先找个引路人
古人云：“三人行，必有我师。”生意场上也是“做到老，学到老”。市场上不断会有新情况、新技术、新方法出现，你不可能事事都精通，所以多一个老师等于多一条路，你任何时候都不会感到无所适从和无处讨教。
因此，经商之路也是求师之路，一个人能够从乡村走向大都市，从中国走向世界，必定要有很多引路人才行。明白了“三人行必有我师”的道理，你的经商、创业之路就一定会越走越宽。
其实，任何一个人入商界不久就会意识到交际中有许多不可言传的内容，令人感到困惑不解，而且并不一定有人来解释给你听，来帮助你，人与人之间都保持着一定的距离，话说到一定程度就会打住不说。
当然，如果你是一个幸运者，就会有人欣赏你，来做你的引路人，但这也不是偶然的。除了你自身的条件之外，也可能是有人推荐了你，说了你的好话，或者你表现了对什么人的崇拜和羡慕，或者什么人认为最好的领导方式就是传授或者他最热衷于培养像你一样的人，等等。不管怎么说，你应该很珍惜这种主动的提携和帮助，找到自己的导师和领路人。
但是，也有一些人不那么幸运，没有人来特别关照。那么，你就要自己选择自己理想的老师了，这时候就必须主动地表现自己，使他能够欣赏你，并愿意与你结成好的关系。一旦达到这层关系，你就要不断观察、学习和求教，多听取建设性的意见。在这个过程中，你的一个重要任务就是听取批评，并且在此过程中不断增进双方的信任。
【管理感悟】
进入商界的第一要务是“投师”，也就是说要找个好导师，给你入行引路。一般来说，这个人不仅要年长，而且要经验丰富，也许是你的同事或者老板。由于某种机缘，由他来协助你拿主意，向你传授生意经。
写一份创业计划书
在一次国际马拉松大赛上，一位身材瘦小的运动员出人意料地获得了冠军。当记者请这位运动员谈获胜的秘诀时，他说：“在比赛前，我将42公里的比赛路线走了一遍。先走了几公里，看到了一棵大树，又走了几公里，看见一座红色的房子，再走了几公里，看见一座小桥。”
原来，他把这些标志物都记在心里，比赛一开始，他就快速冲到第一个目标——大树，这时他知道已经前进了一大步。接着他又满怀信心地冲向下一个目标——红房子，再下一个目标——小桥。每当他到达一个小目标的时候，他知道自己离终点就靠近了一步，所以当别的运动员越跑越感疲惫的时候，他却怀揣明确的目标和信念，毫不松懈，一鼓作气，第一个到达了终点。
盲目投资，是每一个初创企业的创业人都可能有的一个问题。“凡事预则立，不预则废”，做任何事情只有预先计划才能成功。创业计划是整个创业过程的灵魂，像是创业者的一张地图，如果没有地图，创业者就可能会迷失方向而误入歧途。
创业计划就是创业的战略规划，包含了创业定位、营销计划、财务计划、组织管理等，它引导着创业者朝着拟定的方向奋斗。
当创业者选定了创业目标并确定了创业的动机之后，在资金、人脉、市场等各方面的条件都准备妥当或已经累积了相当实力的时候，就必须制订出一份完整的创业计划书。
创业计划书的撰写，对整个创业过程而言，不仅是必要的，而且是非常重要的。因为这是在做沙盘推演，一个酝酿中的项目往往很模糊，通过制订创业计划书可以把正反理由都书写下来，然后再逐条推敲。创业者这样就能对这一项目有更清晰的认识，这无疑加大了成功的机率。
【管理感悟】
前程无忧网创始人甄荣辉说过：“事实上，成功一点都不难！最难的是：想成功，但没有计划！如果你有一个五年或者十年的成功目标，而且能够周密地计划，坚定地执行，那么，因为有计划，成功率还是很高的。”
创业要选对行业
（1）做资金周转短的行业
一般来说，创办公司最初必须做周转幅度不大的行业。开始选择的行业资金周转幅度应尽量小些，并且自己要有一定的周转金，因为这些周转金是在确定营业目标之后备用的。
如果缺乏周转金又想开业，那必须选择一种可以借助大宗企业的行业。例如：公司所需的原材料可以向供应商赊欠，产品卖出之后再付材料款。
（2）通常应做一般人都能做的行业
如果是小资本创立公司，应尽力避免技术性过高的行业，因为技术行业对小资本者是一项负担，所以最好做马上可以做的行业。在向制造商或批发商采购物品的时候，一定要能够获得相当的指导与说明，这样就不必为许多事烦恼。如果资本较大，就可以选择技术性较强的行业。
（3）选择库存商品少的行业
一般来说，进行投资创业千万不要选择需要库存商品多的行业，有些购销公司需要大量的库存商品，这样资金周转必然缓慢，市场一有波动，公司必然会运转不灵，所以应该开一个库存少的企业，这样就可以将材料尽可能快地卖出，从而可以提高资金回收率。
（4）选择成长性的行业
“人往高处走”，所创事业也要有成长性的发展。一个企业今年经营的业绩必须比去年好，而对明年甚至后年有计划予以扩充发展，才是有前途的投资行业。
（5）选择需要人手少的行业
在社会上常看到一个人在工作的店面或者夫妻店。小资本开店的最初经营原则是人手越少越好，大家甘苦与共、目标一致，等到经营良好必须扩大营业时再酌情增加人员。当然，如果选中的是规模大的劳动密集型行业，也应该尽可能地充分利用好人力。
（6）慎选冷门行业
私人投资者最怕从事太“冷门”的行业，投资应具有普遍性。最有眼光、最理想的是做各阶层的人都需要的日常生活用品的行业，资金才能迅速地收回。
【管理感悟】
管理第一、经营第一的时代即将过去，而产业第一的时代很快要来临。无论是经营还是管理，这都是可以复制和流动的，并不具有绝对优势，但产业是无法复制和流动的。公司最大的幸福，就是选对产业！
想成功必须积累信誉
