第一节 审慎关注时局变化对经济的影响
公司的经营活动与外部环境密切相关，无论产品价格的变化，经济周期的变化，还是国家政策的调整，甚至国际市场的风吹草动，都会影响其经营业绩。总经理要注重对公司外部环境的利用，不要过分渴望对大环境的改造。在对核心竞争力的培养和利用方面，要能较大限度地利用外部资源；注重借势发挥，能巧妙、灵活地利用消费者的价值取向、政府的倡导、竞争对手的利益走势、上下游公司的契约关系、银行的贷款政策、媒体宣传的兴奋点、股东的利益回报等来为公司服务，使公司在左右逢源的道路上不断成长壮大。相反，如果逆大环境而动，就要受到市场的惩罚。
壳牌集团把可持续发展的三个要素——经济、环境、社会看作板凳的三条腿，只有平衡好三者的关系，企业才能可持续地发展。
——林浩光（壳牌中国集团主席）
日本丰田公司成立于1938年，其汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界第三位。1999年位居《财富》杂志500强第十位。
日本丰田公司非常注意时局变化对经济的影响，善于对政治事件作出独特的判断，并将其为己所用。29世纪70年代初期，他们非常关注中东这个热点地区，他们花了大量人力、物力，对中东各方冲突作了详尽考察。最后，他们通过对搜集的信息进行分析和研究，认定在70年代中期，这一地区必将因各种矛盾的激化而爆发战争。一旦战争爆发，美国肯定还是一如既往地站在以色列一边，而这势必激怒中东的阿拉伯国家，他们肯定会把石油当作武器，对美国实行石油禁运。石油武器的使用则必然会引起美国国内石油短缺、燃料价格暴涨、美国政府实行燃料限额供应等一系列连锁反应。
丰田公司确信连锁反应的最终结果是影响汽车业发展的方向：低能耗的汽车将在市场上一领风骚。根据这一判断，公司的决策者决定将开发研制新型低耗车作为公司发展的战略方向，并立刻着手实施。
果然，1973年中东战争又一次爆发，其后的事态发展果如丰田公司判断的那样，欧佩克组织开始以石油为武器，对西方实行石油禁运，以美国为首的西方国家油价开始暴涨。这样，美国大的汽车制造商们开始慌神了，因为他们造出的价格昂贵，而耗油量又很大的汽车开始无人问津。丰田公司的人乐弯了腰，他们研制出的价格便宜、耗油量低的汽车大受欢迎，很快占据了美国市场，日本车开始了对美国车的优势地位的挑战。
【经济学家观点】事物都是发展变化着的，决策者在比时的决策都受时间、空间和时局的影响，因此决策者要相时而动，决策也应顺时而变。
第二节 大气候决定小气候
为了能拟定目标和方针，一个管理者必须对公司内部作业情况以及外在市场环境相当了解才行。
——青木武一（日）
山西某煤矿是一个有400来人的中型公司，已有30多年的历史。在1996年以前，煤炭行业还是很不错的，特别是在1980年代，当时国家资源很紧张，加上计划经济色彩还很浓，煤炭作为国家控制资源在市场上很有发展前景，可谓是供不应求，这和当时中国的国情有关。
当时的中国，生产力水平很落后，人民生活水平也不高，科技转化能力也不强，人们的生活燃料主要是煤炭，极少数的城市用上天然气，由于电力不足，很多工业部门都用煤作为动力燃料。在这种大环境下，该煤矿的煤不愁没有销路，虽然在同一地区还有一家特大型煤矿，但那家较大型煤矿主要供应北京、上海等地的用煤和几个大火电站用煤，对于本地区和本省的用煤，仍以像该煤矿这样的私营公司为主。该煤矿每天产煤2000吨，仍然不能满足客户的需求，每天煤矿外的大卡车排队等候。煤矿每年的效益也十分不错，利润极为可观，职工收入丰厚。
