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第10章 人力开发靠理念——没有无用的员工,只有无能的老板

约翰·亚当斯:“如果你能激发他人去更多地梦想,更多地学习,更多地付出并得到更多的成长,你就是领导。”

人才的选拔和培育,是企业永远的难题。没有“木”的“才”,叫做人才;有“木”的“材”,还没有被雕琢,也就是没有完成学习、改造;能给企业创造效益的人,是“人财”,是企业真正需要的“人才”。优秀的老板都有一套独特的人才开发技巧,让公司人才辈出,创造出高额利润!

□人材,人才,人财

通常,刚进入公司的新人,由于没有接受企业文化的洗礼,即使学历再高、技术再强,也只是“人材”,而不是“人才”,更不是为企业带来价值的“人财”。

企业讲得最多的是“人才”,提出“人材”和“人财”的概念,目的是真正做好人力资源开发工作,让人才产生应有的价值。

(1)真正理解人才的价值

没有“木”的“才”,叫做人才;有“木”的“材”,还没有被雕琢,也就是没有完成学习、改造——进入企业之后进行的培训。当人才在内心深处接受了企业的价值观以后,才可能与整个团队一致行动、创造价值,从而成为真正的“人财”。

对老板来说,你可以把培训交给人力资源部门去做,而你要思考的是:什么是员工真正的价值。不可否认,员工除了给公司、客户,甚至个人创造“双赢”价值外,还要具备超强的个人素质。此外,人才的价值并非单个人的能力展现,许多时候需要放到整个团队中去考察,因为员工间能力强弱的互补、工作中的配合,更能体现他的素质,给公司带来真正的价值。

(2)用培训把“人材”变成“人财。”

每年,企业都会吸收优秀人才加入团队,对于这些新成员,做好人力资源的开发和规划是必须的,而开门课就是“培训”。

作为企业促进内部员工学习的一种手段,培训的目的是改善员工行为,提高其绩效,更好地实现目标。在对公司新人的培训中,最重要的是让他们深刻领悟公司文化,真正融入团队,为日后正常工作打好基础。

实际上,许多著名企业都非常重视培训新人,目的就是帮助这些职场新兵迅速进入角色,让他们为企业和社会创造更大的价值。用培训把“人材”变成“人财”,这是人力资源管理的重要一课,是人尽其才、发挥人才价值的重要保障。

【用人密码】给“人财”相应的报酬

理解了人才的真正价值,还要看他给企业带来了多大价值,这样一来,才能更有针对性地给予对方报酬。当然,对那些“值钱”的员工,领导人应该敢给高价,这样才能留住人。

□把人才变成将才

从0分到90分很容易,而从90分到100分却很难。但是善用人才,却可以让企业从90分继续成长到200分、400分、800分。对此,鸿海当家人郭台铭给出的策略是:“人的潜能是无限的,把人才变成将才,就能战无不胜,就没人能打败你了。”

2001年,鸿海集团旗下最大的一块事业版图——富士康控股公司成立了手机制造单元。当时,郭台铭聘用的总经理是戴丰树——拥有东京帝国大学博士学位,并且在丰田汽车工作了8年。

当时,许多人产生了疑问,一个做车子的,能把手机做好吗?郭台铭的回答既自信,又大胆:“车子的零件有两千多种,但手机只有两百多种,你说能不能做好?”

果然,戴丰树不负众望,从欧洲关键零件到美国设厂,他一开始就参与手机的全球布局,五年间鸿海创造出来的营业收入大约是两千亿新台币,也是鸿海2006年成长最快速的部门。

在投资人才方面,郭台铭一向敢用人,也舍得花钱。实际上,我们从郭台铭使用人才的大手笔上,看到的是他做事的决心。领导人有这种信心,部下自然会卖命,又何愁不出业绩呢?

