第一节 要整顿就全面整顿
维护纪律和权威不是目的而是一种手段，真正的目的是提高效率、增强竞争力。
——李彦宏（百度公司首席执行官兼董事会主席）
管理不善是许多私营公司陷入困境的主要原因。私营公司的危机首先是管理的危机，私营公司的失败首先是管理的失败。管理不善，不仅会引起公司内部协调不良，导致产品质量和生产效率下降，造成生产成本上升，而且会导致员工生产积极性下降，造成企业在动态的市场环境中反应迟钝……在激烈的市场竞争中处于劣势，最终落入败局之中。
一般来说，私营公司的管理不善主要表现在内部日常管理不善、财务管理不善、人员管理不善、生产管理不善等方面。
恩威公司是成都市的一家私营公司，业务是中草药的加工和生产。
恩威公司最初生产“洁尔阴”洗液时，公司管理极为松懈。产品没有严格的质量检验，防伪设施几乎没有，特别容易被假冒，产品质量也没有严格的保证。
1991年6月，无锡药材公司发现了100多箱假冒“洁尔阴”洗液，就像“多米诺骨牌”效应一样，相继又在镇江、扬州、云南、四川、湖南等地都发现了假冒“洁尔阴”。同年12月，事情恶化到了极点，首都一家报纸在没有核实有关具体情况下报道了无锡市封存“洁尔阴”的消息，随即10余家全国性报刊争相报道此事。一时间，这件事在社会上闹得沸沸扬扬。公司总裁薛永新为了此事可谓是殚精竭虑，寝食不安。
当恩威公司总裁薛永新意识到了公司内部管理的重要时，他决定对内严格整顿，确保产品质量。
第二天，恩威公司展开全面治理整顿。各部门、各科室的管理人员，重新制订了严格的责任制和管理制度。各车间重新制定了设备、器械消毒制度和工艺卫生制度。广大员工也纷纷自觉参加岗位培训和专业技术培训，努力学习药品生产质量管理知识。班组长和车间干部则参加管理骨干培训班，学习企业管理知识和药品生产的有关条例，同时，公司大力引进防伪技术，拨出巨资和人力进行打假。
全面整顿一个月后，公司面貌和生产环境大为改观。管理制度过硬，产品质量明显上升。
整改后生产的146批产品，经成都市药检抽查，全部符合国家质量管理标准，并且由于防伪技术过硬，市场上很难进行假冒了。不久，“洁尔阴”迅速地成为一个全国性的保健品牌，产品畅销全国。
【经济学家观点】从上面的例子可以看出，管理不善会给公司带来败局。一般来说，管理不善的形成不是偶然的，而是事出有因，问题不断积累的，当积累到超过一定量限时就会爆发出来，即引发原因逐渐形成爆发失败。管理也是生产力，它在无形之中让一个企业茁壮成长，也可以在无形之中让一个企业衰落。管理是一门科学，也是一门艺术，它的内涵极为丰富，它涉及企业工作的方方面面。因此，每个私营公司都应上好管理这一课，才能减少和避免可能造成企业败局的陷阱。
第二节 变虚设规章为有章可循
古今中外好的公司，长盛不衰的公司无不都有一套严谨科学实用的管理制度。
——盛宣怀（清朝第一官商）
俗话说，不以规矩，不成方圆。私营公司的管理更是离不开各种规章制度，有规章制度还必须要按时检查，严格执行；制定规章制度而不去执行，所有的规章制度就不过如同一张废纸，发挥不了作用。规章制度形同虚设是许多私营公司在经营管理中造成失误或失败的重要原因。
2000年11月13日7点50分，某私营公司财务处发现重大案情：财务室被撬开，墙边的保险柜张着巨口，柜内20万多元现金不翼而飞。公司第二天急需的购料款没有了着落。
该公司失窃的保险柜是国内最先进的保险装置之一，上面配有报警、电击和密码装置，并且密码系统由电脑控制，还能产生电击。这样的保险柜盗窃分子为何能得逞呢？
原来，事情大出旁人意料，使用保险柜的出纳是个“混混儿”。虽然公司对于财务室的保管订有一整套的规章和制度，但是，这位出纳却置若罔闻，他觉得那保险柜虽好，但用起来太麻烦，便长期搁置不用。直到一个月前，他把旧保险柜的钥匙丢了，才把这闲置的先进货从角落里请出来；可他又怕一不小心遭电击，便不接电源；又怕忘了密码，按数字大小顺序编了1～6的号码；再怕丢钥匙，索性把钥匙扔在办公室的抽屉里。结果作案时，窃贼从他的抽屉里取出保险柜钥匙和使用说明书，随便研究了一下，便轻易开了保险柜，随即洗尽其中的20万现金。