该煤矿尝尽了甜头，不断扩大生产能力，达到每天产煤3000吨，仍供不应求。这种状况持续到1992年，市场状况有所变化，煤矿每天产煤3000吨，但需求每天只有2000吨左右，供过于求了，可并不意味着无利可图，利润仍然不少。后来市场需求逐渐下降，到了1996年，每天需求就只有1000吨不到了，煤矿连成本也不保了，更说不上有利润。
这就是市场发生了深刻的变化。煤炭行业全行业出现亏损，这是由于大气候所决定的。到了1990年初，我国生产力水平有了极大提高，人民生活水平上了档次，生活用燃料结构有了新变化，城市居民一般都用上了天然气，煤炭需求急剧减少，工业用煤要求提高，对含硫量高的煤炭不允许进城，因为考虑环境污染等问题；国有公司大量亏损，有的公司生产能力闲置，用煤本身也少了；再加上水电建设发展很快，用电成为工业能源的首选。这种种因素影响着煤炭行业的前景，在该煤矿所在地区的那家特大煤矿的需求也急剧减少，因而他们也进军本地区，本省的市场，把该煤矿的市场抢去了，加上那些特大型公司煤矿在生产方面的技术先进，因而成本较低，该煤矿是不能与之抗衡的，每年的生产形势却在下滑；1997年，东南亚金融危机影响，全行业的出口受到极大的限制，国内市场的需求更是疲软，市场竞争更加激烈，许多中小煤矿在激烈的竞争中败下阵来，关闭煤矿，工人失业，该煤矿也在其中之列。
【经济学家观点】经商不能不看政治风云。一个小气候的经营很难逸出大气候的规范。所以，作为一个商人，一个私营公司的总经理，重要的是能够把握大气候，在此基础上改善自己的小环境，顺势而为，而不是逆流而上。
第三节 投资之前先吃透政策
企业做匀速运动还是加速运动，取决于企业是否充分利用政策或关注政策的变化。
——南存辉（正泰集团董事长）
有记者曾经这样问南存辉：“中国企业家是‘政治经济学’的高手，往往在很多方面是从政府来找市场，但也有一种所谓‘商而优则仕’的‘经济政治学’情结，您怎么看待这个问题？”
南存辉这样回答：“作为一个企业，政治应该是天，天气好的话，出太阳了，被子霉了可以晒晒呀！外面刮风下大雨，你却拿被子出去，肯定不合时宜嘛。企业要做强、做大，必须有一个好的政治环境。”
政策是市场的导向，在国家政策的变化当中，往往蕴藏着丰富的机遇。这就看你有没有敏锐的市场洞察力，能不能在细微的政策变化中寻找到适合自己的商机。
广州有一家商场的老板平时非常注意研究政府决定。有一次，广东省政府下达文件，要求各单位处理库存物资，加快资金周转。这家商店的领导分析文件后认为，各企业一定会按照文件要求清仓查库，处理积压物资，这就为商业部门提供了一批廉价商品，抓住机会把商店改为廉价商店，一定会受到企业和消费者欢迎。于是，他们立即派出供销人员到各家工厂洽谈业务，收购了大量的处理物资。廉价商店在鞭炮声中开业了。
潮涌般的人流汇集到廉价商店，使长期积压在仓库里的尼龙布、皮鞋、床单等商品，一时成了抢手货。廉价商场前后开办两年，为300多家工厂推销了大量的积压物资，做成了4000多万元的生意。
大环境是带有方向性的因素，是决策的基本前提。只看到眼前的决策，只能偶尔获利，不可长期获益。
有些人做生意，两耳不闻窗外事，往往生意失败而不知其因。精明的商人经常研究形势变化，分析政府决策动向，然后决定自己的经营目标，决策超前一步，利润颇丰。
可见，要成功地抓住机遇，就要有敏锐的市场洞察力，不能光看眼前利益，要有长远的目光，看到今后的发展趋势，高瞻远瞩，走在别人的前头，从而做到先知先觉，达到“春江水暖鸭先知”的境界，从容面对每一个政策变化。
【经济学家观点】“只拉车，不看路”被视为蛮干，路子不对，干得越多，结果可能越糟。做生意也是这样，不注意分析大形势，机会就有可能给你带来风险。
第四节 研究政治经济学，而不是经济政治学