诚实是经理人的必备素质，是商人安身立命之本，其中“诚”指真诚。诚实意味着交易时要据实以告，“好歹莫瞒”。交易如果建立在谎言的基础上，即使侥幸达成，以此获利，那么到头来恐怕聪明反被聪明误，会失去更多的利益。只有基于诚实利益公平的原则上的商业交往，关系才能长久稳固。
诚实是维持良好商誉的关键因素。人们常说“买卖不成情义在”，情义的建立与维持，一个“诚”字尤为重要。对交易对方要开诚布公坦诚相待，才能赢得对方的信任与长期的支持，即使一时不能达成交易，眼前一些既得利益受到损失，可在长期经营中一定会得到更大的回报。
也许有人认为，诚实会令生意受损，如果将货物的缺点完全据实以告，对方会因此而拒绝交易。所以，一些“精明”的经营者在做生意时往往隐瞒自己货物的不足以次充好，甚至会采取一些欺诈的手段以假充真，从而使他人受损而自己获利。
这些看似“精明”的商人其实很愚蠢，他们对于经商之道理解得很肤浅，他们虽得到一时之利，却失去了长久之利，因为他们忽略了一个非常重要的资产——信誉。
信誉是一家公司经营者在长期经营活动中积累起来的良好声誉，是一种无形资产，虽不能令人直接获利，但其对经商行为和经营利润的影响却是巨大的。真正聪明有远见的总经理，都会竭力维护自己的信誉，他们所追求的是稳定的顾客和长久的利益。
【管理感悟】
一个成功的总经理，最重要的是心态要好。一个公司的开始意味着一个良好的信誉的开始，有了信誉，自然就会有财路。信誉是必须具备的商业道德，就像做人一样，忠诚、有义气，对于自己说出的每一句话、做出的每一个承诺，一定要牢牢记在心里，并且一定要能够做到。
跳出创业阶段管理的误区
WTO前总干事穆尔先生说，中国企业的管理相当于30年前的日本，相当于100年前的英国。在创业过程中，企业的管理必须跟上，跳出创业管理的误区：
（1）人性化致命。一直以来我们宣扬人性化，但中国人过于注重人情的做法，其实在某种程度上害了中国企业。人性化管理，必须与严明的制度管理相结合，才有意义。
（2）聪明导致缺陷。很多中国企业里面往往是精明的人太多，高明的人太少，英名的人基本上没有。这种情况不利于创业阶段的企业真抓实干。
（3）忽视管理知识的学习。很多的中国企业认为管理主要靠经验和实践，轻视先进管理工具和方法对实践的指导作用，这往往导致企业管理效率不高、绩效不佳。
（4）领导三拍。有人形容很多中国企业的领导三拍搞垮企业：拍脑袋决策，拍大腿后悔，拍屁股走人！
（5）不会蹲马步。基础管理好比是蹲马步。中国很多企业的管理的基础还没有做好，甚至连经理人自身的岗位职责，要做什么事都说不清楚。一时一个政策，这样的企业很难做长久。
（6）不许随地大小便。管理规则对中国企业最为迫切。规则有两层含义，一个是程序，一个是制度。中国很多企业现在程序的东西太少了。
（7）质量胆小鬼。日本在质量管理方面下了很大功夫，在餐厅、家庭等场合搞全民质量管理。可是中国很多的企业在质量管理面前却是胆小鬼。
（8）不懂123。日本非常重视秩序，日本的工厂里不需要管工，做了很严重的错误，以前要切腹自杀，现在不自杀了，但是精神还在，我们只要管工不在，就开溜了。
【管理感悟】
一个企业从无到有，由小到大，由弱到强，创业阶段的管理发挥了奠基的作用。跳出创业阶段管理的误区，踏踏实实走好每一步，企业才能走出一片新天地。
稳扎稳打，步步为营
喜欢一步登天的人是不适合开公司的。更确切地说，三百六十行，几乎没有一行是可以一步登天的。经营公司要以稳扎稳打、步步为营为贵。
智慧的总经理不是在公司发展的高速公路上飞奔时猛踩油门，而是适可而止，保持安全速度，留出安全距离，并且全副精神贯注于驾驶，随时作刹车的准备的人。
我们看到许多私营公司一开始很风光，可是几年后就陷入困境，就是因为取得一点成就，就得意忘形，知进而不知退，结果胡乱投资、肆意挥霍，弄得债务累累，身败名裂。
出师不利对私营公司来说，有时并不是坏事，因为开始做公司碰到困难险阻，日后一定会倍加谨慎。如果一开始就赚了一大笔，日后就凡事都看得太简单，结果一定会败得不可收拾。
【管理感悟】
只有稳扎稳打、打牢根基、保持合适的发展速度，才能使公司立得住、站得稳，才能为以后的发展做好准备。只要“一步一步地推动”，表面是给人慢半拍的感觉，但往往能后来居上。
一手抓增收，一手抓节支
在经济学上有一个千古不易的商业秘诀，那就是开源节流。开源节流，顾名思义，就是开辟源头减少流失。对于公司来说，开源就是增收——开辟增加收入的途径；节流就是节支——节省不必要的资源消耗与费用支出。
首先，公司总经理要有渠道开拓能力，通过各种赢利通道增加公司的收入来源。特别是成立不久的公司，还没有形成自己的核心业务，主营收入也不甚稳定，开辟新的客户，尝试不同的经营方式，增加收入来源，应该成为总经理关注的主要工作。
其次，公司总经理要有成本意识，懂得节约的重要性。世界上的国际大公司都认识到了节约的重要性并有了成本意识。世界第一大的零售公司沃尔玛，从部门经理到营运总监随身携带的笔记本都是由废报告纸裁成；思科公司提供的接待午餐只是两片三文治、苹果一个、巧克力和点心各一块。
在节约方面，总经理要提出要求。例如建立办公用品领用登记制度，而每个人每个月的费用是有总额的，如超出预算者给予提示，这样的做法不但可以做到节流，更能体现出“每个人都是利润的中心”。而在采购方面要货比三家，最好集中采购。
【管理感悟】
经营者要一手抓“增收”，一手抓“节支”，开源节流，从点滴做起，孜孜以求削减营运成本，减少办公用品的浪费，巧妙降低差旅费，“抠”出效益。
永远不向失败低头
