有的人不解，问餐馆老板为何要取这么古怪的一个名字。老板回答说：“我是一个很糟糕的厨师，我父亲一直教育我要说实话。不论是好是坏，一定要讲真话。因此，就取了这个名字。”
其实，这位自诩“说真话”的老板的回答并非是真话。他给餐馆取名为“最糟菜”餐馆，其真实意图在于利用人的逆反心理来赢得客户的到来。
当然，生意人在利用客户的逆反心理促成交易的时候也有两个要领：其一，并非所有人都有很强的逆反心理。一般而言，对性格倔犟又自视甚高的人用逆反心理通常最为有效。
其二，企业管理者要注意，反其道而行的策略不是对任何人都灵的，要分时机和场合，有针对性地使用。如果盲目地使用反其道而行的策略，盲目地逼迫客户，那么恐怕不会有好的效果。
管/理/心/得
不一味迎合也是一种策略。有时，一味迎合、以客户为中心去考虑问题，会给人一种刻意讨好的感觉，会让顾客对企业的产品产生怀疑。而这种“我的产品是最好的”、“舍我其谁”的强势心理是一定要有的，而且在适当的时候要十分强烈地表现出来，让顾客主动选择。
7、 吸引客户眼球，做最佳“炒手”
市场经济下，商业炒作是必不可少的。对于一个企业来说，商业炒作是一门必修课。
炒作的一个最基本的作用就是让人们知道，让人们记住。德尔惠的副总裁说：“炒作其实就是跟人们打声招呼。”
作为企业管理者，还要懂得在炒作中借势，懂得借别人的台子唱戏。精明的管理者可以借助他人的优势为自己进行炒作，这样不但节省炒作的成本，而且也可以扩大影响力，一举两得。
从前，美国有一位书商，他的书卖得不好，眼看就要破产了。有人给他出主意，让他找名人帮忙推荐。
书商觉得这个办法可行。于是，书商就把自己的一本书和一封信寄给了总统，他在信里写道：“这本书实在是太难卖了，希望您帮我说些好话。”
总统看完书后觉得还不错，就在书上写下了“这本书不错”几个字，并把书给书商寄了回去。书商收到总统的回复后非常高兴，他把书挂在店里最显眼的地方，并且把这本总统作出好评的书介绍给每一个来到店里的人，果然，这本书非常畅销。
尝到甜头之后，书商决定再让总统帮一次忙。于是他把第二本书寄给了总统。这时，总统已经知道书商借他的影响力大发其财的事情了，这次收到后，沉思片刻，就在寄来的书上写上“这本书实在不怎么样”，然后寄回给了书商。
书商看到回复后，依旧非常高兴。他对每一位来客介绍说：“这是一本总统认为实在不怎么样的书。”结果这本书比第一本书更加畅销。
这个消息很快就传到了总统的耳朵里，正当总统哭笑不得的时候，收到了书商寄来的第三本书。这次总统吸取了前两次的教训，没有对书作出任何评价，而是把书原封不动地给书商寄了回去。
然而让总统意想不到的是，这次书商对客户宣称的却是：“这是一本总统都没有看明白的一本书。”于是这本书迅速大卖。
书商借用总统的影响力进行炒作，这种方式既经济又实惠。首先，这种借势炒作的成本几乎为零，书商在炒作中基本上没有什么投入；其次，书商借用总统的影响力来炒作收到显著的成效。
这个炒作例子从另一方面也说明了一个道理：炒作的效果关键在于创意，在于是否抓住人心，而不是只靠用钱来堆，而这一点，往往是被企业管理者忽视的。
很多企业会花大价钱在繁华的地段为企业进行宣传，同时其他的一些企业也在周围作宣传。这种情况下的宣传通常是没有什么效果的。因为人们的注意力都被繁杂的环境分散了。
作为企业管理者要明白，好的炒作应该能够一下子打动消费者的心，让消费者轻易接受，而不是通过反复宣传，让消费者产生厌恶。
管/理/心/得
会借势，巧借势，懂造势。在如今的社会里，特别是在商场，对于一个管理者来说，其最大的优势并不在于财力、物力、管理能力，而在于巨大的影响力。有影响力，对内对外都是一种感召，能够吸引资源，又能够使自己的企业被大众、业内广泛地认可。
8、 磁铁效应：让客户认同你的品牌
现如今的市场中有这样的现象，许多的交易不再是以贵与贱、好与坏来作为参考标准，而是以喜欢或者不喜欢作为标准来进行衡量。
品牌是一个无形的营销资产，是市场竞争中的王牌，是取之不尽、用之不竭的力量源泉，它会像一块磁石一样吸引着消费者的注意力。当消费群体认同了一个品牌，也就认同了营销者以及其产品、文化，更意味着营销者赢得了消费者，赢得了市场。
许多人购买品牌产品的时候，他们买的不过是一种心理安慰，品牌在他们看来不仅是质量的保证，更是一种身份和地位的象征，它能够带来一种潜在的附加值。在这样的商业环境中，企业管理者应该把商品的品牌放在第一位，至于商品的价格已经退到相对次要的地位了。可见，在这种消费心理影响下，一个成熟的品牌会产生巨大的价值。
那么，如何才能树立起一个品牌呢？品牌的塑造需要时间，一个品牌在人们心中树立形象的过程其实就是人们认同它的过程。这期间有两点最为重要：第一，坚持不懈地宣传；第二，产品本身具有强大的竞争优势。而一旦品牌建立起来，它就不仅仅是个商标，它本身就会有巨大的价值。同时，也会具有其独特的文化内涵和定位，而这种内涵和定位，就是一个品牌最大的卖点。
