第一节 尊重顾客
公司要生存，要发展，就要有利润的支撑。没有利润，任何伟大和美好的构想都是空谈。所以，公司的生产、公司的管理，以及公司的一切活动，都是为公司取得利润服务的，一切都应该围着利润做文章。凡是有利于提高公司利润的，就要坚持；凡是不利于公司提高利润的，就要坚决放弃。无论是多么有感情的产品，无论多么辛苦建立起来的渠道，只要阻碍了公司利润的提高，就坚决放手吧。
产品就是人品。
——刘永好（新希望集团总裁）
英国农爱机器公司是以生产农用机械为主的公司，它的产品主要销往美国及欧洲各大农场。其产品种类甚多，有翻地使用的耕土机，有收割小麦使用的收割机以及其他一些配套的各类中、小型农用机械。
农爱公司的产品由于质量上乘，非常适合农场的需要，故而一投放市场便赢得众多顾客的青睐。一年之中，农爱机器公司就销售了各类机器3万多台，当时许多同类机器公司由于产品老化或质量不高而纷纷倒闭，而农爱公司却一枝独秀，市场占有率节节飙升。3年之后，已达46%，前景十分看好。
农爱公司本可以百尺竿头再进一步，抢占更大的市场。但时间稍久，便有顾客抱怨说买了农爱公司的机器坏不得，一坏就几乎成了废品，为什么呢？原来是农爱公司的售后服务没有跟上。
一般而言，农用机器损坏是正常的，在使用稍久之后，换换零件本可以正常使用。但农爱维修站数量少，每个州不过一两个，加之维修人员少，就更别提上门服务了。农场的机器一发生故障，就得跑到上百公里以外的维修站去维修，而更换一个零件也照样得跑上百公里，使顾客们苦不堪言。
许多顾客纷纷致信农爱公司，希望农爱能采取一些措施，减少用户的麻烦。农爱公司经过研究，在每个州增设了维修站和维修人员，也开展了上门服务，但仅限于大型农用机器的损坏。此举虽减缓了顾客的抱怨，但没过多久，用户的意见更大了，特别是在农忙季节，机器的故障更是频繁发生，而维修服务更是捉襟见肘，无法及时满足用户要求。于是，农爱公司的信誉开始下降，有的用户开始抵制农爱的产品。
公司面临此种困境，本可以采取相应措施，迅速解决困难，恢复信誉，以使顾客满意，但公司老总却不闻不问，他认为凭借农爱的产品质量，用户除了选择农爱外，别无他法。事实证明他错了，因为技术的更新、机器的换代是一个客观规律，倘若你停滞不前，自然会有人来替代你。
大地农用机械公司是一家老企业，因而在农用机械市场上很快落在了农爱公司的后面。他们痛定思痛，决心夺回市场，再创辉煌。当农爱公司的形势一片大好的时候，大地人正在卧薪尝胆，加紧研制新型农用机器。同时，农爱的失误也被大地的老板熟记于心。大地公司正在悄悄地向农爱挑战，而沾沾自喜的农爱却仍然蒙在鼓里，不知危险已经临近。
大地公司新开发的机器性能良好、操作灵活且售价低于农爱公司。更令用户放心的是，大地公司建立了一个庞大的维修网络，大大小小的维修站遍布城乡。每当用户的机械出了故障之后，哪怕是一个小小的故障，只要一个电话，维修人员马上就到，用户不用开着卡车把机器送到几百公里外去维修。如此良好的售后服务赢得了用户的一致赞誉。
在大地公司的强大攻势下，农爱公司几乎一夜之间便失去了市场主导权。用户的迅速倒戈转向，正应了商场的一句话：不尊重顾客就是自找失败。
【经济学家观点】市场规律是铁定的规律，谁能在服务上下工夫，赢得顾客的心，谁就能赢得市场，赢得良好的销售业绩，那些不尊重顾客意见，不重视售后服务的公司，怎会长久？
第二节 不搞花架子，踏踏实实为客户
用户需要什么就来满足什么的能力，这在未来是盛大用来抗衡竞争对手的重要方面。
——陈天桥（盛大集团总裁）