泰国华裔富商陈兴勤说：“失败是成功之母，创业要有‘败不馁’的精神，要死也要死在大海，不要呆在小溪里。”
马云在谈到自己的创业经验时，反复提到这样四个字：“永不放弃！”许多创业者都和他一样，成功靠的是“败不馁”的精神。当接二连三创业失败或遭受波折，一定告诉自己：“要死也要死在大海，不要呆在小溪里。”
新加坡华人企业家连瀛洲，1927年初入商场，竞争异常残酷，不久就遭当头一棒，遭遇了失败。接着，他又先后到两家公司工作，但都不走运，两家公司先后关门大吉。连连受挫的连瀛洲并没有认输，而是酝酿着如何重新创业。日后，他创办了华联银行，经几十年发展由一家小规模的新加坡银行，发展成为新加坡四大银行集团之一。这与连瀛洲永不言败的精神有莫大关系。
创业是一个痛苦的过程，要经历凤凰涅磐般的磨砺，在身体和心灵上经受千锤百炼。尤其是失败一旦降临到头上，千万不要灰心丧气，要充满希望，给自己多一些“盼头”。
（1）相信自己会成功
大凡成功者都深知这一点：失败是暂时的，只要欲望强烈，毅力坚定，一定能把“乾坤”扭转，转败为胜。在商场的激烈竞争中，很多人经不起失利和打击，一生抑郁而殁，原因就在于他们没有认识到人在失败时要有一股强大的力量才能拯救自己。
（2）把逆境当作宝贵的磨炼机会
只有经得起逆境考验的人，才能算是真正的强者，尤其是在商战中。创业过程中不可避免会有失败的经历，但这又何尝不是迈向成功的垫脚石呢。把失败当作是一次不能成功的教训，最终就一定能赢得成功。
（3）失败后更要大胆尝试
人人都可能碰到挫折，但更多的人是被挫折绊倒，再也爬不起来。潮商认为，失败后更要不断去尝试，不应该沉溺于遗憾当中。只有尝试，才能找到成功的出口，迎接胜利的曙光。
【管理感悟】
许多创业者取得今天的成就，都经历了层层磨难。他们开始经商、做企业并非一帆风顺，也是失败连连的。当生意变得越来越糟糕时，别人可能崩溃了，但是他们在失败的打击下并没有倒下，而是寻找应对之策，从头开始，最终笑到了最后。
一步步走向成熟
公司的成功是一个很模糊的概念。不同的公司对于未来的发展有不同的看法，因此他们成功的标准是不同的。取得成功的公司之间也有很大的差别，而且公司所取得的成功也有层次之分。
细细地分析公司的成功，可以将公司的成功按级别依次分为三个层次：产品的成功、渠道的成功与管理的成功。同样的，公司的发展一般都要经历三个阶段，即产品成型阶段、渠道成型阶段和管理成型阶段。
（1）产品成型阶段，这是公司成功的最原始阶段。有了好的产品，公司才能有利润，才能维持生存并为以后的发展做好准备。“在今天的社会中，只要你给了社会好的产品，社会一定会给你更多的回报。”
（2）渠道成型阶段，是公司发展的最关键阶段。此时，市场的机会与有利的市场竞争环境在公司成功的因素中占据了重要的作用，很多公司早期的成功都是得益于此。公司的这种成功，可能为其争得市场上较好的竞争地位。但是在市场经济的条件下，一个公司很难独享某一市场的机会，并且市场环境是多变的，所以公司必须有意识地树立自己的竞争优势，形成在激烈竞争的市场中生存的能力，摆脱对有利市场条件和单一市场机会的依赖，以取得更大的成功。
（3）管理成型阶段。公司在市场的成功阶段是建立了自己的竞争优势，此时公司可以进一步优化流程，改进工作，继续深化自己的结构，通过建立组织的理性来维持公司的持续成长。完成这个过程，公司就实现了管理的成功。
【管理感悟】
成长比成功更重要。在创业过程中，要更多关注自己是否成长、进步了。哪怕每天进步一点点，只要在一步步走向成熟，就有希望。
做好分家的准备
希望集团刘氏四兄弟，无疑是中国改革开放以来出名最早的一批富人。时至今日，以刘永好为代表的“希望四兄弟”仍算得上是知名度颇高的中国富豪。
1992年和1995年，已经完成原始积累的兄弟四人两次明晰产权，并在原有希望集团的基础上相继另立门户。现在回头看，“希望”十多年的演变和分化轨迹，为寻求个性生存的中国公司提供了一个可以参照的现实模本。
1992年，研究技术出身的刘永言就有心发展高科技产业，并在当时与其他三兄弟第一次初步划分了各自的分工：他成立电子研究所主攻电子产品研发，同时和“希望”饲料创始人陈育新联合进军房地产和装饰行业，老二刘永行和老四刘永好开拓希望饲料在全国各地的市场。到了1995年，兄弟四人进行第二次“分家”：希望集团发家地——新津基地的所有产业兄弟四人各占四分之一，并由陈育新代为管理经营，刘永行和刘永好各分得十多家饲料公司，以长江为界两人独立开展市场，但可以共用“希望”牌饲料的品牌资源。
从当年四兄弟联手创业到做大后一分为四，兄弟四人在不同场合坦言：当年出来创业谁也没有想到会有后来的规模和财富，最初一起干完全是共同的激情和兄弟创业的信任。“分家”最大的好处是，让求同存异的刘氏四兄弟终于可以在各自的平台上尽情释放个性。
所以，现代产业经济一方面要求生产专业化、高度分工；另一方面又要求高度融合，形成产业集群、产业链。而公司发展到一定阶段，就会出现“兄弟分家”的情况，“分家”后不是各自生产同种产品，而是形成分工，通过产业融合，可以最大限度地占有市场。
【管理感悟】
天下没有不散的筵席，无论是亲兄弟联合创业，还是好朋友合伙创业，都要做好分家的准备。无论基于什么原因分家，好聚好散才是最重要的。
适时完成角色转换
中国企业有一个非常典型的现象，就是很多的企业家或者创始人比公司还要有名。应该说在中国，企业的英雄现在比比皆是。
在创业阶段，创始人凭借个人魅力带领企业走向成功，有许多好处。而这些企业的英雄，通过英明领导把一个企业带到了一个高度，也是不简单的。
