两个月按时交货，市场反映火暴，客户的订单纷纷涌来，而有的交货期只有12小时。生产线上的人员往往已经是人困马乏，但不得不连续作战。甚至连总部周边的人员也动员起来，下班后进到车间，站到生产线上加班赶货。没有单位、部门、级别的界限，只有一个共同的目标：以最快的速度把货交到客户手里。
P80赢得了客户和市场的认可，客户又把改进产品P79的订单交给了富士康。其连接器的线材更细，零件更多，线材就像头发丝一样细。不过这时候，客户同意了富士康提出的制程改善方案，新的作业流程使生产更加顺畅，节约了大量人力和时间。
产品进一步更新换代，Q26又代替了P79。Q26要求把所有线材全部焊接在插件上，而每个插件的距离只有0.3mm，焊接难度相当大，焊接人员的培训又成为当务之急。
从P80到P79，再到Q26，苛刻的客户让刚刚进入准系统领域的富士康喘不过气来，但在逼迫之下，保质保量按时完成订单，也让富士康经受住了客户和市场的考验，从而在准系统和系统领域勇往直前。
时间=成本
戴尔就是富士康以速度赢得的客户。
戴尔选择供应商有四项标准：运送能力、库存周转速度、对我们全球营运的支持度、透过网络做生意的方法。这四项能力都决定了速度。
另外，面对市场快速变化、需求量剧增，戴尔不但要求供货商快速运筹，更要求供货商的“高速产能”。所以戴尔坦承：“我们寻求供货商的关键要素之一，就是‘弹性’。”戴尔认为，它们每年可以快速成长50%，而且它们的需求不能把代工厂的产能占据得太离谱。戴尔的采购人员会坐下来和供货商谈，“我们的预测显示，现在需要470万个零件，但也可能会增加到580万个，你们的产能有多大？盖一座厂需要多久时间？你们做得到吗？我们会消耗你们产能中的多少比例？如果产品组合从15英寸屏幕改为17英寸的时间比我们预期的还要快，或是我们还需要更多的量，那你们要如何应对？”
戴尔采取直销模式，就是争对全球市场快速变化的应对抉择。计算机销售的速度越来越快，让产品在市场停留的时间越来越短，因此，为全球品牌服务的代工供货商，也必须跟上这样的脚步。
时间等于成本。戴尔利用一套叫做“投入资本回报率”的衡量标准，来计算每一个零组件和每一个供货商之间的成本关系：从距离到时间的成本，都能从中算出。以PC零组件价格为例，平均每一星期降低0.5~1个百分点，所以戴尔希望能在最快时间内，把产品交给需要的顾客。
因此，戴尔公司高层曾感叹：“我们已经快变成卖菜的了。”“青菜”这一生动比喻，指的不胆是产品价格越来越低，还在于强调手上的产品如果不赶快卖掉，将会马上成为一堆“废铁”，电脑就像新鲜蔬果一样不能久放。
把物流中心建到客户身边
如何快速调整、满足戴尔等客户“快速”、“弹性”的需求？富士康的办法就是把物流和信息中心建到客户身边，缩短与客户的距离，也就是缩短与市场的距离。富士康把这个物流信息中心称做“e－Hub”。
Hub，主要是发货中心仓库，也就是物流中心的概念。富士康把“Hub”直接建在客户旁边，一方面给客户提供快速服务，另一方面客户自己不用增加备料的负担，要用时，就直接由富士康快速提供，降低成本。
富士康的Hub，往往和自己各地的组装生产线只有一门之隔，生产线做到什么程度，零件就可以提供到什么程度，而货物一旦跨过仓库大门就等于出货，可以开始向客户计账。Hub其实就是一个小型物流公司，靠出货进货的“周转率”来自负盈亏，生产线只要拿到零件，几乎就等于出货，库存等于“零负担”。
Hub其实也就等于是客户的发货中心和仓库。客户享受到的最大好处之一是，能够不承担零组件库存的风险，而只享受其成本下降的好处。
比如，芯片组、中央处理器、内存等关键零组件的价格非常昂贵，跌价也狠，Hub如果管理不善，光是货物折价的因素，亏损就在所难免。富士康投资上亿元人民币建立信息平台，并且自己开发了软件，用“e化”来预测库存，掌握进货进度。因此，“e－Hub”的存货不会超过两天。