一提起国际级商业零售大王，人们自然会想到沃尔玛、家乐福。其实，英国规模最大、最赚钱的商业零售集团特斯科，比起上述业界巨头来，一点也不逊色，它在10个国家中开设了907家大型超市。
特斯科总部设在英国一个叫赫夫冈德谢的乡村，办公大楼寒酸得令人匪夷所思——简陋的钢筋混凝土建筑被衰败不堪的酒吧和赌彩钱庄所包围。大楼内灯光暗淡，像是一家工厂的装配车间。要不是门口的牌子，谁也不会想到，这里竟是一个国际级零售集团的总部。只有大厅墙上挂着一排指示全球各主要城市的时钟在告诉人们，这是一家有国际业务的跨国公司。特斯科原本只在英国国内从事经营活动，4年前开始拓展海外业务，目前已在10个国家拥有大型超市。同时，特斯科不光拥有全球最棒的供应链系统，而且还是全球最大的网上食品超市。
1993年，特斯科对自有品牌的商品实行大减价，引来了竞争对手的冷嘲热讽。不久英国经济进入严重的衰退，消费者到处寻找便宜货，特斯科的销售随之直线上升，令竞争对手羡慕不已。一年以后，特斯科推出了“一人排队战略”，也就是收银台前只要有2个顾客在排队，就要再开一个收银台。尽管这一措施让公司多花了数百万英镑，但在客户中大受欢迎。1995年，特斯科推出优惠卡，给老顾客打折，在业界也引起了不小的轰动。有的竞争对手甚至指责特斯科破坏行规，让大家无钱可赚。如今特斯科已拥有1千万持卡客户。
【经济学家观点】特斯科从摆地摊到英国零售业老大，其成功的秘诀在于：它不搞花架子，踏踏实实地为客户服务。尽管每家公司嘴上都说客户是上帝，但真正聆听客户意见的实属凤毛麟角，尤其是公司管理高层。特斯科总裁里海是少数几个能亲自倾听客户意见的公司一把手之一。
第三节 与顾客修好缘分
我们的计划是用新产品来带领大众，而不是被动地问他们要什么产品。消费者并不知道什么是可能的，但是我们知道。因此我们不去做一大堆的市场调查，而是不断修正我们的产品及其性能、用途的想法，设法依靠引导消费者，与消费者沟通来创造市场。
——盛田昭夫（索尼公司创始人）
香港首富李嘉诚有一条经营原则，那就是“如果能赚十分利，就只取九分”，让一分利给对方，使买卖双方都眉开眼笑。李嘉诚在白手起家开始创业时，奉行的就是这样的原则，那时他的每一块钱赚得都很辛苦，他在赚钱的同时却能想到照顾顾客的利益。
现在一般人的通常情况是，如果能有十分利，就争取赚十一分，虽然他们试图让顾客相信自己让利了，甚至亏了，但是否真的把顾客的利益放在了首要位置，顾客还是能够感受得到的。
而如果顾客真的感觉到，自己的利益得到了充分考虑，那公司的收益，无论是现在还是将来都是巨大的。当然，获得这种收益的前提是，公司确实把顾客的利益放在了首要位置。在这方面，强生公司的成功经验无疑是值得借鉴的。
罗伯特·约翰逊在1886年创建强生公司的时候，给公司制定的目标是：“减轻痛苦和疾病”，而不是赚取最大利润。他的儿子，则在他的基础上提出所谓的“开明的利己主义”，认为顾客的利益居第一位，雇员和管理人员的利益居第二位，而股东的利益只能居第三位。强生公司将“顾客利益第一”的原则作为企业的基本思想和企业的信条。美国人民将《独立宣言》作为行为的精神指南，强生公司将经营思想表述为《我们的信条》作为行动的指南，在其中人们可以发现这样的字句：
“我们认为，我们首先应该对医生、护士、母亲和其他所有使用我们的产品的人履行义务。我们产品的质量始终要达到最高标准。我们必须迅速而准确地交付订货。我们的经销商必须得到公平的收益。”
实际上，对这些话，强生公司绝不仅仅只是说说而已，也绝不是仅仅把这些话作为美丽的字眼写出来而已。相反，在公司的主要决策里，都可以看到公司信条的影响，雇员们也将这一信条铭刻在心。