不过，创始人要对自己的头衔保持冷静，不能被外界的赞誉迷惑。实际上，企业发展到一定阶段，创始人要面临一个严峻的挑战：如何实现由个人英雄到组织英雄。
在创业阶段，公司规模还很小，创始人带着大家创造财富。以后发展到一定规模，就必须经营创造一个很好的组织，然后创始人就可以从这个组织退出，而该组织还能保持持续的发展，这才是一种成功：创始人完成由个人英雄到组织英雄的转变。
如果创始人不能完成角色转换，不能带领大家建立一种良性的治理。那么企业始终不会成熟，也很难发展壮大，无法到更广阔的舞台上去竞争。
【管理感悟】
企业进一步做大，在各方面引入管理流程是一个必需的过程。这样做是对企业的未来负责，也是对所有团队成员的未来负责。
今天很残酷，明天很美好
在商业世界里，每天都有许多新的公司诞生，也有许多公司消亡。在市场经济的浪潮中，有许许多多的公司因善于经营而蓬勃发展，也有许许多多的公司因经营不善而在困境中挣扎。
人们一般只看到蓬勃发展的公司成功的一面，其实，世界上很多优秀的公司都是从痛苦挣扎中一步步走过来的。
联想刚刚成立的时候，柳传志、李勤等11个“完全不懂得市场、不懂经营管理的科技人员”，面对激烈的市场竞争，一时不知所措。计算所只给了他们20万元的贷款，这对于开发高技术产品的公司只是杯水车薪，要想继续发展下去，就必须要有足够的资金积累。
1985年，联想公司组织全体职工，包括科技人员和总经理在内，全部投入低档次的技术劳务——为社会上其他公司验收、维修计算机并培训人员。这样苦干了一年，他们用汗水积累了70万元，为以后开发“拳头产品”积累了必要的资金。
他们决定投资开发倪光南的联想式汉卡。经过不断的改进、翻新版本，联想汉卡很快占领了市场。后来，他们又代理微机，以其汉卡的优势建立了销售微机的渠道，建立了自己稳定的客户。为此，公司销售额迅速增长，到1988年，公司销售额首次突破1亿元，达1.2亿元。
可以说，私营公司是“野生的”，要生存下来很辛苦，它没有国有公司那样得天独厚的政府支持，政府最多也就是改善他们的生存环境，最终还要靠自己。
【管理感悟】
中国的私营公司成长过程十分艰难，其成长过程也充满了坎坷。正因为是“野生的”，一旦生存下来就会有顽强的生命力，并不是一阵风雨就能打垮的。
迎接二次创业的挑战
当公司完成原始积累后，必然会追求进一步的发展，而当公司进入成长期，在公司的经营管理过程中又会出现许多以前没有遇到过的新问题，这些新问题极大地影响着公司的持续发展。
不少公司总经理在公司内部提出了“二次创业”的口号，并相应地采取了各种措施来解决公司发展中存在的问题，追求进一步发展。“二次创业”成功的关键是建立“归零心态”。
一些国际知名公司从来就“拒”不承认自己已经成功，而是强调自己的公司“仅仅是生存了下来”。他们不相信过往的成绩，不相信已经占有的市场地位，不相信已经积累的资产。他们唯一相信的是：未来之路还会崎岖不平，必须“如临深渊、如履薄冰”地面对未来。
就像前总裁Gerstner先生所说的那样：“长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得以往成功的战略，而是要明察什么将导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我们保持虚心、学习的饥饿及足够的灵活。”世界上的蓝色巨人尚且如此小心翼翼，我们切不可被一点点的成绩就冲昏了头！
【管理感悟】
要不断地告诫自己，自己距市场和客户的要求还有相当的距离，要在心态上不断地归零、不断地回到起点。唯有老老实实做人，踏踏实实做事，才有可能在激烈的竞争中杀出一条生路来。
创新不能太讲道理
一项权威的研究报告指出，提升企业生产率的真正动力来自于竞争和创新。而一些大的公司能取得今天的成就，得益于他们对创新的领悟和把握。
例如，在索尼的企业文化中，为了追求梦想，他们提出必须永远创新、永远打破一切常规、永远尝试一切不可能的事。这也就是常说的“索尼的”。
从1979年到2002年的20多年里，索尼公司销售的随身听已经超过了两亿台，整个随身听行业的销售数量只是这个数字的几倍。在20多年的岁月中，随身听产品不断推陈出新，防水、防尘、太阳能、遥控等各种千奇百怪设计的随身听纷纷面市，使人们的生活更加丰富多彩。
有人总结了索尼公司创造事物、达到目标的十条语录，对今天的企业创新者很有启发和借鉴意义。
（1）要有勇气割爱。
（2）绝不荒疏本职工作。
（3）目标要定得单纯明确。
（4）实现承诺比详细研讨重要。
（5）困难意味着可能，不可能就舍去。
（6）在做出说明之前先做出东西来。
（7）把急事拜托给不忙碌的人。
（8）不管内部构造如何，先决定尺寸。
（9）自信使无论任何事情都至少能缩小一半。
（10）新的想法、有意思的想法就瞒着上司做出来。
【管理感悟】
在挑战极限的过程中有时候不能太讲道理，真正的创新不是建立在原有的经验基础上的，要从全新的角度来考虑问题。
培育创新的土壤
很多公司建立了研发实验室，或是为某些个人指定了明确的创新职责。但有多少公司建立了专门的组织架构来培育管理创新？要成为一个管理创新者，第一步需向整个组织推销其创新观念，这是创新的土壤。
（1）创造一个怀疑的、解决问题的文化。
（2）寻求不同环境中的类比和例证。
（3）培养低风险试验的能力。
（4）利用外部的变革来源探究新想法。
（5）持续地进行管理创新。
【管理感悟】
管理在创新中的作用是异常重要的。然而，现实生活中忽视管理创新的企业却比比皆是。运行良好的企业一定是创新管理顺畅的企业，这样的企业当然不需要外人的指点。