“只要停留超过15分钟，就要入仓管制！”郭台铭认为不管是零件、物料、组件还是半成品，只要出了发货中心，还没有成为成品出货，都要在计算机上管制、随时查得到流向。而“出货”、“销货”也都定义得相当清楚，“出货”是制造地到发货仓，对客户尚未收钱的一段；“销货”是发货仓到客户仓，对客户收钱的那一段。“e－Hub”快速周转，周转量非常巨大。每周有超过100个货柜的零组件在此交汇进出，富士康的e-Hub甚至还能够发货给其他组装厂，增加流转业务量。
48小时设计接力
除了在客户身边设立“e－Hub”，富士康还靠近客户建立研发中心，提高产品设计能力和样品快速提交能力，甚至参与客户研发设计。
为了最大限度地提高开发新产品的速度，富士康还建立了全球48小时远程互动设计体系。比如，透过互联网，位于美国西岸的开发设计部门下班就寝时，有16小时以上时差的亚洲正好上班，身处美国的工程师在下班前，将设计重点告知远在大陆或台湾即将上班的设计工程师，继续以接力赛的方式完成设计，而第二天美国工程师上班时，设计稿已经传回办公室，甚至做出样品实验，而中国大陆的工程师也经过一天的劳顿进入梦乡。不少产品，经过48小时的接力设计就能完成。
982”速度
富士康的速度不断挑战新高度。
48小时完成产品设计。
24小时试制出样品。
6个星期量产新机种……这些都是全球IT业创纪录的速度，无人能够挑战。
富士康进入准系统接下P80订单时，出货时间是两个月，后来进一步提速，能够在6个星期内生产出一个新机种，把时间缩短到一个半月。而其他公司一般约需四个月，速度慢了一半多。速度的提升带来的效益是巨大的，不仅在于能够赶上市场的节拍，快赚多赚钱，还大大降低了成本。1998年，康柏这样的公司，存货最多八周，现在一般富士康的客户只要存一个星期就够了。因为不管是美国还是欧洲，富士康都能在一星期内补货。
在快速量产新机种的过程中，富士康强大的模具能力发挥了神奇功能。“单是一个电子机壳产品，大大小小的模具大概要50~60副，彼此的大小尺寸还要搭配，而富士康要做到全球三大洲都有出货地点，就等于要开三套模具，准备一百多副，做好以后，马上就可以制造出上百万个产品。”郭台铭的自信源自强大的实力。
另外，中国昆山“I/O”连接器部门在1999年以后，也都成立了“加速加工中心”，帮助客户处理专门应急件、零星修改件和夜间急件，而像Cable模具方面，从设计、开模、试模到送样都提供“24小时项目”形式支持。富士康高层骄傲地说：“我们不但有大厂的支持和制度，也有小厂的价格优势和弹性。”
特别是，客户对交货期的要求已经越来越苛刻。进入21世纪，经过上一波景气的谷底之后，台湾产业最大的特色，就是订单来得又快又急，直接考验台湾厂商的生存能力。根据有关部门的资料，台湾在1998年时，从接单到出货，平均要花32.7天；至2001年，已缩短至27.3天。其中，电子业更降至19天，将近一半。
台湾电子大厂早就做到了“853”的境界：85%的产品在3天内出货。现在一般都可达到“985”，那98%的出货在5天内完成，这也是台湾产业能够独步全球的能力。不过，某些公司的CEO已发出不平之鸣：“现在单子已经苛刻到不合理的地步了！”更有CEO指出，过去还有12天的出货期，现在3天就要求出货，“这对台湾厂商来说，简直就是一种成本负担！”
而富士康已经做到了“982”的境界：98%的产品在2天内出货。
“速度快的人赚钱，速度慢的人卖库存。”郭台铭常说。
卖最新的科技产品，只要一般的业务员就够了，“但是，卖库存，一定要最优秀的业务员才卖得出去。”而这种优秀业务人员的薪水成本又比较高。
一来一往之间，就决定了企业的竞争能力。
