第一节 积极规避风险
经历了那个困难时期后，就更懂得了踏实才能抗风险。做生意的机会天天有，只有先站稳了才能赚钱。
——叶立培
在当今这个竞争的时代，没有无风险的利润，经营风险永远是和公司并存的。因此，规避风险对私营公司来说就显得至关重要。因为市场形势更加复杂，竞争更加激烈，对那些进军国际大市场的公司而言，积极规避风险更是生死存亡的大事。
美国有一家公司，其经营规模并不庞大，但在拉丁美洲不少国家的形象很好。该公司十分重视结合公司自身经营特色来规避经营风险，其中包括一项颇为成功地让当地雇员也享受利润的计划，使当地雇员及家属都成了公司的特殊“辩护人”。该公司还规定其销售的产品至少应有40%是购于当地制造厂商，有的甚至达到了80%，结果当地有多家供应商的生存依赖于该公司的业务开展情况。该公司所运用的就是一种典型的风险转移策略。
国际市场大无边，各领风骚在一方。各类企业在寻找和开拓国际大市场中，各有自己的优势和劣势。私营公司只有比大公司更好地扬长避短，才能在国际大市场上抢占商机，决胜千里，实现做强做大做优之梦！
【经济学家观点】我国古代哲学家讲“无为而治”。总经理为什么要“无为”？因为只有这样，总经理才有时间未雨绸缪，在事情还没有发生以前，就得想办法。不能在事情发生以后，才想办法，总经理一定要预先去测试，可能发生哪些问题，怎么样在它没有发生以前，就把它堵住，让他不发生是最好。
第二节 练好填空基本功
有时候，不被人看好是种福气，正因为没人看好，大家才都没有杀进来。
——马云（阿里巴巴总裁）
上海的美能日化用品公司是以“填空”著称的公司。所谓“填空”就是努力开发填补市场空白产品，这一战略是全攻型的，求新务必敢于冒险，求大必须善于竞争。上海美能是怎样闯关、跋涉、攀登的呢？
上海美能是一家老字号公司，但在相当长的时间内，该公司的产品战略一直没有得以确立。由于在经营上随风飘，公司几易其主、多次更改名称，长而不大。早先美能主要经营童装，后改为塑胶玩具。可是，业务依然不扬，为了振衰起弊，美能决定背水一战，公司瞧准了当时上海市场日用化工产品紧缺的现实状况，放弃玩具生产，转以开发十分陌生的日用化工产品，以生产肥皂、洗衣粉为主，试图以产品“升级”来启动公司的生机。
美能此举虽说不是什么新发明，但赢得了生存空间，一则日化产品市场潜力很大；二则在美能之前，上海市场的日化产品较少；三则选对了产品，即找到了财路，美能以此为转机，进入订单盈门的发展时期。随后美能以200万元资本注册，正式成立“美能实业公司”，很快发展成为上海最大的日化产品制造商。
美能的日化产品占领市场后，仿效者蜂拥而至，美能无可奈何地卷入市场的对抗。为了保持和巩固产品领先的优势，美能一方面扩建厂房，发展规模经济，一方面开展兼并活动。与众不同的是，美能的兼并形式不是咄咄逼人的“购买”和“接管”，而是通过努力降低生产成本，进而“以柔克刚”。
以“两龙相斗”为例，当时主要竞争对手是上海另一家日化公司，这家公司为了扩大本公司产品的销量，采取“买一送一”办法，很快夺走了美能的许多客户。处在下风的美能及时调整经营战略，以退求进。先是提高产品售价，减少产量，把市场“让”给对手。与此同时，美能办了三件事：一是大量派员工到日本学习生产日化产品的新技术；二是投资2亿元更新生产设备；三是开发新的系列产品。一年以后，美能气势如虎，在薄利多销之下，上海的几家生产厂家关门，美能以60%市场占有率的优势，居市场独大地位，而且40%产品外销到其他地区。
这就说明，竞争化的市场格局，细分越来越明显，在合纵连横的过程中，会出现各种交叉的空白地带，总经理只要能以独到眼光看出市场先机，练好“填空”的基本功，就不愁没有市场，产品也不愁没有销路。
【经济学家观点】市场之大，谁也不能包揽一切。看似饱和的市场同样存在着不少“空隙”，关键是公司经营者要有灵敏的嗅觉，能于细微处感知、发现市场需求和用户的消费心理；另外要经常对市场进行调查研究，对市场行情了如指掌，关起门来坐在家里是找不到“空隙”的，也没有“空”可填。
第三节 谨防反倾销的暗算
在全球经济一体化的今天，世界就像一个大市场，当你只是一个小摊小贩，没有人会理睬，可是当你的摊位越来越大，侵占到别人的地盘时，发生矛盾、产生摩擦是在所难免的事。