赢在思维的转换
（1）创新思维转换的首要因素：放远眼光
创新思维转换的首要因素是：放远眼光，创新管理。过去许多企业总认为外面世界对自己没什么影响，但有一百多年历史的雷曼兄弟，也不是一夜之间轰然倒塌吗？在当今的市场经济环境下，要放远眼光，企业再大也是小，市场再小也是大。
（2）高级管理者要学会重视差异
管理创新要求领导者有宽广的胸襟，能容忍差异，能进一步重视差异，利用差异。作为一个团队的领导，应能存在各种形形色色的人，如实干家、推动者、协调者、凝聚者、监督者、外交家、智多星、完美主义者等，在团队的不同事情，遇到不同任务时使用不同的团队成员。
（3）创新思维管理要左脑与右脑并用
创新思维管理要左脑与右脑并用。人的左脑具有语言优势，左脑的逻辑思维、理论思维较强，左脑是人的优势半脑。人的右脑具有艺术优势，右脑的形象思维、直觉思维较强。左脑与右脑的应用应相得益彰，相互结合。
（4）光靠一个人的单脑管企业是不够的
当今社会是一个信息化的社会，光靠一个人的单脑是不够的，应是人脑加电脑（电子商务、电子政务、网络信息等）、内脑加外脑、左脑加右脑综合灵活的运用。
【管理感悟】
创新，首先是思维的创新。要想在创新上更胜一筹，必须完成思维上的转换，能够站得高、看得远。
人人身上有创意
新产品创意的主要来源有：顾客、科学家、竞争对手、公司的推销人员和经销商、公司高层管理人员、市场研究公司、广告代理商等。
（1）顾客。顾客的需要是寻求新产品创意的出发点。从顾客那里获取创新的最好方法就是调查消费者或顾客对现有产品的购买、使用、印象、意见等情况。由此，公司便可以通过对现有产品的各种属性加以改进而得到不同的新产品创意。
（2）科学家。在科学技术突飞猛进的今天，科学家越来越成为新产品创意的重要来源。如电子表、收录机、电视机、合成纤维、塑料等的出现，都来自科学家对基础科学的研究。
（3）竞争对手。分析竞争者产品的成功和失败之处，往往可以发现新的创意。所以小公司老板应重视通过经销商、供应商和销售人员来了解竞争产品的销售情况以及消费者对它们的评价反映。
（4）推销人员和代理商。这些人经常同消费者打交道，而且处在市场竞争的第一线，最了解顾客的不满，也最清楚竞争产品优势在哪里，因此，他们的创意往往是最符合市场需要的。
（5）高层管理人员。高层管理人员是站在整个公司的角度来观察市场和考察新产品开发的。新产品开发部门往往可以从高层管理人员所制订的战略策略中悟出新产品创意来。
（6）市场研究公司及广告代理商。市场研究公司和广告代理商十分清楚消费者需求和偏好的变化情况，而且，他们的信息资料都是经过深入调查研究之后得到的，比较具有真实性和科学性。
【管理感悟】
尽管寻求创意的途径有很多，但最重要的还是要靠激发内部人员的创新意识和主观能动性来寻求创意。因为他们熟悉公司各方面的状况，对公司的目标了解得很清楚，知道创意该向哪个方向去思考。
创新要有层次
创新来自多个层次：营运创新、产品创新、战略创新，当然还有管理创新。每个层次对企业的成功都能作出贡献。
（1）营运创新。在一个超竞争的世界里，卓越的营运能力是十分必要的，但是一旦缺乏类似丰田的管理创新和宜家的商业模式创新的话，仅有营运创新难以产生有决断力的长久的经营优势。
（2）产品创新。毫无疑问，一个受顾客青睐的产品会给公司带来狂热的订单。但是，没有强有力的专利保护，许多产品很快就会淡出市场。另外，技术的迅速变革使得产业新贵能快速超越昨日之星。
（3）战略创新。它常常提出一项新的大胆的商业模式而使在位的成熟企业时时提防。一种颇具威胁的商业模式有时可以为提出者带来数亿美元的收入，但这种独到的商业模式容易被解构，也常常受原来管理体系的阻碍。
（4）管理创新。当企业遇到一些大的、数目众多的问题时，管理创新则能产生一种难以模仿的优势，因为异端的观念难以更改。改换时尚偏好比改变宗教信仰更容易。同理，许多高管发现，采用一种突破性的商业模式，比丢弃他们心中坚固的管理理念也更容易。
【管理感悟】
排列一下不同层次的创新就会发现，越高层次的创新对价值创造以及竞争地位的维系就越有作用。管理创新无疑是最高层次的创新。理解这一点对进一步关注管理创新更有益处。
用专利保护好创新
专利管理是现代公司实施现代管理的重要手段之一，它利用法制保护科研人员的创造发明成果。现在，越来越多的公司重视科技研究和产品开发工作。在广大科技人员的积极努力下，创造发明成果不断涌现、硕果累累。
为了保护和鼓励人们积极开展科研，不断取得发明创造成果和正确使用或转让专利产品与技术，公司应做好专利管理工作。这是保证不断提高公司科技水平，开发新产品、新技术并取得较大经济效益的重要环节。
（1）专利管理的任务
总经理要经常深入科研实际，和科研人员保持密切联系，注意解决科研中的问题并及时发现创造发明的新成果。还要对新的发明创造尽早申办专利，取得合法专利权。
（2）公司专利管理的内容
第一，收集专利技术情报。积极收集本单位科技人员所需要的专利文献和各种有关的新科技信息动态，尽可能多地掌握现代科技水平和发展趋势。在这方面，总经理比普通人员拥有更多的便利条件。
第二，组织并参与课题的选择与评价。这是从专利中提出技术创新方案的实施阶段。在这个过程里，总经理要把专利与市场结合起来。
第三，保护本公司的专利权。对本公司已经获得专利权的科研成果，要采取有效的保护措施。如果预测到未来某国家可能应用本产品或其制造技术，就要及时在这个国家提出专利申请，以便扩大保护地盘。为了使本公司的专利权不受侵犯，还应不断地开发和更新技术，以形成专利群。
