一头狮子带领一群绵羊,可以打败一头绵羊带领的一群狮子。一个团队是由各色各样的人组成的,他们都有自己的看家本领。对部下的特点、能力,甚至他们的性格了如指掌,做到适才适所,使内在的潜力得到充分发挥,是老板的使命和职责。
□铁腕老板带出“铁军。”
俗话说,慈不掌兵。领导人心慈手软,往往优柔寡断,难成大事。带出一批精兵强将是老板的头等大事。为此,做一个铁腕人物,就显得极其必要了。
公司的运转和管理需要铁腕的老板,同样也需要有下列铁的管理原则:
(1)要坚定
坚定性是指挥的要诀之一,灵活性又是指挥艺术的核心,这两者在实践中是辩证统一的关系,灵活性不是离开原则性的灵活,但在落实决策目标时所采取的办法要从实际出发。
(2)要变通
管理中的重大战略决策在实施过程中,会出现这样那样的情况和问题,这就要求在实施决策过程中进行适当的变通。
(3)要有重点
一般说来,没有重点就没有政策。在实施决策过程中,一方面要抓住主要矛盾,重点解决那些急需解决的问题;一方面又要在解决主要矛盾过程中注意灵活地把握政策。
(4)要有权威
实践证明,没有权威就不能指挥。
(5)要有民主性
这里的关键,是要把实施决策的灵活措施交给下属进行充分的民主讨论,认真听取并吸收大家合理的意见,这样既能调动下属的积极性,又能丰富指挥者的经验。
【用人密码】做一个铁腕人物
一支战无不胜的团队,首先需要一个铁腕的领导人。只有言出必行、令行禁止、意志坚决的老板,才能带出一支强大的“铁军”!而这支铁军,必然具备出色的执行力,大大提升团队的战斗力。
□什么样的人都敢用
在用人上,没有固定的标准。从某种意义上说,没有最优秀的人才,只有最合适的人才。对于老板而言,只要能给企业创造利润,一些性格有缺陷的人也能用,也就是说什么样的人都敢用。
(1)刻薄易怒的人
发怒意味着恐吓,强迫别人屈服、让步、听说、认输和俯首帖耳,对付它的秘诀就是不要害怕。
(2)猜忌多疑的人
遇事留神、猜忌多疑的人认为,被人随时都会攻击、伤害他。对待这样的人不要急于表白自己,要提供可靠的信息和有力的证据,这样会无形之中提高你的威信,消除他的疑心。
(3)悲观失望的人
将他放在流水线的末尾,在这种地方,悲观主义者可以成为良好的监督者,即使不出现问题,他也会鸡蛋里挑骨头,要是确实存在差错,他也会比别人更能把差错找出来。
(4)争强好胜的人
对待他们,应该一方面从正面引导他们,发挥其积极的一面,促进公司人力资源的有效利用。另一方面找准机会,指出其消极影响,克服自身缺陷。
(5)对待奉承拍马的人
马屁精如果有朝一日掌权时,又会培植出更多的小人,最后公司就会成为工作效率低下,业务陷于瘫痪的境地,因此,领导一定要杜绝奉承拍马的发生,加强自身修养,提高素质。
【用人密码】没有完美的员工,只有完美的团队
在用人过程中,老板一定要掌握各类人的不同特征,不要无任何理由地警惕别人、怀疑别人;分析问题多从坏的方面去考虑,设想各种可能出现的复杂情况。老板不要急于显露自己,要利用可靠的信息和有力的手腕,消除他们的疑心,为自己所用。
□绝不允许下级越权
通常,下属的越权有三种情况:一是由于职责范围不甚明了,或是口头交待得清楚,但在具体做事时却糊涂了,出现了有意、无意的越权;二是有的下属对领导有成见,或是为了显示个人才能而不正当地越权;三是在非常情况下的越权,这样的行为多少还是可以原谅的。领导要根据不同的越权情况,采取不同的防止下属越权的方法。
(1)让下属明确自己的职责范围