——郑秀康（康奈集团总裁）
各国建立的反倾销机制，已严重制约了中国产品走向世界的步伐，特别是中国入世以后，反倾销事件接连不断，对以出口为主的公司影响巨大。做好反倾销的防范工作，是打开国际市场，保护国内市场的关键。
许多私营公司对国际市场的运行规则不熟悉，对反倾销有一种天然的恐慌。实际上，对进口国来说，反倾销是一个需要众多前提条件的行政调查程序，我们是可以对它进行预测、预报的，就是要建立反倾销案件的预警机制，通过对诸多贸易信息的分析，做到应对工作的前置化，这不但是政府的事情，也是公司的事情。
在国际贸易中，许多国家已经建立了相应的预警机制，比如美国有“扣动扳机机制”，欧盟有“进口监测快速反应机制”，印度有“重点商品进口监测机制”……通过这些机制，可以减少或降低公司受损害程度，并且能够依据一系列指标作出迅速反应、调整生产方向和营销战略。
从各国的情况来看，他们目前正在进行中的预警机制，就是先通过对一些主要出口公司的布点，进行数据调查。比如对一些产品的历年出口规模、价格等进行分析，看看到什么价位，就有可能引起哪些国家的贸易壁垒措施。这些临界点分析，将对本国受到反倾销和壁垒的产品出口起到参考作用。对国内公司来讲，在公司、行业协会之间建立信息直通车，设立红、黄牌机制，对一些不正当的、过度的出口价格竞争行为及时预警，协调、规范行业出口行为，以避免遭受国外反倾销指控。
在充足的预警时间下，规避贸易壁垒公司有很多办法，比如适时提高售价、提高产品附加值，协会在获得行业预警信息后，可以动员公司通过这些办法，尽量把矛盾在国内化解，以避免被反倾销。预警机制有利于公司及早感知世界贸易的“风吹草动”，了解“游戏规则”，避免在国际市场上遭到暗算。
成熟的公司预警系统应当具有这样的特点：有关政府部门提供政策和信息，在国家的层面上协商解决争端；中介组织、行业协会随时提供国内外市场的动态数据和分析报告，公司自己成立国际市场信息研究部门，公司自主聘请咨询机构跟踪国内外市场，所有这些环节构成一个让产业免遭无辜损害的“马其诺防线”。很多大型公司都在借鉴美国公司的做法，聘用投资银行或者专业公司做行业分析和预警报告，而中小公司和私营公司则要更多地依靠行业协会，当公司有可能遭遇倾销指控时，行业协会可在事前发出警示；而当反倾销指控已经立案生效时，行业协会可以组织公司集体应诉。
【经济学家观点】当前，一些公司主动了解相关政策、法规、标准的意识还很淡漠，在贸易战中，政府和相关部门应该建立预警机制，作为公司也应该提高预警意识，使自己能够立于有利之地。我国的开放程度越来越高，领域越来越广，公司面临许多新的挑战。作为私营公司的总经理，应该主动了解新的法规、准则，也应该适时充电学习相应的知识，有意识地收集相关信息，只有这样才能在国际市场上成为真正的赢家。
第四节 转嫁风险
你说棋已经下了几百年了，你完全按棋谱下就能赢吗？不一定。所以我说商场无棋，一定要坚韧不拔，这是我处理危机的方法。
——段永基
投资失误，就会使私营公司陷入困境，甚至从此走向败亡。但是，公司要发展、扩张，必须去进行投资扩大生产经营。为了防范风险，寻找“替罪羊”也是一条权宜之计。
我们常在电影中看到某些人物为防不测，往往会寻找与自己面貌酷似的人，在某些不必要的场合让他出场，这样一旦碰上刺杀或暗算之类的事件自然也是由他来承担了。
在私营公司的投资中，也完全可以寻找一个能转嫁风险的“替身”，如果冒险成功，利润当然是自己的；而万一失败，由此引发的一切责任与后果都将由这个替身来承担。
包氏公司在与怡和洋行争夺九龙仓控股权的决战前夕，将已买到手的九龙仓3000万股股票全部转卖给隆丰国际投资公司。这一举动令香港各界人士迷惑不解，并对隆丰买股一事纷纷猜测。
其实，隆丰不过是包氏公司控制下的一个上市公司，包氏公司这一招就是寻找“替罪羊”以转嫁风险。因为收购一旦失败，包氏公司就会有几十亿港元的损失，代价惨重，甚至有可能由此衰落，而将万一失败后的所有法律及经济责任推给自己手下能独立核算的隆丰，由它独当一面，这样公司的损失与成功后巨大收益的对比是很悬殊的，完全值得冒这样的险。
包氏公司巧施丢车保帅计，解除了后顾之忧，运筹帷幄，终于成功地将九龙仓控股权控制在自己手中。包氏公司运用的“替罪羊”实际上是自己手下。