【管理感悟】
专利战略具有形成商家持续竞争优势的功能，要构建良好的专利调查战略、专利申请战略、技术创新专利战略以支持公司的专利整体战略。只有构建好专利战略，才能保证商家持续竞争优势的维持。
让消费者决定创新
一个浅显的道理是，不创新就难以生存，然而大多数创新又都会以失败告终。宝洁成功地化解了这个两难命题，虽历经百年风霜，宝洁脸上却无丝毫苍老，其关键所在就是对创新模式的创新。
梅莉莎·克罗伊泽尔是宝洁研究中心的产品研究员。每个月她都要离开实验室几天，去做一些看似与本职无关的事——拜访消费者。她的拜访不只是一般的访谈，而是要到他们家里实际观察，了解他们在生活中遇到的麻烦以及需要。
让研究人员走出实验室的政策，是宝洁雷富礼上任后开始实行的。不仅研究人员，就连雷富礼这个教授模样的也会时不时化名到消费者家中“微服私访”。其实，这只不过是雷富礼几年前开始推行的新创新模式的一部分。
在雷福礼的领导下，宝洁的销售收入年均增长10%，平均每股利润增长33%。2004年，宝洁销售收入达到了514亿美元，利润64亿美元，均为历年来最高。
宝洁创新之道是，让消费者决定创新。这样做，企业只要顺应消费者的意图，就能在产品中完成自我超越，从而在商业竞争中轻松占据胜利者的位置。
【管理感悟】
在消费用品领域，品牌的增多大大拓宽了消费者的选择余地，在激烈的竞争下，创新产品的生命周期大大缩短，导致创新速度加快。在这种情况下，公司必须重新构建一个更为高效的创新体制——让消费者决定创新。
打造系统整合能力
中国企业不乏管理上的创新。然而，再好的东西如果只是盲目摄取不能消化吸收的话，不仅容易在实施过程中出现偏差、达不到预想的效果，还会引起文化和管理的冲突。系统整合的能力正是中国企业所缺乏的。
企业是一个复杂的系统，该系统在形态上由人、财、物等组成，在管理上由研、产、销等组成，卓越绩效准则从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进及经营结果七个方面构建了企业的系统框架。
对企业来说，应根据自身所处的不同发展阶段和行业特性，谋求适合自身发展的管理方法，并非越先进越好，创新同样如此。
许多时候，创新不是一个部门、一个分公司的事情，而是整个企业、整个成长阶段的重要事情。总经理必须打造企业的系统整合能力，让企业各个细胞活跃起来，连接起来，才能让创新的思想深入到各个层面，才能取得实效。这是创新管理的一个重要原则。
【管理感悟】
创新是一项系统工程，企业必须进行系统整合能力的修炼，才能打开创新的阀门，进入创新的新天地。
管理创新的四个阶段
（1）对现状的不满
在几乎所有的案例中，管理创新的动机都源于对公司现状的不满：或是公司遇到危机，或是商业环境变化以及新竞争者出现而形成战略威胁，或是某些人对操作性问题产生抱怨。
（2）从其他来源寻找灵感
管理创新者的灵感可能来自其他社会体系的成功经验，也可能来自那些未经证实却非常有吸引力的新观念，还有些灵感源自管理思想家和管理宗师。
（3）创新
管理创新人员将各种不满的要素、灵感以及解决方案组合在一起，组合方式通常并非一蹴而就，而是重复、渐进的，但多数管理创新者都能找到一个清楚的推动事件。
（4）争取内部和外部的认可
与其他创新一样，管理创新也有风险巨大、回报不确定的问题。很多人无法理解创新的潜在收益，或者担心创新失败会对公司产生负面影响，因而会竭力抵制创新。而且，在实施之前很难准确判断创新的收益是否高于成本。因此，对于管理创新人员来说，一个关键阶段就是争取他人对新创意的认可。
【管理感悟】
在管理创新的最初阶段，获得组织内部的接受比获得外部人士的支持更为关键。这个过程需要明确的拥护者。如果有一个威望高的高管参与创新的发起，就会大有裨益。
变经验管理为科学管理
中小公司常常想走捷径，认为从成功公司中挖来一个成功人士甚至一个团队，公司就立刻能创造奇迹，产品销量就能疯狂增长。因此常常会有中小公司以难以想象的天价引来“空降部队”，但结果却不尽如人意，不少曾经成功的人就此折戟沉沙。
成功的经验仅能借鉴与分享，可惜的是曾经成功的人士却每每欲复制成功，但常常是无功而返。既使得自己的一世英名付之东流，也使得中小公司就此夭折。一味地强调经验，公司很容易丧失创新求变、开拓奋进的原动力，而这点又恰恰是中小公司最为渴求的。
还有一些成功的公司老总，往往在公司的一步步发展过程中形成自己的经验和思路，但是全凭经验办事是不行的。经验虽然能够使你获得成功，但只凭着经验走路有时会使你缩起手脚，步伐不能够放开，使许多能够获得更多的东西受到经验的限制而无法获取，只能在经验的圈子里徘徊。要知道世态总是在不断地变化，经验有时会使人目光短浅。
【管理感悟】
市场是不断变化的，公司如果不懂得尊重市场变化规律，掌握消费动向，不能用新的眼光、新的方法去处理所面临的新问题，则难免会令自己陷入被动挨打的境地。因此，这一阶段公司应该大力提高整体人员的素质，才能适应做强作大做优的需要。
变粗放管理为精细管理
精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，是构筑流程卓越型公司的需要。今后的竞争将是精细的竞争，公司只有在每一个精细上做足工夫，建立“精细优势”，才能真正保证基业长青、持续经营。
