愉悦。
有鼓励，有进步！
第十五节 使用脑力激荡法
“脑力激荡法”就是激发下属的智慧，把下属引入议论的漩涡，使他们畅所欲言，敢于大胆地发{L-End}表自己的意见，然后总经理加以总结，找到解决问题的最佳办法。
总经理运用“脑力激荡法”，一个重要的任务就是要引发下属议论。只有互相议论，交换意见，才能把问题澄清，更重要的是多发议论有利于下属的成长进步。只有通过多发议论，多角度思考问题，大家相互启发，才能找到解决问题的线索。
总经理在引导下属自由地发{L-End}表意见时，多注意以下五点。
（1）激发下属学习和进步的欲望；
（2）做具体的设计、分析和调查；
（3）进行连续性的议论；
（4）不要以空谈结束，最好形成成果，总结出有价值的经验。
（5）总经理自己不可太突出，自己的任务主要在于启发下属。
总经理要启发员工的思维，集思广益，把群众的智慧凝聚起来，劲往一处使。
第十六节 让年轻人有奔头
年轻员工，思想活跃，创造力强，不安于现状，有着强烈的进取心。怎样使年轻员工发挥激昂的士气和生产力的效果呢？
（1）提供期待的知识和发展的机会。
（2）提供帮助与支持。
（3）职位丰富化为向年轻员工挑战的有效方法。
（4）良好的工作环境。
（5）重要的、安全的工作。
（6）绩效评估与反馈。
（7）明确易解的薪资制度。
年轻员工尤其重视薪资计划的公平，他们领到高薪时会觉得待遇公平而感到满足。
（8）公平晋升的机会。
应使有“野心”的年轻员工了解晋升的可能性但应避免做出无法达到的承诺。
（9）认同。
年轻人需要被认同，当他们觉得自己在从事一件“看不见”的工作时尤其如此。
（10）慎重的批评与惩罚员工。
（11）沟通。
沟通是有效管理员工的关键名词，年轻员工比老员工更需要沟通。
（12）社交的机会。
大多数年轻员工喜欢与其他年轻员工一起工作，尤其是与志同道合的年轻员工一起工作备感愉快。
年轻人是企业的未来！
第十七节 足智多谋巧用计
作为总经理，在事关紧急的非常时刻，搞一次善意的欺骗，往往比诚实的忠告有意义。中国古代的曹操，不就向士兵们使过“望梅止渴”的计谋吗？谁能说这不是令人佩服的高招呢？
激发士气，尽量挖掘下属的潜能有多种方式，需要总经理对下属的了解，更需要总经理自身的智谋。对于公司的领导而言，平时多注重知识的积累，提高自己对市场变化的反应能力，完善自我的知识结构，多领悟一些管理下属的技巧，必定会在一些非常时刻想出一些激发下属潜能的高招，这样，在危难时可以安然度过难关，在相安无事时可以提高业绩，在大好形势下，则可以创造出惊人的业绩。
总经理在略施小计时，要注意隐藏自己的真实意{L-End}图，以假当真，不可让员工轻易识破自己的想法，否则不会达到激发下属潜能的效果，更不可让他们产生一种受欺骗的感觉，这之中的技巧更要多加体会。
善意的欺骗，往往比诚实的忠告效果好得多。
第十八节 让下属干劲冲天
下属生来即具有十足的干劲，总经理的任务在于想办法使下属认识到这一点，同时排除确实存在的将它发挥出来的障碍，最后达到让下属自己将它挖掘发挥出来的最佳境界。
这里为总经理们提出几条建议。
（1）为下属创造成功的机会。
你必须先让下属做成几件事，让他树立信心，感觉到自己也很重要，自己能办好很多事，这就是激发下属去主动办好一件事的有效方法。
（2）适当奖励。
下属办成事后，要注意给予一定的奖励，使其认识到办好事情是有利可{L-End}图的，是可以得到上司赏识的，在这种利益的刺激下，他们必然会尽力争取下一次成功。
（3）安排下属到他最适合的岗位上。
人只有在做自己愿意做的事时，干劲最大，劲头最足，态度最认真，效率也最高。因此调动他们对自己工作的兴趣，做自己喜爱的工作，是激发工作欲望的重要条件。
做自己喜欢的工作，让工作成为享受，他们干劲必会直冲九霄云外。
第十九节 干劲最大的六种情况
那么，员工在什么时候干劲最大呢？一般情况下，有以下六种情况。
（1）遇到强大竞争对手的时候。
古语说：“生于忧患，死于安乐。”总经理必须让所有的员工都知道，适者生存、优胜劣汰的道理。
（2）当他被尊重的时候。
只有员工的私人身份受到了尊重，他们才会真正感受到被重视，被激励，做事情才会真正发自内心。