权力是适应工作、责任而来的,有多么大的职务,就有多么大的权力,就承担多么大的责任。权、责、利相一致是领导工作的一个重要原则。只有三者相统一,真正克服有责无职权、有职有权无责、有职无权无责、无职无责有权等现象,才能防止越权。
明确职责范围,不能仅停留在制度规定上,而要研究出若干办法,制定实施细则,根据已有的经验,定位、定人、定责、定权。除规定一般决策、指挥、组织、管理等工作的分工外,明确可能出现的紧急问题由谁负责处理。
上下级的领导工作,一般权责比较分明,但正职副职的工作,有时不那么泾渭分明,这就需要明确职责范围,各司其职,各负其责。
(2)对下属进行一级管理一级的教育
分级领导就是分层领导,这是事物发展的客观要求,任何事物都有层次结构,它的发展变化都是有规律的,系统之间能否有效地运转是层次性决定的。只有在发生障碍,产生矛盾,出现不协调时,才提交上一层次系统解决。
下属根据这一原则,要认真地做好本层次的工作,对上级领导负责,执行上级的指示,接受上级的指导和监督,主动地请示汇报工作,积极地创造性地完成上级领导交给的任务。不能见硬就缩,见难就退,见险就躲,也不能固执己见,各行其是。
(3)对下属的越权要作具体分析,不能简单地批评和指责
有的下级越权,是做了应由上级主管领导决定的事,但与他有较强的事业心、责任感,敢于承担责任等优点相联系的。这种越权的精神反倒显得是可贵的。
对于那种出自正当动机而越权的下级,应该又表扬又批评,先表扬后批评,肯定其积极性,指出越权的危害。
【用人密码】让下属明白个人权力的边界
下属越权,不仅扰乱了团队的正常运作,也是对老板权威的挑战。一旦这种情形得不到控制,整个公司就会乱作一团。大老板用人,一定要让下属明白,什么事能做,什么事不能做,这是前提,也是根本。
□合理授权,无为而治
《老子·第四十八章》有这样一句话:“无为而无不为。”短短的几个字,实际上包含着丰富的做事哲理。
老子认为,无为,然后能无不为;无为,然后能有作为。管理者应该以清静无为、无欲无争规正自身,人民就自然地回归于纯朴,社会就自然地趋于安定,自会呈现国富民安的太平世界。
显然,无论做什么事情,都是有所为有所不为的。人生当中,如果有人想无所不为,那么最终的结果就会一无所为。领兵打是这样,做生意也是如此,有所取就要有所舍,有所攻就要有所守,贪心太大,必遭祸害。
有为与无为两个看似相反的作为,其实是相互贯通的。顺应客观,无为而治,并非完全听天由命,任人摆布,而是在顺应客观的同时,主动地、策略地、乐观地、自觉地去驾驭现实环境中所遇到的矛盾,并制定合理的方针、策略。
所谓“无为而治”,其实是貌似无为,实则有为,眼下无为,长远有为的一种为政策略。这种“无为”包括三个方面。
第一,尽量让下属发挥自己的聪明才智,作为领导者应尽量少施行命令或指示;
第二,给下属自由的思考和休息的时间,不要实行使下属负担过重的政策;
第三,给下属充足的发挥空间,对下属的各种活动尽量避免介入或干涉。
对大老板来说,企业规模还比较小的时候,领导工作可能是事无巨细,都要亲历亲为。但是当企业的业务规模不断变大后,管理者就不能一竿子插到底,否则,公司的中层起不来,大老板和所有的员工也都非常累。
随着公司发展,生产规模的扩大和部门层次的增多,一个大老板,即使精明强干,能力超群,也是无法事必躬亲,样样“有为”的。他必须忽略可以忽略的东西,做到大事“有为’,小事“无为’。
太平洋建设集团有限公司创始人严介和:“对一把手,只讲结果不讲过程,谁分管谁说了算,大老板可以先斩后奏裁掉副总,他们拥有99%的权力,我只有1%,就是管好手下的几个高层。”
那么,如何做好“有为”与“无为”呢?