人们熟知的丰田汽车，之所以能成为世界最优秀的品牌之一，其根源是丰田公司的精细化管理。当初，丰田公司提出管理从生产线细化开始的思路时，那些世界汽车巨头对丰田的想法根本不屑一顾。结果是丰田公司经过不懈的努力，终于在质量上把欧美汽车抛在了后面。如今，丰田汽车已成了世界汽车王国——美国市场的霸主。
我国的海尔发展到今天，能进入世界500强，就是强调精细的结果。张瑞敏上任后推出的第一个制度就是“不许随地大小便”，然后是“全体人员走路靠右走”，接下来是把质量差的产品砸掉，“杀鸡用牛刀”，深化管理，从而使公司走上健康发展之路。
【管理感悟】
精细化管理不仅是公司适应激烈竞争环境的必然选择，也是公司成为一个基业长青的百年老店的必然选择，我国的公司要想长寿，要想做强、做大，管理从粗放走向精细是必然要走的路，这是“强企壮身”的关键一步。
变命令管理为制度管理
18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包了从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。而当时那些运送犯人的船只大多是一些破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生。船主为了牟取暴利，尽可能地多装人，使船上条件更加恶劣。
3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12%，其中最严重的一艘船上424个犯人死了158人，死亡率高达37%。英国政府花费了大笔资金，却没达到大批移民的目的。后来，英国政府想了很多办法，每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人的医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性规定。
但是，死亡率并没有降下来，有些船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不肯同流合污就被扔到大洋里喂鱼了。
政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲开发是为了英国的长久大计，不能把金钱看得比生命都重要。但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。
一位英国议员认为那些私人船主钻了制度的空子，而制度的缺陷在于政府给船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。
自此以后，船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善犯人生活，尽可能让每一个上船的人都健康地到达澳洲：一个人意味着一份收入。于是死亡率降到了1%以下，有些运载几百人的船只经过几个月的航行没有一人死亡。
【管理感悟】
管理中，制度的力量是惊人的。靠人性的自觉、靠说服教育、靠他人的监督都解决不了的问题，却可以靠完善的制度完美地解决。
变指标管理为目标管理
指标是暂时的，只是一种参考。对管理者来说，用目标引领大家前进才更有效，更能激发大家的热情和干劲。
概括起来，目标管理具有以下优点：
（1）通过鼓励员工个人制订具有挑战性而又可行的目标，管理者通过目标管理可以提高员工的工作积极性和绩效。而且在目标实现后，能使员工产生成就感和满意感，使员工的士气能够持续高涨。
（2）在目标的指引和限定下，员工能够准确地掌握自己的岗位责任，从而明确对自己的要求，使工作做到有的放矢，还能够在一定程度上促使员工有意识地补充自身知识结构的缺陷，为职业发展做进一步规划。
（3）作为赢利性的组织，公司关心的是具体的实效，因此根据员工个人取得的绩效进行考核是与公司的总要求和目标相一致的。在整个公司系统内制订目标和绩效标准，通过经常性的考核，明确公司对每个人的要求，有助于促进计划的协调和实现。
（4）在许多没有实行目标管理的公司，高层管理者无法知晓众多的下属在忙什么，因而无法对公司的运作进行有效的管理，大大影响了公司的经营效率。而实行目标管理，通过层层分解目标，各级管理者特别是高层管理者知道自己应该做什么，也预先知道了下级要做的事情，而且能够比较容易地制订工作计划进度安排，也比较容易和下级进行沟通，对下级给予明确的指导，同时能够向其上级做具体的汇报。
（5）有了目标管理，部门和岗位的工作任务和完成任务的标准、时限等都实现了透明化，上级能够公正准确地考核其下级的绩效，有利于人才的培养和工作积极性的调动，也有助于实现薪酬管理的公正性。
【管理感悟】
虽然目标管理有着一定的功效，它的缺点也是显然的。管理层在制订政策和实施目标管理的过程中，必须充分认识到目标管理的缺点，适时采取适当纠偏措施，以保证目标管理的功效。
变机器管理为人本管理
在“十来个人七八条枪”的创业时期，创业者与员工们同吃同住同劳动，形同手足，推心置腹。可是，当公司成长壮大之后，老板与雇员的矛盾却日益突出甚至尖锐起来：
（1）公司发展了，工作环境变好了，雇员收入和待遇提高了，但雇员的抱怨和意见却越来越多了；
（2）老板和雇员之间的感情越来越单薄了，原来那种融洽的关系不见了；
（3）那种“士为知己者死”的雇员越来越少了，老板感到了可怕的孤独；
（4）内部出现了非正式组织，并且对管理层保持着高度的警觉；
（5）一些优秀的雇员、关键岗位的员工甚至是自己的“铁杆”纷纷离去，公司开始陷入人员危机。