还有一种寻找“替罪羊”的方式就是打其他公司的主意。比如自己要进行某项风险比较大的投资或经营活动，完全可以把这个活动分成许多小的活动步骤，再将这些小活动中风险大的但别人能接受的部分推给其他公司去做，自己则是作壁上观，从中渔利。这对于那些急于达成交易的公司，则更可以轻易控制，使之不知不觉成为自己的“替罪羊”。
【经济学家观点】转嫁风险，可以免去一旦失败给自己带来的巨大损失，而且不存在后顾之忧，放手一搏，失败了就推出“替罪羊”，成功了就占尽利益。
第五节 当断则断
犹豫不决固然可以免去一些做错事的可能，但也失去了成功的机会。
——王安博士（美籍华裔企业家）
公司经营决策是公司围绕产品生产、销售和实现经营目标所展开的一切经济活动的决定，包括生产产品的选定和生产技术、市场、销售渠道、促销、价格内容，亦可以说经营决策是研究公司外部环境与内部环境条件的协调关系，选择最满意方案，以达到预期的生产经营目标。
决策的时机，往往是决定胜负的关键。错过时机，再英明的决策也没用。
许多私营公司的失败或陷入困境就是因为没有抓住决策的时机，致使决策不及时。一般来说，造成私营公司决策不及时的情况有：
（1）判断不准。当大量信息袭来时，私营公司经营者需要做出有效决策时，对有用信息判断不出来，延误了决策时机。
（2）职责不清。影响私营公司决策不及时的另一个重要原因是公司没有明确的决策职责，该决策的人不决策，不该决策的人决策了却执行不了，或者根本无人决策。
（3）决策环节过多。一个决策的形成要经历十几道环节，召开几十个会议，层层请示，个个商量，结果坐失良机。
（4）决策的效率低下。决策者性格优柔寡断，该断不断，没有决断能力，在决策时“断”不下或者反复权衡比较时间太长，致使决策没有效率。
以上情况，往往造成私营公司面对市场机遇时痛失市场良机，或者在市场竞争中大打败仗。
创建于19世纪中叶的瑞士雀巢公司，是瑞士最大的工业公司。该公司以“雀巢”咖啡闻名于世，是世界上最大的食品垄断财团。可就是这样一家当今世界头号食品巨人，差点因为没有及时决策而翻船。
20世纪80年代初期，由于新的食品公司不断涌现，新奇饮品层出不穷，导致世界食品工业的竞争异常激烈。1981年，由于美国实验公司速溶咖啡的竞争，雀巢公司的看家产品——雀巢咖啡在美国市场的占有率下降了3%。
面对激烈的竞争，雀巢公司的决策者对市场需求的变化反应迟钝，机构重叠，人浮于事，工作效率极其低下，不能及时做出相应的决策。该公司一份给总经理看的月度报表竟然长达25页纸，而且里面的许多数据都是过时的、不准确的。尤其是该公司的行销策略缺乏竞争力，不但毫无创新，而且不能立即改正失误。针对美国实验公司速溶咖啡的竞争，雀巢公司竟然令人难以置信地一直没有采取反击行动，徘徊观望了一年之后，才不得不推出一个新品种。由于决策不及时，坐失新产品抢占市场的良机，尽管后来雀巢公司花费了2000万美元的广告费进行大肆渲染，以期挽回失去的市场，但由于美国实验公司的速溶咖啡已经占据了相当大的市场，结果得不偿失，雀巢公司靠此手段赚取的利润远远比不上为此而花掉的广告费。
雀巢公司失利的原因在于决策不及时，不能适应不断发展变化的市场情况。在经营世界里，变是绝对的。人们的生活方式在变，消费者对商品的需求在变，市场环境在变，公司的条件也在变。所以，公司的决策者在经营运作中，要时刻注视着公司内外环境和条件的发展变化，并根据这些变化及时做出相应的决策。如果因循守旧，故步自封，满足现状，不思进取，只想守住公司已有的牌子，维持公司目前状况，满足已取得的成就和效益，不仅不能使公司得到发展，而且终将被竞争的洪流所淹没。雀巢公司的失利，再一次说明了把握决策时机的重要性。
雀巢公司因为决策缓慢而处于低谷，面临生死存亡的紧要关头，毛歇尔于1982年接任了公司总经理。
受命于危难之时的毛歇尔上任后，为提高决策效率进行了一系列创新。鉴于以往雀巢对市场反应迟钝、决策总是慢半拍的弊病，毛歇尔注重“面对面”沟通信息，为此，他首先下令大幅度削减堆积如山的书面报告，并建立了新的报告程序和制度，即规定每月从各市场送到总公司的月度报告由25页纸减至1页；新的月度报告中，只准提公司经营过程中关键性的问题，如资金运用状况、公司管理费情况、成本控制情况等，还涉及到公司当前面临哪些威胁与挑战。这样的月度报告做到了一目了然，没有一句废话。