关于成功经验，可用四句话概括心得：诚信经营——不要投机取巧，不管是对合作伙伴，对经营客户，还是对民族，对国家。以人为本——对内对外都要有良好的人际关系。不好高骛远——要立足实际。不断创新——首先是观念的创新，因为很多事情只怕你想不到。
——南存辉（正泰集团董事长）
可以说，无论何时何地每一个商人都与一定的国家政策制度、法律法规紧密联系。纵观古今，横览世界，商海动荡坎坷时时有，成败沉浮平常事，凡脱颖而出的公司往往是能审时度势、把握国家政策调整之机遇的人。
中国的亿万富翁，福海实业集团老总罗忠福语出惊人：中国需要政治经济学，而不是经济政治学，中国成功的企业家必定先是政治家。他将自己发家致富的秘诀归结为，依靠政策赚钱。
1986年罗忠福实地考察华东华南，相中了环境幽雅、前景好、潜力大的珠海，并将实业的重点向房地产转移，因为他觉得国家很有可能启动房地产市场。1988年，他掌握并深入研究了珠海市的远期规划发展蓝图，重拳出击，联合贵州、深圳几家公司一同订下了拱北海关旁、拱北边防检查站等四块土地。当时全国治理整顿，三家合作公司调走资金，退出合作。罗忠福不得不将其他三块地皮出让，以保住拱北新海关前福海大酒店这一重点工程。
1990年中国的房地产一度萧条，而罗忠福却吃准了政策，相信国家不会冷眼旁看，目光停在了白藤湖这块未来的黄金土地，投资近亿元买了白藤湖50多万平方米的地皮，并抓紧时机开发湖中湖花园别墅区，1992年初，房地产开始复苏，罗忠福已将“湖中湖”第一期的120多栋别墅在香港推出，很快被抢购一空，首期就收到近2亿元。福海大酒店也为他带来了相当丰厚的利润回报，罗忠福就是吃透了国家对房地产的基本政策和可能的调整，从而抓住了发财的契机。
从市场经济的发展程度来说，中国刚刚进入市场经济发展阶段。这种“中国特色”决定了在总政策方针稳定的前提下，必然存在某些具体政策的不稳定性。处于调整过程中的企业家应该使自己的每一步都符合国家发展的需要，要想成为经济大潮的冲浪者，就得下工夫研究政策，吃准“气候”。
【经济学家观点】所谓企业家抓住机遇，从一定意义上讲，就是善于抓住政策调整的契机。在中国，政策就是机遇。掌握地方小政策可以赚小钱，吃透国家大政策方能赚大钱，只要能对国家的大政方针有深刻的理解和把握，你就牢牢地抓住了走向辉煌的“金钥匙”。
第五节 修好周边关系
历史认为那些专为公共谋福利而自己也高尚起来的人物是伟大的。
——马克思（德）
商业活动无疑是社会的活动。
要进行商业活动，就得依赖社会所提供的环境，诸如进行商业活动的场所、商业活动所需物资的来源等等。
而商业活动所需的场所，则是商业活动可以开展的前提条件。正如没有土地就没有万木欣欣向荣一样，没有商业活动所需的场所，就没有商业活动的进行。
在社会的各个地方都存在不同的商业活动，这些商业活动就依赖于其所存在的社区。一个商业活动能否在本社区得以存在并扎根，就要看其与所在社区关系的和谐程度。人在屋檐下，哪有不低头的。
经商者进行商业活动，就有自己的目的。这个目的就是占有和控制市场，以达到自己盈利的目的。而社区也有自己的原则与目的。对于一个社区来说，其根本目的是为了社区自己的发展和利益，是为了维护社区居民的利益。当经商者与社区为了各自的利益而相撞时，就不可避免地出现矛盾与摩擦。
一个社区的环境有利于经商者进行商业投资，在这里可以获得很大的利润。但是，一旦社区认为这种经营活动不利于社区，有悖于社区的利益和发展，且破坏了社区的形象，社区就会对其排斥，不让这种商业活动进入本社区。经营者只能望“洋”兴叹。纵然经营者能强行进入社区，也会遭到社区的为难与刁钻，让经营者在此无法安身，变有利可图为无利可图，最后怏怏而退，败走“社区”。所以，人在屋檐下，不能不低头。要想在社区中站稳脚跟，大力发展商业活动，就必须学会低头，尽量与社区融合在一起。让商业活动成为社区所必需，成为社区的核心之一与形象的代表。使社区与本商业活动互惠互利，相互帮助，共同发展。
