2005年底，戴正吴发表《竞争永续，挑战日新——再谈竞争》的感言。他说：“竞争就是挑战，竞争与挑战是密不可分的。何谓挑战？挑战就是与自己所订的目标竞争，与自己组织所订的目标竞争。竞争来自于机会与威胁。竞争力是成长的基石，也是科技与创新综合运用绩效的表现。竞争要持续加强就如同一个个齿轮般持续推动，动能越来越大，绩效则越转越出色。”
快到库存为负数
业绩每年至少增长30%，实际上增长的幅度必须超过30%。
因为产品平均售价每年下降30%，所以只有每年增长不少于30%，才能保证利润不降低。戴正吴进一步分析郭台铭提到析克服“平均单价每年下降30%”对于成本的意义。
“当产品定价下降30%，你首先一定要让订单数量增加30%以上，接下来再多拿下超过30%的订单，才能增加三成营收，但问题是你一定不可能增加30%的人力！”这完全要靠管理的能力，意味着你几乎要靠原来的人力继续成长，否则没有办法增加利润。
高速成长，还要做到均衡生产，这是管理的最高境界。富士康让人佩服之处是，“在生产线上，许多产品我们不但没有库存呆账，而且库存甚至是负的”。
为什么库存会是“负的”？戴正吴解释：主要就是备料零件一进发货库房，就被领走，甚至时间还没到，下一批出货单已到了发货库房。这要归功于富士康最严格的会计查核系统，要是备料到了一定时间（这段备料时间比一般业界要短很多）还没有出货，就会马上被打成库存滞料，先折价一半。所以，要是没有准确计算进货出货的时间，严格执行时间表，财报上的业绩就会很惨，所有人年底都不会拿到奖金。富士康的生产单位几乎都有这种从进货到出货，准确达到预定数目的功力。而为实现消化库存，达到零库存的目标，生产制造的速度也是非常关键的。
另外，高速增长和扩大规模也是另一项可以克服“平均单价每年下降30%”的因素。规模大，富士康进货的价格能就比一般小厂的折扣要低。一次订两万个零件，一定比一次订两百个的折扣要低，再加上购买的次数越来越频繁，达到一定的量后，折扣更低。因此，富士康买的东西，一定是最便宜的。这也是“规模经济”的好处。
速度本身就是成本。因为早出货一天，早上市一天，价格就可能少降低一些。这也是富士康所要追求的与其他公司差异化最大的地方之一。对于富士康来说，真正的成本，不只是看得见的机器、厂房、原料和人工，还包括所有组装、物流和人员训练等等。
戴正吴分析，管理学者利莱维特别指出，成本领先来自规模经济、范畴经济、学习曲线效果及产品设计与制程技术。其中，速度来自“学习曲线效果”及“产品设计与制程技术”的完美结合。
速度和规模的提升对于富士康的特殊意义还在于，富士康每进入一个产业，都不是领先者，不是喝市场高利润的“头啖汤”，大多选择顷产品开始出现滞销的时候，才进入这个领域。这个时候进入利润微薄，只有大规模才有利润，而且如果不能够一举大规模杀进，在市场也很难有什么声音，很快就会被市场大潮淹没，根本没有立足之地。因此，只有一下子把规模提升到最大程度，才能引起市场的震撼，才能形成市场优势。这就是靠速度来带动规模。
边建厂边出货
虽说富士康速度快得没有原料和产品的库存，实际上有的时候，速度快得让富士康还没来得及盖仓库，哪来的库存？这还不足为奇，速度最快时，生产制造的厂房都还没有盖好，一边建厂一边出货。
这种事情一直到现在还在发生。所以有揭露富士康黑幕的报道说的“200人住在一间厂房里”可能是真实的情景。因为事业增长过快，需要招聘大量人员，深圳龙华一年就增加几万人，住的地方根本难以一下子解决，大家临时挤一下，这种情况是难免的。
说到边建厂边出货，富士康人都会说到当年PCE事业处成立时的情景。