公司不仅将它的信条用于其组织结构、内部计划程序、补偿制度和战略商业决策中，而且还在危机时期把它作为行动的指南。对1982年的“泰诺”（退热净）危机的处理就是这样的。
当时，芝加哥地区有7人因服用“泰诺”退热净而死，这个事件表明，有人（非强生公司雇员）对瓶装“泰诺”做了手脚，在药中加入了氰化物。虽然只是芝加哥地区发生了中毒死亡事件但强生公司立即收回全美国市场上的“泰诺”胶囊。结果损失超过1亿美元。它还发动2500多人向公众宣传，防止再次出现中毒事件，并迅速处理这个问题。《华盛顿邮报》对这场危机进行了报道，它在报道中说：“强生公司成功地向公众表明，它愿意做一切正确的事情，不管付出多大的代价。”
强生公司的“泰诺”事件发生后没几天，布里斯托一迈尔斯公司也遇到一个完全相同的问题：它生产的某药片在丹佛地区被人做了手脚。但布里斯托一迈尔斯公司没有像强生公司那样，把美国市场上的该药片全部收回，只是把科罗拉多州市场上的全部收回，也没有发动人员向公众发出警告。
从表面上看来，在这次事件中布里斯托一迈尔斯公司遭受的损失要比强生公司小得多，布里斯托一迈尔斯公司的董事长也在《商业周刊》上强调说，该药品事件只会“对布里斯托-迈尔斯公司的收益造成轻微的影响”。但强生公司在付出了1亿美元，2500员工好几个工作日的巨大代价的同时，却把公司最重要的经营理念——顾客的利益是第一位的，充分传达给了公众。负责处理此事的员工，以其诚恳的态度、负责的工作，使全美国人都感受到强生公司的诚意。
现在强生公司作为世界著名公司的地位已无可动摇，“强生”二字成为顾客购买其产品的充分理由，这就是强生公司时刻想着顾客，“顾客至上”所得到的丰厚回报。
【经济学家观点】我们常说“顾客就是上帝”，它被以各式各样的方式写出，悬挂在各种各样的地方。可问题的关键是，作为公司的经营者，是真的时时想着顾客的利益，还是时时想着如何将钱从顾客的口袋里掏出来？
事实上，在这两种情况下，顾客是以不同的“上帝”的面貌出现的——影响公司未来的上帝或决定公司职员现在收益的上帝。当然这两者是不可能完全分开的，现在总是没有收益，那么公司也就谈不上未来了。但是，如果整个公司从上到下，都只考虑如何与顾客争利，以确保所谓“利润”，老是让顾客有“挨宰”的感觉，那么公司失去的是自己的未来。
第四节 效益最优先原则
没有哪个企业创业之初就说自己有如何宏伟的计划，第一步讲的永远是生存，工资怎么发下去，这个难关过去才能考虑下一步。
——施正荣（尚德公司董事长兼CEO）
公司的经营效益反映员工在经营活动中劳动耗费量与取得经营成果的比例关系，用同样的劳动耗费量，所取得的经营成果越大，或同样的经营成果，所耗费的劳动量越少，经营效益就越好，反之经营效益就越差。从这里可以看到，经营效益的好坏同所耗费的劳动量成反比。
劳动耗费量是公司经营中实际消耗的各种原材料及员工工资等内容，劳动成果是公司生产的产品以及产品销售之后所取得的收入和利润。因此，公司用的资金越少，成本越低，员工越少，而生产的产品越好、越多，销售收入和取得的盈利越多，公司的经营效益就越好；反之，经营效益就越差。
在公司经营管理过程中，经理人的所有活动都是为了获得经营效益而展开的。
（1）经营效益是社会效益的基础，没有经营效益很难体现社会效益；没有经营效益，社会效益即使有所体现，也不会很长久。因此，经理人要把经营效益也就是公司的赢利，作为决策目标的中心内容。如果是不赚钱的企业，连生存都不可能，还谈什么社会效益？