商者学会低头，为社会造福，不仅不会损害自己的利益，反而可以创造时机，为自己商业活动的开展和扩大打下良好基础。
要对社区多作贡献与帮助，只有这样，才能换取社区对企业的支持与配合。社区需要从企业那里得到的可以分为这几类：为社区上缴稳定的税金、利润和各项费用、基金，为社区创办、扶持各项公益事业，为社区创造一个良好的生态环境和人文环境，为社区待业人员提供充足的就业机会和良好的教育，提高社区的知名度。
然而，企业在为社区作出贡献时，也有其一定的需求。企业与社区的关系是建立在互惠互利的基础上的，同时企业的目的是为了占有市场，控制市场，为自己营利。所以，企业在对社区作贡献时，也不能不讲求自己的原则。这些原则一般来说，应有这样几点：
互利性原则：既不能损害社区利益，也不能损害企业的利益。
计划性原则：作为企业外部公关的重要一环，企业对社区所开展的活动不能是盲目的。
目的性原则：在具体的活动中讲求目的性。
持久性原则：企业社区关系永远存在，处理社区关系必须持久进行。
效益性原则：尽量以最小的投资获得最佳的经济与社会效益。
公开性原则：对社区的贡献应是法律和政策所允许的，不能私下里违法地进行。
企业与社区的睦邻关系是企业生存和发展的根本保证，是企业生产经营活动的客观需要，也是社区繁荣稳定的可靠基础。社区是企业赖以生存、发展的“土壤”，而企业也可为社区作出贡献和帮助，促进社区的繁荣与发展。所以，企业与社区之间惟有互惠互利，相互帮助，结成睦邻关系，方能共同发展，共创美好前景。
【经济学家观点】一个优秀的、具有雄才大略的企业领导者决不会离开社区，孤军备战；或者无视社区的需要，盲目瞎干，只追求自己的利益。这样，结局只能是失败。同样，社区也需要企业的支持与扶助，离开企业，社区不会有经济的繁荣与发展。社区与企业，分则两败俱伤，合则共同发展。
第六节 协调好与各方面的关系
当走投无路的时候，转个弯儿，又是另一番天地。
——大仲马（法）
如果你的事业发展的方向是做生意，就一定要同各种各样的人打交道，这些人中你认识的人是一少部分，而大部分的人是你并不认识的，认识的不认识的都得打交道。所以，我们就得使出全身的解数来和这些人打交道，这也就是我们常说的“攻”关了。
企业的经营活动是错综复杂的，每建成一个大的项目，都包含许多社会关系在里面，有许多关口不是轻而易举容易通过的，它需要公关人员运用技巧去打通关系，攻克关口。
攻关有正面攻关和侧面攻关。正面攻关就是按照程序，凭借实力，有步骤地实施的一种攻关。正面攻关的好处是光明正大，很容易被正义之士接纳。如果攻关者巧舌如簧，动之以情，晓之以理，能通过极小的代价获得丰厚的回报。
但是，有的时候正面攻关未必奏效。原因可能是与竞争对手旗鼓相当，也可能是攻关方式出了问题，这就需要侧面攻关。进行侧面攻关，应有以下几个方式：
（1）寻找关系，层层接近。
生意场，是一个没有硝烟的战场。在这个看不见硝烟的战场上，如果你没有足够丰富的人际关系资源的话，可以说那是寸步难行的。因为在人际关系这张网上网织着的都是你的关系，就像人缘关系，业务关系，甚至还网织着你的办事渠道、信息来源等等，这些都事关着你的成功。