（3）总经理与他同甘共苦的时候。
同甘共苦、患难与共最能激发人的干劲和热情。
（4）才尽其用的时候。
如果他们的工作与自己的兴趣特长相吻合，那么就会有一种“如鱼得水”的感觉，在工作中，就会充分发挥他们的积极性。
（5）受到主管称赞的时候。
（6）被委以重任的时候。
有干劲才有激情，有激情才有未来！
第二十节 充分调动员工的兴趣
正确对待员工的个人兴趣，是总经理用人艺术的一个重要方面。
那么，在日常工作中，总经理应当如何处理好这个问题，以便更好地调动人的积极性，推进事业的发展呢？
（1）要用心发现员工的兴趣。
每一个总经理都要与员工融洽相处，细心观察和发现员工的兴趣，以作为考察和发现人才、培养和使用人才的重要依据。
（2）充分利用员工的个人兴趣。
一个人的兴趣所在，往往就是他的长处和优势。分配他所感兴趣的工作，积极性、主动性、创造性和责任感就油然而生，工作就会干得很好。
（3）帮助员工调整个人的兴趣。
总经理要善于在客观需要发生变化的情况下，根据员工的各方面条件，满腔热情地帮助员工把兴趣调整到更合适、更需要、更能发挥能力的方面去。
（4）积极培养员工的个人兴趣。
一个人可以有多种兴趣爱好，只要无碍工作，都应当允许，有的还要给予支持，促进其全面发展，使其作出更多的贡献。
“兴趣出勤奋，勤奋出天才。”
第二十一节 设计员工喜欢的工作
总经理必须明白，只有设计出令员工感兴趣的工作，才能对员工起到激励作用。
要想设计出让员工满意的工作，需要做到以下五点。
（1）为员工设计的工作，内容要尽量多样化
企业领导可以通过任务合并等方式对工作的内容予以扩展，使工作内容不断对员工提出学习新技能的要求。
（2）尽量纵向扩展工作，增强员工的自主性
企业领导可以让员工自己选择工作方法、确定工作缓急顺序、节奏快慢与起讫时间，让自己想办法解决工作中碰到的实际困难。
（3）让员工与客户建立直接联系
应当建立起员工与客户之间的直接联系，这样既可以增加员工的技能多样性、自主性和绩效反馈，又可以加强员工的责任感。
（4）尽量把一项完整的工作交由一位员工负责
这可以让员工产生此项工作由我做主的感觉。
（5）打通相应的反馈渠道
在使用这种方法时，最好能让员工本人直接得到有关真实信息，而不要通过上司间接地传达给他，这样可以员工知道自己的工作干得是好是坏。
以前“以事为主”的工作设计方法已经落伍，现在提倡的是“以人为主”。
第二十二节 不断提高员工的士气
总经理们都知道，提高员工的士气，营造一个良好的企业氛围对于企业来讲多么重要。
那么，怎样才能激发员工的士气，让员工身上的潜力充分发挥从而为企业创造更大的价值呢？
（1）企业应有能鼓舞和激励员工的远景目标。
企业的远景目标要能够召唤并驱使人向前，它能激发员工内心有意义的价值，并能鼓舞追随者。
（2）使员工了解自己工作的价值。
让员工充分了解自己岗位的价值，使员工意识到自己是在做有意义的工作。
（3）给员工以一定的自由度，让员工进行自主管理。
（4）要鼓励创新。
鼓励员工在做好本职工作的基础上不断创新，从而对原有工作进行改善。员工在一种持续改进工作动力的驱使下，会更积极努力地工作。
（5）建立一种相互信任、融洽沟通的氛围。
领导应当信任员工，员工也应信任领导。员工之间也应相互信任，在相互信任的基础上进行融洽地沟通。
（6）企业应重视人性化管理。
“士气等于三倍的生产率。”
第二十三节 认可员工，点燃动力
要让员工努力工作，点燃他们内心的动力之火，可以有效地利用认可与奖励的方式。
（1）感谢要针对个人而不是针对部门。
总结会上如果用奖金或口头方式给予笼统的、集体的感谢、{L-End}表扬，大家得到的只是“均等”的认可。事实上，员工希望的是个人能够得到认可。
（2）不仅发放奖金，而且要随奖金同时给予个人化的认可。
若把员工的奖金打入工资账户，这样就失去了一个{L-End}表扬员工的绝好机会。管理人员在发放奖金时，应该当面给员工具体的感谢。
（3）语言和金钱有时会一样有效。
（4）及时{L-End}表扬和认可，不要拖延。
如果员工做出了比较好的工作，应该及时、在现场立即给予{L-End}表扬，这样员工会认识到自己因何事受到{L-End}表扬。