（2）要力求用最小的消耗去创造有用的成果。如果“所得”小于“所费”，公司就将无法生存下去。在市场经济条件下，生产经营者的自身利益与其经营成果紧密结合在一起，如果决策不能产生最佳效益，如生产的产品不能适销对路，公司就有被淘汰的危险。加之市场供求状况瞬息万变，存在着某些不可控制因素，总经理在作决策时，必须紧紧围绕效益而谋划决策思路。
（3）总经理的职责不仅要使公司利益得到实现，而且还要使员工的利益得到实现。从而使员工能产生出巨大的积极性、创造性，形成公司的向心力和凝聚力。如果公司不能使员工的收入有所增加，不能使员工生活有所改善，员工就可能没有积极性，优秀人才就可能留不住，公司就会因此而陷入困境。
【经济学家观点】公司管理的共同目标是取得和提高公司效益，包括公司的经济效益、社会效益和生态效益，因此，公司经营计划必须围绕这个中心来制定和展开，要从合理处理局部与全局、近期与长期、内部与外部、微观与宏观等方面关系出发，统筹兼顾，权衡利弊，以促进效益最大化。
第五节 今天不创新，明天就落后，明天不创新，后天就淘汰
双星能有今天就是敢于喜新厌旧，全方位地改变。今天是快鱼吃慢鱼的年代，今天不创新，明天就落后；明天不创新，后天就淘汰。只有具备持续自主的创新能力才是成长为快鱼的“杀手锏”。双星能够发展到今天，在我看来，是源自于不断地自主创新。
——汪海（双星集团董事长）
2007年5月初，品牌价值过500亿元的青岛双星集团（简称双星）董事长汪海以其卓越的领导力、杰出的创新力成为十大“2007最具卓越领导力企业新锐奖”获奖者之一。在此之前，双星的又一项自主知识产权科研成果——专业运动鞋符合性、舒适性测试系统通过了青岛市科技局等单位的专家鉴定，认为其研发项目达到了国际先进水平。该测试系统的成功研发是中国制鞋行业的一大创新，再次使双星成为世人瞩目的焦点。
“要创新你就要敢于走在同行业的前面。只有走在别人的前面，才能赢得先机，抢占市场的巅峰，同时为自己的发展赢得更新换代的时间。”汪海如是说。他认为，创新不一定一切从零开始，也可以从追随和模仿到超越和创新。
双星产品结构的调整就是走过了追随与模仿、超越与创新、高科技发展、品牌运作高端化四个阶段，用科技创造了奇迹，根据自己创新的“四鞋渗透”（硫化鞋、冷粘鞋、皮鞋、注射鞋）的新工艺，创造了领导潮流的时装鞋；建起了中国第一条高档鞋流水线，生产出第一双高档旅游运动鞋，诞生了第一双高档PU注射鞋；创造性地提出了自己的运动理论，实现了能够与国际名牌相抗衡的运动休闲产品的专业化、高档化和精品化，摘掉了产品低档次大众化的帽子，进军高端市场取得了显著成效。
双星既重视“大动作”，也鼓励“小改革”。比如，在位于沂蒙山区的双星鲁中公司一车间沿条工刘发祥对老式沿条车设备带轮进行了改进，他不仅能够完成本线上自己的产量指标，而且还能帮别的班组完成1400双神童足沿舌头产量。正是类似这样的尝试，使双星鞋类生产企业改革了旧的制鞋工艺，促进了产品质量和生产效率的提高，降低了生产成本。
同时，双星也面临着危机，汪海似乎已经意识到了。目前在国产运动产品品牌中，双星已远远被同期的李宁超过，并被安踏、匹克等后起之秀抛在身后。汪海说：“眼下最要紧的是，不断创新，提高运动鞋产品档次，进军高端市场，争取用二到三年时间和世界名牌全面接轨，用35年时间，做大做强制鞋产业。”
【经济学家观点】创新已成为全球领域的焦点话题，只有持续不断地创新，在21世纪的世界经济舞台上才能有自己的一席之地，这是企业家已经众所周知的问题。只有具备持续自主的创新能力才是成长为快鱼的“杀手锏”。