俗话说“朝里有人好做官”，但是你朝里没人怎么办呢？那就要去找人。某公司有一个项目要政府部门审批。他们知道有几家与其实力相当的公司也在报批，为了得到这个项目，他们开始攻关。可他们与审批这个项目的某位领导素不相识，于是他们到处打听有无认识这位领导或他的家人、亲戚、朋友、同学、秘书或司机的人。正好有位朋友说认识这位领导的一位同学，经过朋友、同学一层层引荐，最后他们认识了这位领导。由于有坐下来详细面谈的机会，他们将自己获得这个项目的各种优势充分地进行了表达，最后他们战胜对手，获得了这个项目。
有关系就好办事，许多人都知道这个道理，于是一些人走到哪都喜欢向人吹嘘我认识某某领导，有某某关系，以为这样人家就会对他特别关照。但殊不知，人与人之间的关系是非常复杂的，一个单位之中，有两人关系好的，也有两人关系不好的，你说的人要正好和对方是冤家，那还不如不说为好。因此要找关系，先不要告诉你认识某某人，而要先搞清楚他们之间的关系怎样。
（2）抓主要关系，找准突破口。
在错综复杂的矛盾中，解决问题的最好方式就是抓主要矛盾。在打通关系时，也要寻找主要负责人和关键人物。
有一家公司要建一座自己的办公楼，成立了一个项目小组，由公司副总经理任组长，工程部主任任副组长，专门负责此事。有三家实力相当的建筑公司闻讯来竞争这一项目。两家公司认识这家公司的总经理，一家公司认识这家公司的工程部主任，三家公司便开始攻关，激烈角逐这一项目。这时，又一家实力相当的公司插进来，直接找到了这家公司的副总经理，即项目的总负责人，并一举拿下了这一项目。因为工程部主任是这一项目的副主任，副职自然不如正职；总经理不管这个项目，“县官不如现管”。
因此拉关系、找路子，一定要找准主要拍板人，如找错了人，你在他身上浪费了许多时间和金钱，但关键时刻他却帮不上忙，使你白白丧失时机。
要找准主要关系，但并不是说次要关系就可以弃置不顾了。在公开的场合，对次要关系也应一视同仁，否者你得罪了次要关系人，其从中作梗，你的事情也很难办。
（3）建立利益细节。
将你所要达到的目标与办事人的个人利益结合起来，两者达到双赢，事情就好办了。即办事人通过帮你办成事后，个人也能获得利益，他就会加倍努力地去做这件事情。
（4）打破无形的墙。
每个人都有自己的朋友圈子，圈子内的朋友，很多话可以说，很多事可以做。而对于外界，就有一道无形的墙，他人很难进入这个圈子。现在你要做的是，打破这道无形的墙，不管对方是市长、局长、处长，只要是能够给我提帮助的，就勇敢地设法与其建立联系，或主动找上门去。如果你真的这么做了，结果可能比你原来想象的好得多。
【经济学家观点】协调外部关系的工作中，建立良好的政府关系和争取有影响力人士的支持非常重要。要制定具有前瞻性的政府关系计划，与影响力大的人士建立紧密的联系，从而帮助公司通过与其有效的沟通获得良性的监督、理解和支持以提升公司信誉度。
第七节 天时、地利、人和
我最信奉的是员工的力量。
——花旗集团经营格言
天时不如地利，地利不如人和，这是人人皆知的道理。由此可见，“人和”对于事业成功的重要性。上至国家，下至公司，要想办成一件事，都离不开“人和”。
西门子公司就善于采取各种各样的措施，激发员工的主人翁责任感，培养员工的敬业精神，努力营造一种融洽的公司内部氛围。
西门子公司有领导与职工谈心的传统，目的在于加强思想沟通，改进领导工作，增强合作意识，让公司的员工感受到一种“家庭式”的关怀，并由此激发员工的潜能，尽心尽力为公司做事。