为了保持公司的持续发展，这时候，总经理最应该做的是稳定人心，而要稳定人心，必须确立“以人为本”的管理理念和文化，千万别把员工当作冷冰冰的机器人。
变机器管理为人本管理，可以从以下几个方面着手：
（1）明确公司共同的价值观，勾画公司发展的远景蓝图和目标，让员工与公司共同成长；
（2）引入“人力资源”和“人力资本”的管理理念，建立适当的薪酬绩效考核体系，逐步形成一个高绩效的管理团队；
（3）学会激励的艺术和方法，研究并发现员工的不同需要，实施差别激励；
（4）注意倾听和沟通，沟通从“心”开始；
（5）着手进行公司文化的培育和建设，增强公司的凝聚力和向心力；
（6）注重关键岗位和层次的人才招聘、培养、选拔和储备。
【管理感悟】
联想集团原董事局主席柳传志说：“如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。”
变细节管理为系统管理
当今论管理，最流行的词汇是什么？是“细节”。精细化管理为何重要？因为“海不择细流，故能成其大；山不拒细壤，方能就其高”。
然而，讲精细化管理，追求细节，并不是企业家一个人事必躬亲，而是整个企业内部共同的责任和使命。从某种意义上说，精细化管理强调的是一个系统，是说每个岗位的每位员工都要把自己的事情做好，不找任何借口，哪怕是合理的借口，而要想方设法去完成任务。
许多企业领导人学习细节管理，研究精细化管理，但在实践中做得并不好，一个重要原因是忽视了系统管理。显然，拘泥于某个细节，而忽视整体，那么这种细节管理的价值就会大打折扣。
同样的道理，引入其他管理工具或管理技巧，如果没有结合系统管理思想，那么也难以收到预期的效果。
概括起来，系统管理理论的要点主要有：
（1）企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响。在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的。
（2）企业是一个由许多子系统组成的、开放的社会技术系统。企业是社会这个大系统中的一个子系统，它受到周围环境（顾客、竞争者、供货者、政府等）的影响，也同时影响环境。它只有在与环境的相互影响中才能达到动态平衡。
（3）运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位与作用。
【管理感悟】
系统管理理论，即把一般系统理论应用到组织管理之中，运用系统研究的方法，兼收并蓄各学派的优点，将其融为一体，建立通用的模式，以寻求普遍适用的模式和原则。系统思维，最厉害的地方是看全局。
变资本管理为文化管理
企业发展壮大，需要资本的支撑。有了资本的意志，才有了对利润的追求，才有更多的投入和产出。但是，在人性化管理阶段，单靠资本的意志已经不足以带动企业的持续发展，也无法为企业找到管理的动力。这时候，总经理必须从文化那里寻找智慧。
文化管理是一种“以人为本”的管理模式，其本质是以人的全面发展为目标，通过共同价值观的培育，在系统内部营造一种健康和谐的文化氛围，使全体成员的身心能够融入到系统中来，变被动管理为自我约束，在实现社会价值最大化的同时，实现个人价值的最大化。
（1）把企业看成有机的、人的组织，是培养人性的学校。传统上把企业看成生产产品的地方，充满机床设备、物化的东西。而从文化的角度看，企业家在市场经济中面临两种使命，即赚取利润和培养人性，更重要的使命是培养员工的文化素质，增加其对企业价值观的认同。
（2）从人性假设来看，企业把员工看成是有血有肉、有自我价值实现的“文化人”，每一个人的人生经历都是不可替代的，企业家是这样，每个员工也是这样。
（3）“外圆内方”式管理。外圆指通过文化来实行好的管理；内方指制度的内化，慢慢把制度演变为一种习俗。文化管理很好地诠释了制度与文化的关系。文化管理寻找的是一种中性的智慧和一种中性的管理理念。
（4）重视感情和价值在管理中的运用。以前强调要什么、不要什么，感到人是一种很被动的存在。文化管理则通过感情、价值观的渗透，变人的被动为主动。
【管理感悟】
文化管理是人本管理的最高层次，它通过企业文化的培育，来实现文化管理模式的提升，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范，进而成为“企业人”。
变临时管理为趋势管理
在商界流行这样一种说法：“大生意做趋势，中生意看形势，小生意看态势。”
做趋势，如同雨前建塘，掌握将来的发展，做短时间内没有竞争的产品，因为最具竞争力的产品是没有竞争的产品。但投资大、风险大、收获大。
看形势，能及时地把握时事的动向，抢占先机。但是形势总是捉摸不定的，随时会发生变化，所以有很大风险。
小生意看的是常态，你做我也做。它追求的是一种动态的、即时的状况，无法捕捉到宏大的未来。
管理活动也是捉摸不定的，既有总经理每一时刻的管理，也有某一阶段的管理，还有未来几年的战略管理。
从变革管理的角度来看，把握趋势应该是总经理追求的一种大境界，是决胜未来的根本保证。
香港首富李嘉诚说：“我的成功之道是：肯用心思去思考未来，当然成功几率较失败的多，且能抓到重大趋势，赚得巨利，便成大赢家。”总经理同样需要在管理上追求一种未雨绸缪的境界，立足现在，看到未来。
【管理感悟】
过去的公司与未来的公司在客观上存在着本质的不同。企业的存续依靠的不再是所有权与控制权，而是基本的策略。有一种方法可以帮助管理阶层平衡目前的绩效与未来的期望，这就是趋势管理。
