快速的成本反应是确保汽车电子企业利润的关键。随着汽车整车厂商产能的不断增加，同质化竞争的不断加剧，整车的利润也在不断下降，整车厂商把成本降低的压力也传递给汽车电子供应商。汽车电子企业要确保利润，必须具备快速的成本反应能力。
航盛已经建立了成本领先和快速反应的比较优势，在与国际汽车电子巨头的市场竞争中并不落下风。
在成本创新方面，航盛采用了两步策略。一是结合技术创新和供应链的管理提高核心竞争力；二是将低端产品制造转移到二线城市，领先竞争对手完成产业布局的策略。
快速反应也是航盛员工“顾客第一”的理念和拼搏精神的体现。这其中有太多令人感动的事情。比如，为了及时完成某个产品的供货，生产线上的一些员工可以坚持两三天连续工作不回家。负责原材料和零部件采购的一些员工到供应商处催货，一待就是三四天，货品不达到要求，员工就不离开那里，帮助供应商改进。为了做产品的试验，有些员工放弃春节休假与家人团聚的机会，去日本出差，家人没有埋怨，还在心中盼望亲人在异国他乡产品试验顺利。
5．坚持文化创新，是航盛持续发展的动力
航盛从成立至今，从未停下文化创新的脚步。从成立之初依赖于企业领路人的小作坊式的管理模式，到一定规模时依靠管理团队和制度流程的管理模式，再到现今更依靠制度流程和企业文化的管理模式，每一次的转变都伴随着文化创新的巨大变革。变革约束创新的思维观念，打破原有文化模式。最突出的是民族观、市场观、竞争观、社会观。
民族观。航盛着重培养全体员工的历史使命感，高举民族汽车电子产业大旗，以打造中国汽车电子航母、引领科技生活新潮流为企业使命，以诚信、专注、拼搏、创新为企业精神，坚持科学、持续、稳健、和谐的发展观。在这种民族观、历史使命感的指引下，公司顶住了种种诱惑，多次拒绝了跨国公司优厚条件的收购。
市场观。强化全员市场意识，树立“顾客化”的管理理念，打造快速响应能力。
———“顾客化”管理：为顾客提供最好的服务，不断提高顾客的满意度，不断地为用户提供增值服务。从微观而言，“顾客化”管理，要求企业内部管理做到：下道工序是上道工序的顾客，上道工序必须提供最好的服务给下道工序。从产品的供应链而言，生产部是采购部的用户，采购部必须提供优质、准时、定量服务。
———快速响应能力，包括两层意思。第一层意思是根据市场需求不断快速响应客户需要，进行产业结构升级。第二层意思是搞好服务，建立强有力的服务链和产业链。航盛将在3年内建立以深圳、北京、上海、广州、武汉、成都、西安为服务中心的全程、全网、全系列、全覆盖的信息服务系统，服务范围包括20个省会与400个二级城市，以5S执行细则和信息服务标准向用户提供不间断的服务。
航盛与重点供应商、关键供应商结成战略伙伴，荣辱与共，与车厂同步开发，同步对车厂服务，使得整个产业链升级。
———建设高素质的销售队伍，第一，抓销售人员的选择，从事销售工作的人员首先要品德好，其次是业务素质和攻关能力。第二，抓销售队伍的培训。建立定期培训制度。要求他们每年读一本指定的市场营销方面的书籍等。第三，制定科学的、既坚持原则又适度灵活的销售政策，一是以业绩挂钩；二是特殊市场，特别对待。
竞争观。敢于竞争、善于竞争。致力于经营国际化，以全球的视野走国际化之路。航盛电子在发展汽车电子产业初期就瞄准国际知名企业，积极引进国外先进管理经验和技术，以国际规则和国际标准提升汽车文化理念和吸收创新能力。在打造国际化的技术、质量体系、管理和人才队伍上下功夫；通过QSTP战略，航盛电子实现了与全球汽车产业巨头的全面对接，提高了市场竞争能力，敢于与跨国名企进行巅峰对决。最典型的是航盛与松下的三次较量。第一次是2001年东风蓝鸟汽车的车载CD；松下是蓝鸟在日本的“原配”供应商，他们本来以为在中国也十拿九稳，没想到东风蓝鸟选择了航盛。一套多碟车载CD系统，松下的报价是3800元，航盛是2800元。一套便宜1000元，技术上又没有太大差距，客户当然愿意选择航盛。第二年，东风蓝鸟推出新车型，松下再次投标，不想又败在航盛手下。2004年，一家跨国整车公司的车载音响面向全球招标，松下和航盛又一次狭路相逢，结果航盛又赢了，得到了一份5年提供200多万套汽车电子产品的大订单，松下又败在航盛手下。
社会观。航盛公司具有“以人为本、充满活力、科学发展、服务社会”的基本特征，自成立以来秉持“合作共赢、回馈社会”的企业宗旨，做到了企业发展、员工富裕、社区关系融洽、清洁生产、服务社会、履行企业公民的社会责任，17年来在解决就业、为国家创汇、纳税方面做出了应有的贡献。据不完全统计，航盛公司产值15亿元时，带动上游企业实现产值近百亿元，就业机会8000余个。发展起来的航盛，回馈社会不遗余力。在革命老区江西设厂，带去了产业、项目、就业机会、税收，以及勇于创新的观念。