失窃后，尽管公安部门接到报案后火速行动，五天后，将犯罪嫌疑人抓获，但是，该公司一时无法筹集购料所需资金，眼看着公司被迫停产，最后因不能按时交付订单的订货而坐失了商机，一个巨大的客户被附近的同行夺去了。
毫无疑问，这家公司的败局是由于公司的管理不善造成的。试想，假若该出纳按章办事会出现这样的事情吗？假若公司管理严格，经常对财务室进行检查，可能也不会发生这样的失窃事故。
规章制度作为公司的一个管理措施，范围遍及企业生产经营管理的各个方面，影响到企业所有内部组织机构的运作。它不仅包括对企业经济活动进行综合计划、控制和评价而制定设置的各种规章制度、记录、复核、分析、检查各种信息资料及报告的程序和方法，还包括企业管理部门用来授权、批准、组织企业的产供销等经营活动的方式、方法等。私营公司的管理失误在很大程度上也与规章的有无及制度的执行有莫大关系。要在管理失误中扭转劣势，反败为胜，私营公司必须建立健全规章制度，变规章虚设为有章可循，严按规章制度办事。
私营公司加强管理，在管理失误中总结经验教训，最重要的一条就是：制度要严肃认真地执行，违反制度的一定要受处罚。具体地讲，有效地执行公司已制定的管理制度，重点应从以下几个方面入手：
（1）在制度面前人人平等。
无论是私营公司的总经理，还是部门经理，或是一般员工，都必须严格遵守公司的各项规章制度，把规章制度作为有序管理的行为准则。
（2）加强教育，提高认识。
公司管理制度是按照社会化大生产的要求和经济技术的客观规律制定的，难免同小生产的习惯势力产生矛盾，因此必须加强教育，提高广大员工遵守规章制度的自觉性，不断克服小生产因循守旧的习惯势力，以主人翁的态度，自觉地遵守执行。
（3）加强培训，养成习惯。
管理制度建立后，要让员工了解它，熟悉它，并养成良好的习惯遵守它。因此，对岗位业务人员必须进行业务培训，使他们了解现代化大生产的客观规律。不断提高技术知识水平，了解工作标准，以利于更好地执行相关规章制度。
【经济学家观点】这里要特别强调：很多制度是让基层去守，不是让高层去守。如果从上到下都按制度做，就僵化绑死了；如果从上到下都不按照制度做，就天下大乱了。中国人有句很难听的话，只许州官放火，不许百姓点灯。层级高的人有更大的弹性，层级低的人则没有弹性。高阶层是不按照规定到合理的地步，基层是按照规定到合理的地步。
第三节 用制度来保证利益
一个事业能不能成功，关键靠制度设计。
——牛根生（蒙牛集团董事长）
公司的规章制度是人们根据生产活动中的客观实际情况的需要而制定的，它也是公司文化的重要组成部分，规章制度制定得好，公司的管理工作就有法可依，便于管理的规范化，能形成一种严整、有序的文化氛围。
在公司规章制度的建立和执行过程中，私营公司可以借鉴其他公司包括大型公司的成功经验。例如顺美服装有限公司“严”字当头的管理思想和明确具体的《顺美员工行为规范》等，都十分值得私营公司学习借鉴。
顺美服装有限公司是北京市的一个著名公司。他们经过两年多的反复讨论，修订出台了《顺美员工行为规范》。这份《规范》包括了顺美员工的行为基本准则，公司概况，员工如何在集体中生活、如何工作及应有的礼仪礼貌几方面。它教人以经商之道，办事之道，做人之道和处事之道；既规定了必须做什么，必须怎样去做，又阐述了为什么这样去做，做到了有什么益处，违背了它有什么害处。它的规定非常具体细致，使职工事无巨细，都有章可循。这份《规范》对许多已经有一定规模的私营公司的管理工作和公司文化建设都极具参考价值。
顺美公司在实际的经营过程中，依靠的就是按照规章制度，严格管理，他们强调十个“严”：产品标准严、质量管理严、能源管理严、原材料管理严、计划管理严、安全管理严、资金管理严、劳动纪律严、环境管理严和工作作风严。