(1)大老板只需在事情的开始阶段表现出“有为”来
实践证明,高层领导无需事必躬亲,而只需要在开始表示一个态度就可以了。这种表态可以叫“拍板”,也可叫“决策”,算是“有为”的举动。高层领导者仅在工程之始参加的“奠基仪式”、“开工动员”等也属于这类性质。
一个人的精力是有限的。你不可能什么都想得到而又什么都不想失去。你必须学会选择,学会放弃。这就要“有所为,有所不为”。
(2)大老板只需在事情的中间环节上表现出“有为”来
此时的“有为”,是为了引导、完善群众运动,促使高潮的到来。而当高潮形成后,他应当奔向新的目标,在新的领域开始自己的“有为”。
因此,“无为”并不是说领导者对一切都不管,而是要领导者在必要的时候留心下属的动向。口出怨言或者发牢骚、自叹倒霉的领导者并不称职。
【用人密码】将能而君不御
作为老板,应该做到“将能而君不御”,即分配下属任务后,就必须同时给他们相应的权力,没有权力,就是巧妇难为无为之炊。在授权后,就不要牵制他们,使他们各司其职,这样才能使企业兴旺发达起来。
□搭配新老员工的奥秘
在一些公司里,管理层要么全是老的,要么全是年轻的,成员之间几乎没有年龄差异,因此,在需要更替时,不得不“一锅端”,工作前后无法衔接,出现周期性间断,使管理层工作效能受到很大影响。
通常,年龄大的有经验丰富、稳重老练、事业心强的特点,但缺乏创新精神,守业心理较浓厚,且易犯经验主义的错误;年纪轻的精力充沛,思想敏锐,勇于探索创新,但易犯冷热病。假如管理层是同一年龄层次,就很难做到“内阁”的交替与合作,做不到高效能的管理。
所以,必须有一个梯形的年龄结构,应由老年、中年和青年这三部分人组成一个具有合理比例的充满希望的混合体,只有这样才能发挥其最佳效能。既可以使“老中青”在经验和智能方面的不足得到互补,又可以使“内阁”保持旺盛的生机,相对稳定并有利于工作的自然交替。
搭配新老员工,需要解决的一个重要问题是:平衡新人与旧人的冲突。除了做好双方的思想工作以外,老板要善于缩短新老员工的磨合期(冲突期)。常用的办法有:
(1)加强‘新人”的力量,形成一股强劲的改革力量,迫使保守势力俯首就范。
如果改革派势单力薄,必然在尚来成气候的时候就被反对派逐一扫地出门,这样,改革就必然失败。大量优秀人才的同时进入,可以使改革势力形成一种团队,在面对保守势力的攻击时可以互相支持;可以使一个经营状况严重滞后的公司在短期间内就上两个新台阶。
(2)老板的态度要坚决,立场要坚定,不能含糊不清,有排除一切阻力的决心。
人事冲突处理不好,会产生极大的杀伤力,对公司发展有百害而无一利。一旦新旧员工之间有了隔阂,老板就要坚定信心,弥补彼此的差距,营造和谐的工作氛围。
【用人密码】掌握妙手回春的化解之道
这个世界上没有不能克服的苦难。老板只要下足了功夫,春风化雨,就能消解员工之间的隔阂。一段时间以后,“旧人”开始逐渐放弃自己过去的观念和工作疗式,转而向“新人”学习;而“新人”在冲突中也会逐渐认识到私营公司的局限性,开始改变最初那种急躁的工作方式,慢慢拉上“旧人”一把,让他们与自己一道前进。
□制定最有效的竞争机制
兵随将转,无不可用之人。作为企业领导,老板的任务不是去发现人才,而是建立一个出人才的机制,给每个人相同的竞争机会。
给员工比赛的场地,帮员工明确比赛的目标,比赛的规则公开化,谁能跑在前面,就看员工自己的了。在这方面,海尔集团的做法可圈可点。
海尔领导人提出了“赛马不相马”的口号,为海尔人提供公平竞争的机会和环境,尽量避免伯乐相马过程中的主观局限性和片面性。概括起来,海尔的系列赛马规则主要有:
(1)在位监控
海尔集团建立了较为严格的监督控制机制,任何在职人员都接受三种监督,即自检(自我约束和监督)、互检(所在团队或班组内互相约束和监督)、专检(业绩考核部门的监督)。干部的考核指标分为5项,一是自清管理,二是创新意识及发现、解决问题的能力,三是市场的美誉度,四是个人的财务控制能力,五是所负责企业的经营状况。这五项指标赋予不同的权重,最后得出评价分数,分为三个等级。每月考评,工作没有失误但也没有起色的干部也归入批评之列,这使在职的干部随时都有压力。
(2)届满轮流
集团的经营在逐步跨领域发展,产品系列越来越大,但是海尔集团内部的发展并不平衡,企业与企业之间不仅有差距,有的差距还很大,而且集团整体高速的发展并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标,看不到自己的现状与竞争对手之间的差距,头脑跟不上市场的变化,于是就原地踏步。市场原则是不进则退。随着集团的逐步壮大,越来越需要一批具有长远眼光,能把握全局,对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况,海尔集团提出届满要轮流的人员管理思路,即在一定的岗位上任期满后,由集团根据总体目标并结合个人发展需要,调到其它岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手,但同时也让许多年轻人认为是青云直上的一种客观障碍。
(3)三工转换