在一个团队中,我们不能忽视每一个普通成员的价值,但是更要关注那些发挥着巨大作用的关键人物。现代市场竞争的关键是人才竞争,而这里的人才不仅是出色的普通员工,更是那些在技术、营销、公关、销售等方面独当一面的翘楚。

路线确定之后,干部就是决定性因素了。这里所说的“干部”就是“力轻扛鼎,足轻戎马,搴旗取将”的人才,他们能够出色执行路线和方针,能够独当一面,是组织的骨干,在很大程度上决定着一个团队的战斗力和发展水平。为此,老板要做好下面两点:

(1)把发掘骨干人才作为一项长期的战略

具体来说,老板要利用各种机会持续不断地发掘骨干人才。不同于企业的一般招聘,那些独当一面的优秀人才往往需要企业领导人在日常事务中完成,甚至借助猎头公司的力量。

(2)给予骨干人才优厚的待遇

“一分价钱一分货”,货好价格自然就高,值得重金相聘的人也必是业务精通、忠心得力的人。所以企业领导人在用人的问题上不要吝惜钱财,必须充分显示出对人才价值的肯定和尊重。

【用人密码】敢用,“将才”才会脱颖而出

战场上,影响战争胜负的因素很多,但是处于关键位置的将才无疑发挥了决定性的作用。优秀的将领能够决定一个团队的生死。在企业中,老板要注意选拔这方面的人才,并敢于大胆实用人才,让有才华的人脱颖而出。

□施加压力,逼出人才

台湾《商业周刊》总裁金惟纯说:“老板的最高境界就是:他不在公司时,公司还可以成长。”这一目标,必须借助“压力管理”来实现。

对此,我们可以从台塑创始人王永庆那里找到答案。他说:“研究经济发展的人都知道,为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家,主要是这些国家气候条件较差,生活条件较难,不得不求取一条生路,这就是压力条件之一。日本工业发展得很好,也是在地瘠民困之下产生的,这也是压力所促成的;今日台湾工业的发展,也要说是在——退此一步即无死所的压力条件下产生的。”

王永庆深刻地研究了这一问题,把它用于公司管理中,创立了“压力管理”的方法。压力管理,顾名思义,就是在人为压力逼迫下的管理。具体地说,就是人为地造成公司体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。台塑公司能发展至年营业额逾千亿元的规模,可说就是在这种压力逼迫下,一步一步艰苦走出来的。

科学家验证,一般人的一生只能用掉10%的脑细胞,但一般人都可以至少开发到20%,只是人们没有压力,便不会花费更多的精力,其潜能也不会得到充分挖掘。

作为老板,如何运用掌握的权力,对下属适当施加压力,使其充分发挥潜能,是获得成功必修的科目。

(1)要施加压力,逼出人才

有些下属如果没有外在的压力,就会满足现状,不思进取,时间一长,必然会惰性大发,影响整个公司的效率。对这样的部下,一定要施加压力,使他过剩的精力得到释放,这样一来可以提高公司的效率,二来可以满足下属的成就感,一石二鸟。

(2)让员工始终有一种危机感

危机能够带给人压力,而压力可以转化为动力,推动人前进。老板要让员工有一种危机感,避免让大家在安逸的环境里丧失斗志。当然,最重要的是拿捏好这种分寸,让大家在差距中求进步,找到努力的方向。

【用人密码】要注意适度施压

人不是机器,再能干的人也有一定的生理和心理的承受能力,若一味施压,不讲适度原则,那么必然会过犹不及,适得其反,既不能达到提高效率的目的,又可能有落一个“暴君”的恶名,这样不但搞坏了自己的名声,而且又压垮了一员大将,得不偿失。

□有人做错就把他换掉

在一个团队里,有人犯错是很正常的。老板也要树立这样的理念:年轻人应该大胆尝试,做得不好没关系,但是要敢于负责。

不过,做错事要区分对待,不能无原则地给予机会。因为,有些错误是无法原谅的。比如,一个人因为个人操守,或者做事不够细腻而犯错,那是不可饶恕的。如果在这方面做错了,就应该换掉,因为你的经验等于没用了。

具体来说,市场环境发生结构性改变,个人因为经验不足、思维局限而犯错,是不可抗拒的,只要总结经验就可以改进或避免。但是,一个人在道德、态度上出了问题,导致一系列事故,那就不可原谅了,因为这种损失的代价太大,这样的人不值得托付重大责任。

(1)经验是质量,而不是数量

在人力资源开发中,一定要重视经验的“质量”,而不能把“数量”放在第一位。有的人工作时间很长,但是并不能担任重要职务,因为他总是犯一些低级错误,这种“经验”是低效的,质量也不高。

哈德良,一位古罗马皇帝,在他手下有一名军官,觉得自己早就应该升官了,就提出了自己的想法。哈德良问他为什么要升职,这名军官的理由是“我长期服役,我的经验丰富,我参加过10次战役。”