规章制度一经建立，就应该严格执行，公司中的任何人不得违反。首先，要求各级领导人以身作则，带头执行，并加强对职工群众的思想教育工作。广大职工主人翁责任感的增强，是合理建立和自觉执行规章制度的根本保证。其次，要加强岗位职工的培训工作，不断提高他们的业务技术水平，使广大职工都能更好地掌握和执行制度。再次，公司要经常地开展监督检查活动，了解规章制度的执行情况。对于按规章制度办事而做出成绩的单位和个人应该给予奖励，对于执行制度不力的单位和个人应该给予教育，对于违反制度而造成损失者，应根据具体情况，予以适当的处罚，以便鼓励先进，鞭策落后。
由于不同行业不同类型的公司各有特点，因此，私营公司规章制度的建立必须从本公司的实际出发，在调查研究的基础上，拟定出具体方案，经过试点，逐步推行。建立的规章制度要有利于生产和经营管理，真正反映公司内部生产经营管理过程的客观规律。规章制度要简明扼要，准确易懂，切忌繁琐。
【经济学家观点】由于各方面的情况在不断变化，原来合理的规章制度有可能部分或全部地变成不合理的，因此，需要加以修改和补充。修改和补充规章制度时，应该注意保持规章制度的相对稳定性；发动群众总结经验，找出差距，保证新的规章制度有较好的群众基础，便于执行；必须坚持先立后破的原则，防止公司生产陷于因无章可循而导致的混乱状况。
第四节 无情纪律无处不在
用军队式的纪律管理人，用学校式的教育培养人，用家庭式的温馨关心人。
——屈庆麟（贵州开磷集团董事长、总经理）
世界最大的汽车公司——通用汽车公司，以生产众多的世界名牌汽车而著称，并一直在美国工业公司中名列前茅。2003年销售额居美国工业公司的第二位，雇佣员工70余万人，居美国第一位。如此骄人的业绩正是来自于严格的经营管理和铁的纪律。
创立于20世纪20年代初的通用汽车公司，在最初发展阶段一直屈居于福特汽车公司之下，福特汽车公司的市场占有率为45%，通用汽车公司只占17%。后来，通用汽车公司副总裁A.P.斯隆建议，公司的经营管理体制必须进行重大改革。斯隆对通用汽车公司组织混乱、管理无方、纪律松弛非常不满，他认为，像通用这样大的公司，把过多具体问题集中在少数高级经理人身上，这不仅使他们终日忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，而且还限制了各级人员的首创精神。
于是，斯隆提出了“集中政策、分散经营”的改革思路。首先就是制定一整套严格的纪律。随后他把公司的任务分为两类，即决策任务和执行任务。公司各级各部门都制定相应的规章制度。分工明确，赏罚分明。当时通用汽车公司纪律之刻板在全世界首屈一指。公司规定，没有遵守企业纪律的员工，惩罚就是管理工作者分内的事。
为了避免发生更多的违反公司规定的行为，通用公司的各级经理人员在行使管理职权时，总是采用更加公平、更加严明的行动去纠正违反规定的人。如果不这样做，那么当其他有违纪倾向的雇员发现有人能“逃脱”处罚时，他们就会朝此方向发展，纪律的刻板也正在于此。
作为一个企业，建立一整套科学、完整并行之有效的规章制度，是科学管理的首要条件。企业的管理往往体现在规章制度和严明的纪律上。
许多经理人对纪律的必要性都心知肚明，但要掌握纪律严明的原则，却非易事。
实际上，多数经理人直到面对违反公司规定的行为时，才会真正想到纪律，到规章制度中去套用处罚的条款。他们只知道执行纪律是一项职责，但是他们等到发生了问题必须加以纠正的时候，才想到这一点。如果只是声严厉色地发作一通，向员工表明你严厉的态度，或是干脆把违反纪律的员工开除，那么纪律就失去了其主要的作用。
纪律应该成为经理人对本公司实施控制的工具，处罚是为了创造一个纪律良好的局面。当企业有了良好的纪律，也就具有了良好的工作环境、高昂的士气和相互尊重、合作的群体。