海尔集团实行三工并存、动态转换制度。三工,即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工(临时工)三种,根据工作态度和效果,三种身份之间可以进行动态转化。今天工作不努力,明天努力找工作。三工动态转换与物质待遇挂钩,在这种用工制度下,工作努力的员工,可及时地被转换为合格员工或优秀员工,同时也意味着有的员工只要一天工作不努力,就可能有十天、百天甚至更长时间来弥补过失,就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工,甚至丢掉岗位。
【用人密码】竞争出人才、出效益
老板的主要任务不仅仅是发现人才,更重要的是建立一个可以出人才的机制,并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会,把静态变为动态,把相马变为赛马,充分挖掘每个人的潜质,并且每个层次的人才都应接受监督,压力与动力并存,方能适应市场的需要。
□管治下属稳、准、狠
老板对部下打巴掌的时候,不能姑息手软,其要诀就是:稳、准、狠,一定要打得准,打得绝。这样才能给他留下深刻印象,达到惩罚的目的。
(1)第一要稳
采取强硬手段惩罚一个人,有时要冒很大风险。这主要在于,被惩罚者有时有良好的人际关系,有时掌握着关键技术,有时有着很硬的后台。但并不能因为有这些担心就不敢果断采取行动,事实上,只要谨慎行事,就可以既达惩罚效果,也不会出现不利的后果。
拿这样的人开刀,就要对其背景多加考虑,慎重行事。惩罚不当终会带来报复,因此在动手之前首先应想到后果,能够拿出应付一切情况发生的可行办法。
(2)第二要准
批评、惩罚都要直接干脆,直指其弱点,直刺痛处,争取一针见血。如果偏了方向,不但达不到目的,还容易被员工抓住把柄,降低领导权威。
有时某人总是犯同样的错误,或者代表一类人的错误,这时的惩罚一定要选准时机,待其犯错最典型、最有危害性时痛下杀手。这样才会做到让受罚人口服心服,有苦说不出,也才会真正让众人引以为戒。
(3)第三要狠
一旦认谁时机,下定决心,便要出手利落,坚决果断,毫不容情。切忌犹疑不定,反复无常,拖沓推诿。
一些杰出领导的经验是:“一旦采取坚决措施,便变得冷酷无情。”即使当他们不得不解雇某人时,也并不因强烈的内疚而变得犹豫不决。这样做,也是在向众人显示,我的做法是完全正确、适宜的,我对我的做法充满信心。
【用人密码】惩戒下属要雷厉风行
上司在惩罚下属时也是迫不得已,但一旦作出决定,也不能心慈手软,讲究的是稳、准、狠。拖泥带水,只会降低自己的威信,容易导致下属的放任自流,无法形成严明的纪律。
□做到有“叛将”无“叛军。”
一个企业做大之后,就可能出现好多“叛将”。“叛将”通常不是一个人,他下面还有好多人,“叛将”可能会带走好多“叛军”。
众所周知,孙子对父亲比对爷爷更亲,一个副总、部门经理离开企业的时候,老总可能很难留住副总、部门经理下面的人。因此,“叛将”带走“叛军”,是很危险的。
一个骨干走了,流失了一批人,这个问题不仅仅是中国存在的问题,在西方也存在。著名的英特尔公司,它的两个创始人一个是以前Fairchild的老板,一个是研发部主任。在他们离开之前,Fairchild的技术人员发明了一个新的芯片,这个芯片后来就成为Intel的核心技术。我们知道现在Intel已经垄断了芯片市场,Fairchild已经没人知道了。
不过,在中国,这个问题又有非常特殊的一面。西方有相对完善的法律制度来保护企业家的产权,而中国的法律非常弱。在这样一个环境下,中国企业家又面临着,怎么保证你雇来的人、帮你创业的人,真正是为你的企业服务,而不是利用你的企业来获得技术、资源,然后离开你并与你竞争。
北京慧聪公司是一个非常好的例子,这个企业基本上做到了有“叛将”无“叛军”。为什么呢?因为企业里的产权进行了很好的分割,由于“叛将”手下的人在企业里面有股票,他们如果跟着“叛将”走了,持有的股票也就一分钱也不值了,所以大家宁可留下来,也不愿意跟他走。
优秀管理人才,或者核心技术人才离职,虽然很可惜,却无法避免。关键是,不要让他们离职时带走企业的其他员工,造成更大的破坏。为此,老板还是要提升企业的凝聚力、向心力,把整个团队打造成一支钢铁长城。
因此,老板在用人上,一定要根据行业特色、企业特点,以及员工心理,做出统筹安排,真正留住人,防止“一个人走,流失一批”的情形出现。
【用人密码】把重点放在抓人心上
如果防止“叛将”很困难,如何做到有“叛将”无“叛军”就变得非常重要。也就是说,怎么能够使得,如果你的副总、部门经理背叛你,但他下面的人不跟他走。当然,如果能做到这一点,他背叛你的积极性就小多了。
四办事
办事能力强,是对一个老板最好的评价。老板身处公司权力的顶峰、被复杂的利益关系围绕,还要面对不确定性的未来,想把事情办成、办好、办得圆满,让各方满意,真是难于上青天。
不过,总有这样的老板,面对千头万绪的各种事务,他们善于抓主要矛盾、灵活变通、循序渐进,把那些令人焦头烂额的事情处理得妥妥当当,化腐朽为神奇,做成了大买卖。