在1940年，百事可乐曾经打出“五美分买双份”的促销广告，让可口可乐手忙脚乱，但是由于这两者在色泽、配方、口味上都非常相似，百事可乐作为“后来者”总是无法颠覆可口可乐的“正统”形象，因此，一直被强势的可口可乐压制着。
1972年，波塔什担任百事公司广告部高级副总裁，他开始为“百事”打造独特的品牌价值。
在波塔什的品牌解读中，“百事”永不褪色的年轻味道和凸显个性的精神气息模糊了人们彼此之间的年龄界限，让消费者得到了非同一般的心灵体验。很多人认为波塔什创意的意义就是为可口可乐制造了一个真正的对手。
其实不然，波塔什成功的品牌运营诞生了一种新的成长方法——依靠品牌的异军突起赢得客户的认同，战胜自己的对手。面对品牌发展的困境，波塔什认为应该从品牌定位入手，找到市场空间，进而赢得消费者的认同，才能挺进市场，获得品牌的突破。
首先，波塔什深入细致地对“可口可乐”的品牌进行了分析，他认为可口可乐的定位是“老成、保守、迟钝”，代表的是美国正统的社会心理。了解到了这种情况之后，波塔什巧妙定位，决定以青春活力为主题把百事可乐的品牌定位于“年轻一代”。他转变过去“品牌宣传注重产品本身”的思维，认为品牌的宣传应聚焦于客户。品牌只有关注客户，才能更好地解读客户的心理，才能给客户更好的消费体验与享受。如果不把“百事可乐”当成饮料，而是把它作为性格的表达方式，那么消费者就会很快对“百事可乐”产生好感，因为这样已经消除了消费者与品牌之间的障碍——饮料概念，使得消费者直接与品牌进行心理沟通，这样就能迅速唤起消费者的认同。实际上，这种理念已经不是销售饮料，而是在交流、谈心；也不是身体的体验，而是让消费者拥有全新的心理体验。
于是，“动起来！你是百事一代！”的口号应运而生。在品牌的宣传过程中，“百事可乐”倡导一种年轻而张扬的生活方式。“年轻、活力、动感”的消费体验模糊了人们的年龄概念，让消费者感受到“只要心灵年轻，就永远年轻”。一下子，百事可乐的销售量迅速上升，而百事可乐的消费者则被称作“百事一代”。
波塔什在接受《纽约时报》采访时说：“百事之后，再也没人胆敢给一代人冠名。”而“百事可乐”的品牌自此成为了“青春活力”的代名词。此后数十年来，百事可乐几乎一直沿袭着波塔什所勾画的战略，从“新一代的选择”到“渴望无限”，这些都是“百事一代”内涵的不断延伸。
毋庸置疑，百事可乐的突破源自于品牌的准确定位，最为重要的是“百事一代”不仅造就了百事可乐今日的气象，而且还对可口可乐的形象产生了影响，使得可口可乐也越来越倾向于“青春活力”。
“百事可乐”品牌定位的强势吸引效果就是由客户认同感的改变所造成的。
客户的内心已经被“青春活力”所征服，自此影响了一代又一代人的消费体验，真正把“百事可乐”的品牌价值观植入到了消费者的心中。
企业管理者应该明白，品牌就是市场的保证，它可以影响消费群体，用自身的品牌文化给人们一个消费的借口和理由。但是，作为企业管理者要明白这一点，品牌的最终意义在于，它是优质的质量和服务的象征，只有在质量和服务上都达到客户的需求，品牌的价值才能显现出来。
在1930年，德国大众汽车公司建立之初，不仅高度重视汽车技术上的不断创新，还把“用户的愿望高于一切”的服务宗旨纳入到经营理念中。
在汽车服务技术方面，大众汽车公司广泛利用诊断技术，使用现代化的设备，从而更好地组织完成订货。这些变化表明，为用户服务的重点已由过去以用户的汽车为中心，转向以用户本人为中心——“用户的愿望高于一切”。
大众汽车公司经常关注用户的信息反馈，每年在欧洲进行一次用户对本公司服务满意程度的调查，平均每年收到50万条意见。公司的服务部门现有一个世界网络，由1.2万个服务站组成，有16万个工作人员，为3000多万用户服务。大众汽车公司也有一个独特的供应和运输组织，除特殊情况能立即完成订货外，限制完成时间为24小时。备件供应系统登记全部备件供应情况，在这种信息基础上为德国和欧洲其他国家的汽车服务部工作的几个销售中心的电子计算机，根据时间、品种和数量自动规划全部必要的供应。使各服务站负责人免除了各种计划、拟定和分发订货单的工作。供应工作由在世界各地的几个销售中心、98个进口商标和大汽车公司子公司实施，每天从工厂开出装载备件的火车车厢，35辆载重汽车和10个集装箱。
从1986年开始，签署过长期服务合同的车主享受过不少优惠，大众汽车公司服务部承担用户在一天24小时任何时间内蒙受的全部损失——牵引、提供替用汽车，支付发生故障时在汽车里的所有人的寄宿费等。
“大众汽车”之所以能受到消费者的信任，是因为大众汽车公司坚持“用户愿望高于一切”的经营理念。一种品牌在市场竞争中只有不断地提高服务水平和服务质量，才能长期立于不败之地。
管/理/心/得
打出自己的品牌。对于有抱负的管理者来说，事业的成功绝不仅仅意味着“赚了些钱”那么简单。要想在事业上有更大的发展，就必须树立起自己的品牌。