往往是管理最为严格的公司，比那些管理松散的公司更加充满活力，其劳动效率也要高出几倍。有时公司无需更新设备和增加投资，只需在管理上下下工夫，就能够达到意想不到的效果。
【经济学家观点】董事长和总经理的理念会影响整个公司的发展。如果在公司里面不讲人情，我们一切照规定办，也可以成功的。但是，过段时间之后，人家对你的评价，可能会比较糟糕。记住：赚钱永远不是唯一的目标。赚钱有两种后果，一种是人家背后一直诅咒你，一种是人家背后感谢你。我们做生意应该是往长处想。
第五节 日事日清、日清日高
现在到我们这里来参观的人，每年要有几十万，有的人回去之后，就按海尔的方式来做，有的人给我们反馈过来信息，说学海尔真好，马上见效。然后过了三个月他又打电话过来说，我们现在不做了。为什么？太累！天天这么累，受不了。这是一个现象。
——张瑞敏（海尔集团总裁）
大量工作无人解决，旧问题没有解决，新问题又不断产生，问题就会越压越多。大量积压起来的问题犹如水库堤坝中不断上涨的洪水，由于无泄洪闸排泄，于是当积压到大坝无法承受的压力时，水库就轰然倒下，滔天洪水倾泻而下，公司瞬间一片汪洋。
大部分私营公司的问题不仅仅是执行力不够，而是决策力的问题。且通常不是决策是否正确的问题，而是面对问题时根本没有人去决策，甚至没有人想到这件事需要做一个决策。出现问题后，既无人决策，也无人执行。每个人都无动于衷，把所有的事情都积压起来，被动地等着洪水把大坝冲垮。绝大部分民企就是这样倒闭破产的。
事实上，诸如“当天工作不要留到第二天”，张瑞敏的“日事日清、日清日高”等，民企内的每个人都懂，根本不需要进行思想观念的教育。但是，偏偏就没有人这样去做——这就是中国民企的普遍弊病。
公司必须制定出一项管理原则或管理制度，明确规定这样一种基本原则：当天发生的问题必须当天解决。如果由于客观原因（如相关人员不在、相关资料不齐全），则可以推到第二天，但仅限于客观条件不具备时。因为在很多时候，大部分民营企业即便是客观条件具备，也不会去开会解决问题。
公司必须通过制度的正式颁布、正式培训以及最高层领导的不断强调，在公司中逐渐形成一种氛围、一种习惯——所有问题必须当天解决，除非特殊情况，否则不拖到第二天。
无论是生产质量问题、物料采购问题、市场运作问题还是行政管理问题，都必须当天召集相关部门人员开会，立即解决。如果抓住时效尽快处理，那么事情实际上就已经成功了一半。反之，如果久拖不决，事情成功的可能性就会在流逝的时光中逐渐减少，时间拖得越长，成功的可能性就越小。
【经济学家观点】毛泽东说：“多少事，从来急；天地转，光阴迫。一万年太久，只争朝夕！”应用在公司的经营活动中，“只争朝夕”，那就是公司里早上发生的事情，傍晚之前一定要解决掉，问题一定不能过夜。如果留到第二天才处理，那就已经不是“只争朝夕”了。
第六节 事前先算账，事后才能算好账
会干的，不如会算的。
——犹太商谚
犹太人认为，机会稍纵即逝，必须快速心算。运用数字，每一处都不可模糊；运算数字，每一处都绝对精确。“犹太人的心算太厉害了，厉害得叫我哑口无言。”一个与犹太商人谈判的日本商人在谈判桌前晕倒，这是他醒来的第一句话。
在商场上，犹太人绝对容不得模棱两可，商定价格时非常仔细，一个美分的利润都计算得清清楚楚，一个美分的税金都计算得明明白白。
他们不仅算得特别清，而且算得特别快。
他们可以在你介绍了一个员工月薪多少之后马上报出这个员工一个小时可以得到多少美元的报酬；可以一看总产量、员工日产量等相关要素，立即算出产品的单位成本。
这能够使他们在商业伙伴报价之后立即算出对方的利润额，从而及时调整还价的对策。
78除以22等于多少？犹太人一口可以报出：3.545454
22除以78等于多少？犹太人一口可以报出：0.282051
讨厌数字的经营者，他的公司一般能维持多长时间？犹太人一口可以给出答案：这样的公司已经死亡。