但是,哈德良并不认为这位资历深但才能平庸的将军应该升职,理由是:军官只是参加过多次战役,但是并没有出色的立功表现,甚至还多次误事。所以,他断然拒绝了军官的请求,并给与严厉警告。

(2)果断解雇不称职的员工

面对一个不称职的员工,你在犹豫什么?是想再多给他几次机会,是怕解雇之后找不到人顶替,还是他在其他方面表现很出色,弃之可惜?顾虑越多,问题越多,日后的麻烦也越大。不称职的人必然给经营管理带来麻烦,最好的办法是快刀斩乱麻,把他们解雇。

对许多管理者来说,最难的是解雇那些“鸡肋人物”。通常,这些人物工作努力,也很懂礼貌,善解人意,甚至在公司有很好的口碑,但是他们在工作中却屡屡犯错,经多次提醒仍不见起色。对于这样的人,解雇起来是需要勇气的。

第一,委婉解雇。如果你觉得解雇别人太冷酷无情,或有碍于情面,那就选择一种令对方易于接受的方式,委婉地劝他们离开。

第二,强硬解雇。制度不容情,当感情渗入工作时,最好当机立断,不为感情左右。对那些难缠的人,可以着手办理解雇手续,不讲情面。

【用人密码】不要低质量的人才

考察人才,要看他的经验,关键是理解“经验”的真正含义——经验是个质量问题,而不是一个数量。许多人的10年经验,其实只不过是一年的经验重复了10次而已。至于那些经常犯低级错误的人,更是不可重用,因为他们缺乏基本的做事能力,如果委以重任,只会误了大事。

□责任心,上进心,企图心

联想总裁柳传志说过一句话:“初级干部要有责任心,中级干部要有上进心,高级干部要有企图心。”这可以作为大老板开发人才的一个指针。

(1)责任胜于能力

“责任”是最基本的职业精神和商业精神,它可以让一个人在所有的员工中脱颖而出。一个企业和公司的成功,首先来自员工的成功,只有大家负责,有追求卓越的精神,不断超越自我的努力,才有企业的发展壮大。

事实上,几乎每一个优秀企业都非常强调责任的力量。责任胜于能力,没有做不好的工作,只有不负责任的人。责任承载着能力,一个充满责任感的人才有机会充分展现自己的能力。企业需要责任,因为责任让企业更有凝聚力、战斗力和竞争力。

(2)上进是进步的动力

水往低处流,人往高处走。一个员工,无论他能力再小、学历再低,只要有上进心,善于学习,也能变得不平凡。李嘉诚、霍英东这些商业大佬,最初都是小伙计,但是他们积极上进,终于在商业历练中超越了自我,做出了一番功业。

老板要激发员工的上进心,督促他们上进,这样员工才能不断成长进步,企业才有希望。一个人有了上进心,进步自然会很快。

(3)企图心就是野心

不想当将军的士兵不是好士兵。对那些中层领导干部,最该有企图心:既要瞄准更高的经营业绩,又要多提升个人能力,在为企业做出贡献的同时,实现个人更大的发展。因此,老板要刺激高层干部“企图心”,带动企业持续高速发展。

许多成功的大老板身边都有一帮能征惯战的助手,而这些人往往是最初跟随老板打天下的小兄弟。他们从一无所知,成长为独当一面的将才,靠的就是不断膨胀的野心。所以,激发干部有所企图,是老板的一项用人诀窍。

【用人密码】激发员工的上进心、企图心

斯密认为:“每个人在经济生活中,通常并不考虑他对社会利益起多少促进作用,他盘算的是他自己的好处,在这种情况下,每个人追求个人利益的努力,会被一只看不见的手牵着,去实现一种他原本无意要实现的目的,最终会促进社会利益。”

管理者不但要善于聘用有责任心、上进心、企图心的员工,还要善于在日常工作中激发他们在这些方面的追求。当然,岗位、职位不同的员工,在上进心、企图心方面是存在目标差异的。管理者掌握了不同职业类型员工的心理期望,才能有的放矢,调动员工的进取精神,提升公司竞争力。

□工作中训练,挫折中教育

一个成功的企业,最闪亮的地方可能是速度、成本、品质。不过,这些荣耀的背后都离不开“人才”的支撑。如果没有领导人对人才的训练、开发和培养,不可能有光辉的业绩。

俗话说,才干是锻炼出来的,经验是累积起来的,一个人只有在工作中训练自己,从失败中总结教训,勇于在竞争中提升自己,才能成为独当一面的人才,才能应对复杂局面,完成创造性工作。“工作中训练、挫折中教育、竞争中思考”,说的就是这个道理。