经过一段时间后的整顿、革新，雀巢公司从根本上祛除了疾患，恢复了勃勃生机，提高了决策效率。1984年，该公司营业额达311亿瑞士法郎，重新跃居世界食品工业之首。
毛歇尔提高雀巢公司决策效率使雀巢反败为胜在另一方面说明了决策及时的重要性。
【经济学家观点】当私营公司经营者没有把握决策时机，该断不断，而造成公司生产经营失误后如何采取挽回措施呢？
（1）找到影响决策不及时的症结，及时整改，减少影响决策的不利因素。
（2）决策者要养成果断决策的企业家品质，杜绝优柔寡断，该断不断的毛病。
（3）时机一经发现，就应当抓住不放，充分调查研究，进行各种可行性分析。如果发现有利的，就要敢于决策，及时决策，绝不能优柔寡断，坐失良机。
（4）应该全力提升对外部信息的感知与处理能力。
（5）过滤信息。有用的信息对预知未来和有效决策非常重要，但必须下工夫对信息进行过滤，这样决策才会有效。
（6）对各种信息，常规（例行）的决策应该果断和毫不拖延，而重大（例外）的决策，应该是慎重，反复权衡利弊。盲目的、随意的决策，有时看起来决策很快，实际上是不准，这样的决策“时钟”，快而不准，不如不要它。
第六节 利用好外部资源
我们很多资源是很巧合地组织在一起的，就像金庸的小说，一个人的武功练到一定程度，是有很多机会结合在一起的。
——马云（阿里巴巴总裁）
在商业活动中，每一项经营决策都需要投入大量的资源，即人力、物力、财力、设备、能源、材料及辅助工具等。而私营公司一般来说资源总是有限的，要使私营公司有限的资源能够发挥出最大的效益，就需要合理地使用资源。
要达到这一目的，在私营公司经营运作过程中的一些项目、一些程序，如新产品试验项目、设计项目、试制项目及试销项目等，可以承包给其他的公司或其他的单位进行。也就是在新产品的生产过程中，其中的一些零部件，采用外包给别的公司生产的方式，而本公司掌握最关键的技术，这样，可使本公司在新产品研究与开发，以及新产品生产过程中投入最少的资源。而当开发出来的新产品获得成功，进入成长、发展期，再增加资源的投入，这样就可以在减少资源投入风险的同时，获得最大的收益。
第二次世界大战爆发后，拉维特公司还是弗吉尼亚州一个几乎没有人知晓的建筑公司，尽管经过十几年的发展，但是，经营状况还是每况愈下，一日不如一日，面临着十分严峻的形势。
正在这时，美国政府需要在弗吉尼亚州的诺福克市为军事人员建筑1600幢房屋，招标要求价格便宜，交货迅速。投标的建筑商很多，其中不乏实力雄厚的大公司。但是，竞争的结果，从未经历过大世面，无多少技术和势力及资金的小企业拉维特公司竟然压倒群雄，一举中标。而拉维特公司，也因此一举发展成为20世纪50年代美国建筑行业的少数巨头之一。
拉维特公司参加投标，是冒着极大的风险去做的。当时，公司的资金严重缺乏，技术也不够强大，经验也缺乏得很，但是招标工程的范围大，其价格要求低，完工交货期限短，拉维特公司冒着完不成工就宁可倒闭破产的风险，可以说是孤注一掷。它们中标后负责此项工程的美国政府官员还说：“他们肯定马上要破产，政府工程肯定也会由此延误。”但是，拉维特公司的冒险不等于胡闹，尽管风险很大，但是他们把风险决策和科学决策结合起来，他们的出价都是建立在对客观情况的了解、各方面信息的掌握，以及科学的计算分析的基础上。
原来，拉维特公司的依据之一是战时建筑行业处于停滞状态，各种物资、器材、人员都多，没有设备，没有技术，没有人员，可以租、雇、请，而且价格较便宜，加之1600幢军人住房，是成批的单一生产，可以大大降低费用，缩短时间，这是大前提；他的依据之二是此项工程是政府主办的军用设施，不管是筹措资金还是和各方面打交道，肯定是代价小，速度快，谁也不敢拖拉，这是小前提。所以，拉维特说：“只有笨蛋才按平时民用住宅的框框来制定投标书。”拉维特公司运用风险性决策成功了，他们的工程进展顺利，早早完工，并且发了一笔大财，让那些小瞧拉维特公司的政府高级官员和建筑同行们，着实吃了一惊。
【经济学家观点】在启动一个新的项目时，应该尽量减少资源投入，能利用外部力量的尽量利用外部力量。这样就能在一定程度上降低风险，提高效率。