训练这种感觉有以下捷径：
（1）时时记录各项收支；
（2）经常翻看、回想各项收支；
（3）留意外出时看到的各种数字，与自己联系起来想；
（4）挂完电话即心算电话费；
（5）在超市浏览各类物品，看其价格，算其成本，估其折旧程度，并随时在记事本上记录下来。
犹太人因为心算快，算得准，所以在错综复杂的商场上能够作出又快又准的决策，镇定自如，常获全胜。他们对数字有绝对的自信心，但他们的皮包里一直备有计算器。
犹太人会算，还有一个好处，那就是很容易摸清家底。犹太商人认为，会干的，不如会管的。管钱是摸清家底的好办法。你心中无数，不知道自己的家底有多大，怎么可能用准钱办好事？摸清家底，可以及时拿出对策，避免更大损失。因此，犹太人认为无论是普通家庭主妇，还是小店的掌柜，或是公司老板，都应像个账房先生一样不停地盘算你的家底，做到有多大能耐办多大事。
【经济学家观点】用的金钱数目越大，人对金钱的感觉就会变得越麻痹。在犹太人看来，凡是挣钱的人，都不能稀里糊涂，挣多少算多少，最起码应该弄明白要想挣多少钱，必须先要算好钱，心里总有一本明明白白的账。
第七节 清晰责、权、利
有职必有责、有位必有责、有岗必有责，一级承担一级的责任，一级对一级负责。
——彼得·杜拉克（美国管理大师）
在私营公司的管理工作中，无论是管理人员还是普通员工，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须责、权、利相结合。
在私营公司，员工之间的关系是否协调将直接关系到生产效率的高低，因为一个满腹牢骚、心情郁闷的员工是难以生产出大量合格的产品的。更为灾难性的后果是，部门之间，员工之间相互推诿和扯皮的现象也成为普遍现象。
这就需要界定清楚员工之间的责、权、利关系，并使之标准化和制度化，一旦发现问题，公司可以及时准确地找到问题的责任人，从而形成秩序。优秀的工作作风和纪律一旦形成，就能将公司的要求融化在全体职工的思想和行动之中。
作为公司的总经理，要通过清晰责、权、能、利，清楚团队成员每个人的负责范围而达到目标的管理。任何状况出现，明确是谁的责任，在谁的责任区由谁负责。
【经济学家观点】每个人只要做好分内的事情，整体就会顺理成章。
第八节 破创业陋习，立守业新规
尽管我们不想刻意地把企业分为创业和守业，但把创业看成是守业的继续，把守业看成是第二次创业，这应该是企业要达成的共识。
——陈平（宅急送总裁）
创业时期的公司，没有一个不是靠市场拉动而成长起来的。北京某物流公司在市场推广、品牌塑造、客户开发等方面确实形成了自己一套独到的经验。然而，业务工作的相对滞后，或由于业务操作水平低下而波及到市场丢失客户的窘境，让这些“物流经验”的创造者们显得束手无策。
面对大量的晚点，货物破损丢失，查询跟踪困难等一系列的问题，该物流公司开过无数次大会小会，搞过教育并实施过严厉的处罚，但总是收效甚微或好不了几天。究其根本，在于该公司对现代物流的客观规律知之甚少，却守着过去的经验与条框不放，甚至把小规模、作坊式操作的经验视为“圣典”，在既不知新流程、又不知如何改变老流程的情况下，各种服务事故的层出不穷就不足为怪了。
创业艰难，守业艰苦。所谓难在于创业者要面对在运作时出现的这样或那样的人和事；苦是守业者在每天面对同一见事而感到枯燥，没有激情。而作为一个好的总经理，只有一个不可逾越的界限——勤俭、稳重。一个陈旧的个体可以成为好的守业者，但不会走得很远，没有创新，早晚会被社会所淘汰。一个思维活跃的个体才是创业者所必备条件，会在失败中寻求出路。多数成功的创业者，不能持续的发展和壮大，甚至倒闭，不能说他没有水平，而是对待事物的想法和态度出了问题。
【经济学家观点】不破创业时的陋习，就不可能立守业时的新规。破字当头，需要智慧和勇气，私营公司的总经理务必懂得，守业的真正含义不是死抱着创业的传统不放，而是对创业留下的经验进行改良革新。