西门子1872年设立的抚恤金制度规定：定期把年利润的一大部分提出来作为职工的红利和雇员的奖金以及他们在困难时的救济金。公司又拿出6万塔勒（每塔勒合当时的3马克）的资金给全体公司成员作为养老及伤残基金。这一制度的建立在近20年的时间里取得了良好的效果，职员和工人都把自己看作是公司的永久性成员，把公司的利益看作自己的利益，很少有职员改变他们的工作单位，因为他们在公司的工作中，看到他们的前途有了保障，工人们也坚持留在公司里，因为不间断地工作下去能使养老金不断增加。连续工龄满30年的职员按工资的2/3发放养老金。这个措施非常具有现实意义，使很多到了退休年龄但仍很健康有工作能力的人继续留在岗位上工作。于是，他们除了领取退休金外，还照样领取应得的全部工资。
由上述制度的建立生发出来的集体精神，使西门子公司的全体成员与公司紧密地联系在一起。公司领导人也公开承认，公司的大部分成就的取得都是与这一措施分不开的。
西门子公司最大的特点是凝聚力强。领导者能鼓舞职工的信心，并把公司的目标根植在每个职工的心中，集结每一个人的努力，将之引向整个公司所追求的最终成效。
韦纳·西门子临终时告诉继任人：“我早就认识到，只有全体工人友好地、自发地合作以完成他们的共同利益，才能使不断发展的公司保持令人满意的发展形势。”他的继承者就是遵循他的教诲领导着公司，致力于不断扩大公司的福利事业，制定不同工种的劳动保护措施、职工医疗福利等政策，把公司员工的努力汇集在公司发展这一目标上，使得西门子公司步步上升，成为闻名世界的跨国大公司，成为在中国知名度最高的德国公司之一。
许多公司因内部环境的限制，或者因产品本身的要求，不得不由一地走向多地，实施多地化经营的战略。这就要求公司不但要整合内部的“人和”，还要创造外部“人和”的有利局面。
在这方面，国内的许多公司还需要努力。亚细亚和仟村百货在全国许多城市的失利，一个重要原因就是因为这些城市的方方面面，如同行、媒体、消费者、临近的居民、有关部门等等，对亚细亚采取不欢迎、不合作、不支持的态度。无论是在广州、天津，还是成都、北京，亚细亚也好，还是后来更名为仟村也好，都是当地媒体关注的焦点。在广州，当地商业主管部门的一些人甚至认为郑州亚细亚就不该在广州开店，当广州亚细亚一开业，当地各商场老板就曾开会，准备封杀它。这样的外部环境，别说谈不上“人和”，其实已经是严重的“失和”了。
如果说近几年我国有一大批公司是盲目“多元化”经营而走向失败，则我国另一些公司是盲目“多地化”发展而走向灭亡。在我国经营公司，经营者往往要拿出60%、70%的精力沟通人际关系。在一个地方，要把人际关系做透，既要投入大量的费用，又要投入大量的时间和精力。但每个公司在这方面的开支是有限的，每个公司经营者的时间和精力也是有限的。同量的费用开支和时间消耗，集中在一人地方，就可以把这个地方的人际关系做得很熟；如果同时分散在许多地方，结果哪个地方的关系都做不透，公司在哪个地方的外部环境都不是很好。即使有天时和地利，有市场和销路，但缺乏了“人和”的外部环境，公司的扩张之路也注定走不了太远。
【经济学家观点】“人和”的内涵非常丰富，它包括公司内部与外部两个方面。现代公司必须对内外环境反应更灵敏，更易与人沟通，在内部鼓励员工同心协力，在外部为越来越挑剔的顾客服务，这样才能成为真正的赢家。
第八节 主动与权利套近乎
我们认为新希望的优势是我们有一定的实力和品牌、信誉、市场运作的经验，脚踏实地的管理手段，我们良好的社会声誉与政府的关系。
——刘永好（希望集团董事长）
对商人而言，在商言商固然天经地义。但商人总不可避免地要与政府部门打交道。可以说，一个公司如果处理好了与政府及主管部门的关系，就会左右逢源，得心应手。否则，就可能与之频频发生摩擦和冲突，甚至被制裁。
既然不可避免地要与政府打交道，商人自然需要弄清政府组织结构和主管部门的设置以及功能，以便提高办事效率；同时，还要设法使主管公司的政府官员和办事人员对本公司情况有全面的了解，并主动与他们建立起私人交情，以便日后能及时准确地得到政府方面的有关信息。