航盛公司搬入新工业园后的两年时间里，带动周边众多工业园及配套设施快速建设，极大地繁荣了地区经济，增加了地区就业，促成了新开公交路线。同时航盛在集团内部先后组织为海啸灾区、粤北灾区、地震灾区多次捐款，为江西老区捐资助学；广泛开展知识竞赛、文体活动、扩充图书室藏书量，改善学习环境，丰富了员工的业余生活，营造积极向上的氛围，员工满意，家庭满意，社会满意，促进了家庭和社会的和谐发展。
在改进生产和管理方式推动企业节能减排中取得成效。航盛以调整产品结构、加快技术进步为根本，以淘汰落后产能，大量应用节能减排技术为主要手段，以提升内部管理水平，建立健全企业内部节能减排的激励机制为制度保障，动员全体员工参与节能减排活动。
（二）航盛发展的内动力是有一个好班子
航盛的发展得力于有一个好班子，表现在：
1．好战略。总体战略目标就是围绕着打造世界级、国际化的汽车电子优秀供应商。世界级就是整个QSTP在质量、体系、服务水平、技术开发同步能力方面，以及在成本的可持续综合技能方面能够跟国际接轨，要纳入国际标杆企业进行衡量，最终能够有地位、国际化，未来不仅在中国市场有一席之地，在国际市场也有一席之地，尤其是汽车电子。汽车终端产品平台上，至少能够获得全球采购的1／10份额。17年来，航盛发展有3个步骤：一是从成立之初到2000年，年产值从数百万元上升到1亿元；二是从2001年到2007年，实现年产值从1亿元到20亿元的飞跃；三是航盛的“8年规划”阶段，也就是从2008年到2015年，年产值要从20亿元到突破100亿元。
2．好思路。总体思路：以汽车电子为主体，以航空航海电子和铁路电子为两翼的发展思路，在引领汽车电子科技的同时，未来将跻身中国的航空航海电子科技和铁路电子科技发展。
从成立之际的“打阵地战，攻主战场，交大朋友”的市场营销思路，到所谓“借船出海”、“借梯登高”、“借鸡下蛋”、“借腹怀胎”的“四借”策略；从1996年提出“技术创新，企业升级”的发展思想，到通过航盛的资本手段、管理体系和市场网络，整合有技术能力、有市场网络的中小企业纳入航盛集团旗下做强做大实践；从“十一五”的打造低成本、高质量、高性价比优势，提升快速整合资源的能力，最终获得竞争优势，在国内音响平台方面获得1／4份额，到2010年将获得400万台规模，综合竞争力将进一步增强的发展路径，到“十二五”在技术投资、技术引进、技术平台建设方面进一步加大投入，把重点投在研发上，靠技术优势占领市场，通过长期的技术积累，最终占领制高点的雄心壮志。每一个阶段，都有清晰的思路，保证了公司的快速健康发展。面对金融危机，他们提出了3个转变的战略思路：从经营向经营管理型转变，从速度向速度效益型转变，从规模向规模实力型转变，逆势而上，年度收入同比增长20％，年度利润同比增长50％。3个转变的战略思路得到了温总理的赞许。
3．好团队。公司高层领导11人，10个有硕士以上文凭，平均年龄39.63岁；二级公司领导人中，70后的有4个。他们年富力强，富有极强的使命感和社会责任感，强调以才为重，以德为先，欲成大事，先学做人；富有极高的团队精神和作战合力，人品素质好、知识结构优化配置，团结齐心；富有极大的凝聚力和感召力，在群体中有威信。
4．好精神。航盛的班子最突出的是有企业家精神，一是民族精神，把“打造中国汽车电子航母，引领科技生活新潮”作为自己的历史使命，谋求的是国家利益。航盛在发展的过程中，耐得住寂寞，经得起眼前的各种诱惑，站在国家和民族的根本利益立场上，从企业发展的战略高度慎取舍，求根本。曾多次拒绝“一夜暴富”的机会。法雷奥、博世、西门子等汽车电子巨头，看到航盛的实力，纷纷找上门，提出以优惠的条件与航盛合作。2001年，西门子VDO提出收购航盛，出资是原始投入的30倍。杨洪和他的经营团队不费吹灰之力可分到几辈子也用不完的巨款。可杨洪等人执意打造自主品牌，并没有因此而动摇。二是创新精神，坚定不移地推进五大创新。三是专注精神，专注拓展市场，专注提升品质，专注铸就品牌。四是拼搏精神，艰难拼搏、苦练内功，在市场经济的大潮中杀出一条血路。1993年，汽车电子市场发展不成熟，新进入者饱受质疑，企业内部缺兵少将，产品技术资料严重缺乏。为了解决产品研发中的技术难题，专业技术过硬的杨洪带领年轻的技术团队拆开线路板，从实物反推技术图样，做出样品后再调试。为了开拓市场，杨洪亲自背着产品四处联系市场。有一回，客户在7楼办公，杨洪背着几台产品爬上爬下，感动了用户。