对员工而言，自己的工作能经常得到老板的欣赏，感到自己被认可，工作就有意义。
第二十四节 让员工知道他很重要
精明的总经理会{L-End}表现出看重员工的工作。他常要求员工提供新点子、意见、工作成绩，让员工参与决策过程，他让员工能够明白，他们是团队里重要的成员。
以下是一些满意的员工对自己领导的赞扬意见，这无疑可以让人们受到启发。
（1）我的领导很看重我的意见。
他尊重我的意见，不会只是空口说白话而已。他甚至执行了我的建议，如果我的领导正在处理书面报告，他会把报告交给我，真心地征求我的意见或建议。我会提出我的看法，而他也通常会把我的意见涵括进去，这的确给我很大的鼓励。
（2）我的领导总是征询每个人对所有事情的看法
他总是希望知道我们的想法。当然这令我更加觉得自己是团队里重要的一员。
（3）领导倾听员工心声
他征询我们的意见，而且是真心希望得到我们的看法，所以他也从我们的努力中得到回馈。
好的领导会对员工说：“你得知道，这是我们的计划，不是我一个人的，我们必须合作完成。”
第二十五节 让员工享受到荣誉感
作为一个总经理，要想使自己的员工都努力工作，发挥出他们自身的潜力，就要让员工在这个群体中找到归宿感、成就感，这才是最成功的做法。
“你为什么留在微软？”许多人都曾经这样问正在微软工作的员工，这些员工也曾经如此这般地问过自己。
其实，回答这个问题并不困难，因为微软有很多机会让他的员工在日常工作中找到成就感。
微软公司的高层总经理会通过各种手段，使员工感到微软是一个能充分发挥自身聪明才智的地方。
他们会看到，作为个人，自己的聪明才智是如何融入产品并被全世界的人使用的，从而产生一种成就感。
总之，作为总经理，一定要让员工享受到工作上的成就感带来的乐趣，从而使员工能够减少因工作枯燥而带来的厌倦感。而这也正是高明老板与平庸老板的最大区别。
“只有成就感是你的，成功是你老板的。”
第二十六节 让员工参与整个工作
如果总经理只是依靠权威单方面地作出决定，然后命令部下去执行。把员工当作随意摆布的“小棋子”，那么，他们不会觉得企业的目标与他们有什么关系。而知果让员工参与整个工作蓝{L-End}图，就能极大地调动他们的工作积极性和热情。
（1）敞开心扉，把你的想法告诉员工。
（2）新的计划是团结的结果。
与员工一同计划新的工作，会调动他们的积极性。
（3）批评不好的工作。
明确传达什么是好的工作、什么是坏的工作，对于不妥当的结果，要明确地加以指责。
（4）坚定自己的立场。
明确{L-End}表示自己的想法是重要的，话也要说得很明白，不能含糊其辞。
（5）指示部下工作。
（6）明示工作的评价标准。
（7）明示工作的期限。
（8）明示部下的工作位置、职责。
（9）让部下遵守工作的方法、规则。
（10）帮助部下提升能力。
（11）统合工作。
如何巧妙地统合部门成员之间的工作，决定着全体集团的成果。巧妙地统合部下，是领导者的管理手腕和力量的{L-End}表现，倘使能够活用各自的长处并加以统合的话，应该可以成就想像以上的成果。
让他参与整个工作，给他一种主人的感觉。
第二十七节 设计目标来诱导员工
人的思维和行动都具有一定的目的性，设立一个恰当而又具体的目标，就可以有效地激发人们的动机，鼓舞和激励人们去提高工作效率。
为了使目标的设立与管理更为科学、合理，总经理应该遵循以下七条原则。
（1）目标要具体明确。
（2）目标要充满乐趣。
（3）个人目标与组织目标要协调一致。
（4）目标的难度要适宜。
难度太大，员工容易失信心；难度过小，又激发不出足够的激情。“跳一跳，够得着”的目标，人们的积极性才是最高的。
（5）目标要有长短之分。
总经理要善于把近期目标和长远目标结合起来，持续地调动员工的积极性，并把这种积极性维持在较高的水平上。
（6）目标要有可接受性。
目标只有内化为员工个人的目标才能对个人的行为产生激励作用。
（7）制定有期限的目标。
没有期限的目标，在很多时候是没有结果的。
美国著名黑人运动领袖马丁·路德·金说过：“假如你要别人跟随你，你就必须有远大的目标，而且要把这个目标立在员工的心里。”