因此，有经验的商家总是热情而主动地参加政府和主管部门组织的有关活动，虚心听取领导对公司各项工作的意见和建议；有的情况下，也可以当场反映本公司的成绩和存在的困难及要求。一般来说，由政府提倡的有利于社会的公益事业和活动，公司应作为社会的一员积极参加。这样做，一方面可以加深政府对公司的信赖和赞许，另一方面可以提高公司的声誉和知名度。
此外，公司的重大庆祝活动，如建厂周年纪念、展览会等，要邀请有关政府官员出席参加，同时邀请他们参观工厂、公司，了解情况，以提高他们对本公司活动的兴趣，加深他们对产品和公司的认识和好感，甚至以此来提高本公司的知名度，在公众中树立一个良好的形象。
随着我国对外经贸关系的加强，不少商家已经意识到通过国事活动来为自己的产品做宣传的必要性。比如，向国宾赠送礼品便是一种有效方式。这种方式可以同时达到两种效应：名人效应和新闻效应。国宾接受并使用了某种礼品，自然就提高了这种物品的知名度，即所谓的“名人创名牌”；新闻界对此进行报道，更是作了免费广告。这种一举两得的实例在国际上比比皆是。在我国，近年来也有不少大胆的商人获得了成功。
当年，美国总统布什偕夫人芭芭拉访华。天津自行车厂早就得知，早年布什在担任美国驻北京联络处主任时，就喜欢在公事之暇和夫人双双骑自行车穿行于北京的大街小巷。当布什以总统身份再度来到北京，对天津自行车厂来说实在是个难得遇到的大好时机，他们特地制造了两辆款式新颖、质量上乘、色彩鲜艳的飞鸽牌自行车，通过外交部送到了布什伉俪手中。布什非常高兴，当场骑上车摆出即将行驶的姿势。电视台、报社的中外记者们立刻摄下了这一形象，随即传到世界的各个地方。
霎时，飞鸽牌自行车声明大振，不仅在国内引起了一股争购“布什型”、“芭芭拉型”飞鸽车的热潮，而且在10天之内，该厂收到了13家外国公司的订单。
当戈尔巴乔夫偕夫人访华时，全国有20多家公司主动要求将自己的高档产品作为礼物赠送给戈氏夫妇。结果是中国鸭鸭集团公司争得了赠送高级羽绒服的机会。该公司精心设计并制作了两套羽绒服，特别是给赖莎夫人的大衣面料是选用名贵的金丝织锦缎，领口、周边镶着国内独一无二的白鹅绒革，显得雍容华贵、精美绝伦。
鸭鸭公司这次向戈氏夫妇赠送礼品是有自己明确的目标的。近几年，羽绒服装在国内已是遍地开花，市场接近饱和。产品要求发展，只有打开国际市场。但是，我国羽绒制品的面料、工艺水平与西欧、美国、日本相比还有一定差距，他们对这类消费品的质量要求又很高。而苏联和东欧，对羽绒制品需求量极大，但是，国内本身原料缺乏，对工艺水平、面料的要求相对地比美国、西欧要低。鸭鸭公司看准了这个大市场，又抓住了戈氏夫妇来北京的时机，计划通过向该国领袖赠送高级羽绒服的方式，进一步争取在莫斯科举办“鸭鸭”甚至中国羽绒制品展销会，一举打开东欧市场。
总之，巧妙地向国宾赠送礼品，既能增进友谊、树立形象，又能推销产品，使商人达到以政扬商的目的。
【经济学家观点】无数事实表明：同政府关系僵化的公司，是难以发展的，弄得不好，还会亏损，甚至破产倒闭。在现代化的社会中，商人的生产经营活动绝非自行其是的孤军奋战，更不是不负责任的为所欲为。公司必须与政府及其主管部门处理好关系，在社会冲突与社会责任中，审慎而严肃地扮演好自己的角色，按照设定的目标，妥善处理冲突与责任，使公司走上良性发展的轨道。
第九节 先找市场，再找市长
市场的大轮转一转，企业的小轮转三转。
——张瑞敏（海尔总裁）