因为与美国一家电脑公司签订了供货订单，才临时上马成立这个事业处。这项业务制造需要大量厂房和土地，也需要大量员工，厂址自然要选在大陆。
接到订单之后，有关人员去美国进行产品研发的接洽工作，也有人员在台北进行关键元器件的采购，准备产品研发，另一部分人员则来到深圳，勘察土地，为PCE选定制造中心用地。从土地勘察到确定下来，工作进行得非常迅速，所有手续在两个月内完成，之后龙华科技工业园就破土动工了。
厂房日夜赶工，基本框架建成后，设备就已经安装调试好，随即员工上线，开始生产。这个时候，厂区内除了这栋厂房，就是工地，其他别的设施也没有。新厂建设两个月后，第一批产品就已经从生产线上下来，装箱上船运往美国了。
订单大量涌来，一两栋厂房根本满足不了订单需要。所幸，可以到别的地方租厂房，安上临时生产线，进行加班赶货。不论采取什么办法，也不能耽误了交货时间。
当年富士康的烤漆厂厂长李清墩回忆说，他是刚刚被招聘到富士康就来到深圳龙华的。当时条件艰苦，连吃饭都是问题，没有做饭的地方，也没有吃饭的地方。饭是在外面做好，用车拉到工地的，大家就蹲在工地上吃饭。大家日夜赶装机器，又缺少必要的工具，只能靠人抬肩扛，累得半死。
“董事长第一次来，是来催工期的。看了我们的安装进度，说对我们有80%的信心。第二次来，机器已经安装好了。董事长说，只要我保证3天后能生产出产品，我回台湾他帮我开车。”十多年过去了，李清墩每每说到当年的情景，还是激动不已。
也就是从那个时候开始，富士康拥有了自己的一支营建队伍——富士康科技集团营建事业处，每天每年不停地为富士康建造厂房。十多年过去了，在深圳、北京、昆山、杭州、山东、山西、台湾、匈牙利等地建起了一栋栋厂房，建成了一个个科技工业园区。用自己公司的营建队伍搞建设，就是因为他们对公司的建筑了解，建设速度快，质量放心，材料、资金也节省。
速度决定客户
交期就是命令，命令如山，只能提前完成，没有拖后的理由。因为交期是对客户的承诺，克服千难万险，也要完成任务。
2001年，美国一家公司把P80电脑的订单交给了富士康，这差不多是富士康进入准系统领域最重要的订单。P80外形独特、别致、优雅，集机构、各种金属零件、高抛光不锈钢材为一体，共有零组件300多个，涉及冲模、塑胶模、压铸模、金属材料、塑胶材料、黏性材料、润滑剂、金属抛光、组装加工等到多个领域，结构极其复杂，共有300多道工序，材料采购涉及美国、欧洲、日本、台湾、东南亚等到多个国家和地区，但交货期却非常紧急，从产品设计开发到量产和大量出货，仅有两个月的时间。还有，跟客户的沟通非常困难。比如，设计富士康提出了更为简单的能够节省60%时间的制程，但客户坚决不同意有任何改变，并且还不断提出一些苛刻要求。
P80在生产制造过程中遇到了很多意想不到的问题，比如供应部件不稳定、经常缺货、制造复杂、品质要求严格等。这一产品表面全部为精抛光处理，不准有碰伤、刮伤，制程要求复杂。生产中就打破作业的常规模式，制作了一种泡沫保护盒，生产时将产品放入盒子，金属部分全部保护起来，只留下需要加工的部分，加工时直接在流水线上将产品拖到面前即可，不用手去拿。这样作业时员工就没有任何顾虑，不用担心碰坏产品，作业效率大大提高。
由于制程复杂，发现问题追溯困难，出现异常现象不能直接反映出来，在制程中就采用了管制卡，对各个岗位作业的品质及效率进行管控。每一台产品都有一张管制卡，把所有的岗位工序全部显示出来，员工生产完后，找到相应的工站签上工号，产品一旦出现问题，就能直接找到责任人。
诸多问题都是临时发现、现场解决。那段时间，负责的高管几乎是吃住在车间，一天只睡四五个小时。