一位台湾企业家在美国有过这样一段经历。当时,他和家人到公园玩儿,不时地用随身的零食喂鸽子。

忽然,他发现旁边的一块牌子:禁止喂鸽子。于是,他问管理员为什么会这样。管理员解释说:“去年冬天,一场大雪之后,鸽子全都死了,因为鸽子平时习惯了人类的喂食,都失去了自己觅食的能力,结果冬天没有人喂食,鸽子全都没有办法度过冬天。”

听完讲述,这位老板感慨很大。回到台湾,他反复对大家讲起这个故事,意在提醒员工:“一个人的生存本领和竞争能力,必须在训练中完成。给他一个竞争环境,让他在工作中训练,挫折中教育,竞争中思考,这就是创新人才的训练。”

(1)重视人才训练

企业快速成长,离不开人才培训。每年,老板要安排好人才培训的预算,舍得投入。让员工了解自己在公司内的职务晋升之道、预知自己的前程;同时,也借着前程规划制度,了解公司发展目标,不但能提升人才的质量,还能有效留住人才。

有人对世界上优秀的15家公司发展历程进行研究,发现这些公司只所以不断发展壮大并长盛不衰,一个非常重要的原因是他们都非常重视对员工的培养计划。由此不难看出,员工培训是企业风险最小,收益最大的战略性投资。把激励与投资结合起来,这又是一笔不错的买卖。

(2)注意开发和选拔优秀人才

培养和使用优秀人才,要把功夫用在平时。在危机出现时才去四处寻找可用之才,是相当危险的。显然,“有事有人,无事无人”的策略是错误的。

因此,“养兵千日,用兵一时”,不仅是指人才要在关键时刻挺身而出,为组织出力,也是指领导人要在平时注意培养和选拔优秀人才,才能在机遇来临时大有作为。

【用人密码】左手“用”人,右手“养”人

许多企业因为人事争斗而跨掉,有的企业因为人才匮乏陷入发展困境,这都是没有处理好人才使用这个重大问题。一方面,企业领导人要开发和使用人才,做到有才可用;另一方面,领导人要学会在工作中训练人才,使他们脱颖而出,担当重任。

□“全球化”就是人才当地化

随着经济全球化的到来,大力借助当地人力资源已经成为提升企业竞争优势的重要手段。跨国公司向海外派遣管理团队的做法,正在减弱;大力培养当地人才,从中挖掘管理人才,方兴未艾。

2008年8月,鸿海投资1800万美元,买下了墨西哥赤色瓦瓦州的摩托罗拉厂房,目的是给美洲市场的客户提供更好的服务。

当时,摩托罗拉公司在这里派驻了美国经理人管理。郭台铭成为这间厂房的新主人以后,大胆聘用当地的墨西哥人管理,并向对方承诺:“我们不会裁员,而且要增加工作机会,一旦完成铬镍钢做目标,必定兑现奖励。”

随后,这家墨西哥工厂取得了每年增长30%的成绩,比过去美国经理人管理还有效。对此,郭台铭总结道:“全球化’就是人才当地化。”

在郭台铭的带领下,鸿海迈向了国际化、全球化。什么是真正的“全球化”?郭台铭认为,要从人才开始。他说:“任何时候,人才都是企业发展的第一推动力;做跨国生意,做全球化制造业,必须使用当地人才,把他们纳入公司全球化的视野。”

从地理疆域来看,市场正冲破一切国界,朝着全球化、国际化方向发展。托马斯弗里德曼在《世界是平的》一书中描述了这一发展趋势:“全球化不只是一种现象,也不只是一种短暂的趋势,它是一种取代冷战体系的国际化体系。全球化是资本、技术和信息超越国界的结合,这种结合创造了一个单一的全球市场,在某种程度上也可以说是一个全球村。”

显然,在一个地方开发新市场时,当地人才比外来者更加了解自己的市场、自己的文化,在语言沟通、人文环境等方面更善于为顾客提供人性化、个性化、差异化服务。

【用人密码】跨国公司要走人才本土化的道路

全球化思考,本土化操作,首先表现在当地的人才开发上。跨国公司要走人才本土化的道路,才能真正推行全球化发展战略,达到预期目的,并在人力成本上减少支出。

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