商家进行创新，其目标在于获取丰厚的利润。而利润的获取方式有多种，依靠创新，取得独有的技术和知识产权是一种；通过游说政府，取得专营牌照和资源的行政垄断权也是一种。有的企业家在市场竞争的压力下不断进行技术创新，以取得竞争优势；而有的在竞争压力下寻求的却是政府的行政保护和基于行政的垄断，以获取垄断优势。
尽管中国由计划经济向市场经济转型已经历了很长时间，然而在中国，相当多的领域仍然面临着“找市场不如找市长”的困惑，使得这些领域的商家们更愿意去寻求行政的垄断权，而不是去通过创新获利。
但是，能与市长建立关系的商家不在少数，如果人人都找市长，希望通过政府获得某一领域的特权，那就不能保证市场健康的发展。况且，即使得到政府的帮助，如果没有做前期的市场工作，没有找到市场，结果不仅自己会受损失，政府也会受到牵累。
随着我国市场机制的逐渐健全和政府职能的转化，原来那种找市场不如找市长的论调逐渐失去了市场，抱着这种心态的商人也越来越难办成事。
就拿建设新农村来说，一些地方发展了新兴农业，但市场瞬息万变，准确把握市场并及时调节自己的生产计划很重要。一旦与市场脱节，这种风险往往是农户难以承担的。比如洋葱的价格去年是四、五毛一公斤，今年农民大量种植，结果在二、三月份上市后出现“烂价”现象，只卖到了1毛钱一公斤，农户叫苦不迭。这其实反映出了农民在市场意识上的欠缺，一般农户在进行生产安排时，由于接触市场的范围比较窄，没有大市场的观念，在选择品种时，往往是明年看今年，种涨不种落。有些人找到当地政府，政府也没招，这么大的量，一般的市场根本消化不了。一是严重的生产过剩；二是没有建立相应的销售渠道。
因此，必须先找市场，然后由政府出面，大力培植具有较强市场开拓能力的营销龙头企业，通过龙头企业来真正解决农产品的市场去向问题。政府所要扮演的角色其实就是在龙头企业和单个的农户之间建立起协调和服务的纽带。
找“市长”与找“市场”的问题，在土地使用问题上是最为严重的。土地是国家的，过去搞建设用地必须找政府，特别是大项目，如果能得到市长的帮助，那在各个环节上能少费很多力气。就目前的情况看，虽然有形土地市场体系建设尚存缺口，不少地方“有场无市”，交易机构形同虚设，场外交易、隐形交易、“暗箱操作”仍然存在。但是，随着土地要素的市场化，从政府得到特权的机会越来越少。广东省有关领导就强调，以后广东用地将不找“市长”找“市场”，从根本上实现广东土地要素的市场化。
所以，作为商人，找市场才是最关键的。
【经济学家观点】过去计划经济，许多人遇到问题只找市长，不找市场；现在搞市场经济，就变成了只找市场，不找市长。“不找市长只找市场”这种观点也是片面的。市场经济不仅要找市场，必要的时候还要找市长，获得政府的支持。“要正确处理‘市场’和‘市长’的关系，‘市场’是主导，‘市长’也很重要。”
第十节 小心政府中的个别腐败分子
从成功到失败只有一步，可是从失败走向成功却要走若干个台阶。
——孚希特万格
市场竞争本是产品、质量与服务的竞争，可一些市场行为却要在“市场之外”进行才能成功。这主要是目前我国管理市场的机制不完善，个别执法人员把拥有权力却不能秉公办事，甚至作为自己徇私谋利的手段，这常常使得私营公司在开展业务之前先要搞好关系。只有疏通了“关系”，业务才能开展。
华丰公司是重庆某地的一酿酒公司，公司产品一上市就受到消费者的好评。但这却影响了当地另一酿酒公司的白酒销售，该公司经营者与政府中的个别腐败分子“搞好了关系”。继而，当地媒体找种种借口停止了华丰公司的广告宣传，随后华丰公司的种种“不合法”的事接踵出现，在穷于各种应付下，华丰公司最后不得不宣布倒闭。
【经济学家观点】社会环境中的一些不良因素，也是私营公司发展中的绊脚石，可能导致私营公司的失败，或者给私营公司带来困局。私营公司的总经理要正确对待，不能等闲视之。
